{"id":422,"date":"2022-11-01T14:01:05","date_gmt":"2022-11-01T12:01:05","guid":{"rendered":"https:\/\/blogi.eoppimispalvelut.fi\/digitiimi\/?p=422"},"modified":"2022-11-01T14:25:01","modified_gmt":"2022-11-01T12:25:01","slug":"422-2","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/blogi.eoppimispalvelut.fi\/digitiimi\/422-2\/","title":{"rendered":"Uusi normaali on l\u00e4hi- ja et\u00e4ty\u00f6n tasapainottamista"},"content":{"rendered":"

[et_pb_section fb_built=”1″ _builder_version=”4.16″ global_colors_info=”{}”][et_pb_row _builder_version=”4.18.0″ background_size=”initial” background_position=”top_left” background_repeat=”repeat” custom_padding=”0px||||false|false” hover_enabled=”0″ global_colors_info=”{}” sticky_enabled=”0″][et_pb_column type=”4_4″ _builder_version=”4.16″ custom_padding=”|||” global_colors_info=”{}” custom_padding__hover=”|||”][et_pb_text _builder_version=”4.18.0″ background_size=”initial” background_position=”top_left” background_repeat=”repeat” global_colors_info=”{}”]<\/p>\n

<\/p>\n

\n

Kirjoittaja Nelly Korteniemi (TaM) toimii Lapin ammattikorkeakoulussa liiketalouden tuntiopettajana ja johtamisen ja ty\u00f6yhteis\u00f6jen asiantuntijana Digitiimi-hankkeessa. Artikkeli on alun perin julkaistu Pohjoisen tekij\u00e4t -blogissa 1.11.2022.<\/a><\/span><\/p>\n<\/blockquote>\n

Ty\u00f6el\u00e4m\u00e4ss\u00e4 pohditaan nyt, miten ty\u00f6t olisi j\u00e4rkevint\u00e4 organisoida post-korona ja puhutaan uudesta normaalista. T\u00e4m\u00e4 uusi normaali k\u00e4sitt\u00e4\u00e4 erilaisia j\u00e4rjestelyit\u00e4, joihin liittyy et\u00e4- ja l\u00e4hity\u00f6 ja n\u00e4iden erilaiset yhdistelm\u00e4t. Puhutaan hybridity\u00f6st\u00e4, jossa painotukset vaihtelevat teht\u00e4v\u00e4- ja ty\u00f6paikkakohtaisesti.<\/p>\n

Jos hybridity\u00f6t\u00e4 pystyt\u00e4\u00e4n hy\u00f6dynt\u00e4m\u00e4\u00e4n parhaalla mahdollisella tavalla, voidaan ty\u00f6ntekij\u00f6iden tuottavuutta ja ty\u00f6hyvinvointia parantaa. Hybridity\u00f6 ei kuitenkaan automaattisesti tuota t\u00e4t\u00e4 hy\u00f6ty\u00e4 vaan se realisoituu, kun sit\u00e4 johdetaan oikein ja tunnistetaan ty\u00f6ntekij\u00f6iden motiivit valintojen taustalla.<\/p>\n

N\u00e4it\u00e4 motiiveja on selvitelty Ty\u00f6terveyslaitoksen tutkimushankkeessa Kimmoisat ty\u00f6ntekij\u00e4t muuttuvassa ty\u00f6el\u00e4m\u00e4ss\u00e4. Tutkimushankkeen tulokset voi tiivist\u00e4\u00e4 niin, ett\u00e4 et\u00e4ty\u00f6h\u00f6n vet\u00e4ytyminen voi on olla merkki ty\u00f6olojen kuormittavuudesta ja hyvinvoiva ty\u00f6ntekij\u00e4 tulee mielell\u00e4\u00e4n toimistolle. (Kaltiainen 2022)<\/p>\n

<\/p>\n

Ty\u00f6el\u00e4m\u00e4ss\u00e4 pohdittavaksi tulevia asioita<\/h2>\n

Ty\u00f6terveyslaitoksen tutkijaryhm\u00e4 haluaakin nyt nostaa ty\u00f6el\u00e4m\u00e4ss\u00e4 pohdittavaksi asioita niin johdolle kuin ty\u00f6ntekij\u00f6ille. Jos asiat ovat p\u00e4\u00e4s\u00e4\u00e4nt\u00f6isesti kunnossa ja ty\u00f6ntekij\u00e4 kokee ty\u00f6nimua, tulee h\u00e4n mielell\u00e4\u00e4n toimistolle. Haastavat ty\u00f6olot saavat ty\u00f6ntekij\u00e4n poistumaan takavasemmalle ja et\u00e4t\u00f6ihin. Jonkinlaista yhteist\u00e4 pohdintaa suositetaankin siit\u00e4, mit\u00e4 tehd\u00e4\u00e4n toimistolla ja mitk\u00e4 teht\u00e4v\u00e4t ovat ajasta ja paikasta riippumattomia. Johtamisen n\u00e4k\u00f6kulmasta nyt onkin t\u00e4rke\u00e4\u00e4 huomata, miksi ty\u00f6ntekij\u00e4 tekee omat valintansa et\u00e4- ja l\u00e4hity\u00f6n v\u00e4lill\u00e4. (Kaltiainen 2022)<\/p>\n

Ty\u00f6ntekij\u00e4n on syyt\u00e4 pohtia omien valintojen taustoja. Perustuuko halu tehd\u00e4 et\u00e4t\u00f6it\u00e4 jo tottumukseen ja helppouteen, kun ei tarvitse l\u00e4hte\u00e4 mihink\u00e4\u00e4n tai katsoa peiliin l\u00e4htiess\u00e4\u00e4n? Paluu toimistolle voi tuoda uutta rutiineihin ja lis\u00e4t\u00e4 ty\u00f6n mielekkyytt\u00e4. Ep\u00e4viralliset kohtaamiset ja oman tiimin ulkopuolella olevien ty\u00f6kavereiden n\u00e4keminen voivat pirist\u00e4\u00e4 kummasti. Omaa roolia pit\u00e4isi my\u00f6s pohtia osana ty\u00f6yhteis\u00f6\u00e4 ja sen tavoitteita. Ehk\u00e4 valintoja et\u00e4- ja l\u00e4hity\u00f6n v\u00e4lill\u00e4 voisi tehd\u00e4 my\u00f6s muita ajatellen. Vaikka itse ei juuri sill\u00e4 hetkell\u00e4 tukea tarvitse, voi ty\u00f6yhteis\u00f6ss\u00e4 olla henkil\u00f6it\u00e4, jotka kaipaavat kasvokkaista vuorovaikutusta ja apua. (Kaltiainen 2022)<\/p>\n

<\/p>\n

Kaiken taustalla on yrityskulttuuri<\/h2>\n

Johdon ja ty\u00f6ntekij\u00f6iden mahdollisuuksia rakentaa omann\u00e4k\u00f6ist\u00e4 ty\u00f6el\u00e4m\u00e4\u00e4 m\u00e4\u00e4ritt\u00e4\u00e4 yrityskulttuuri. Kulttuuri pit\u00e4\u00e4 sis\u00e4ll\u00e4\u00e4n k\u00e4yt\u00e4nn\u00f6n tekemisen tavat ja uskomukset, jotka vaikuttavat lopulta tulokseen ja ihmisten keskin\u00e4iseen vuorovaikutukseen. Kulttuurin voimavaratekij\u00e4t voivat selitt\u00e4\u00e4 hyv\u00e4\u00e4 tulosta, parantaa yrityksen muutoskyvykkyytt\u00e4 ja sit\u00e4 kautta kilpailukyky\u00e4. Kun kulttuurissa on voimavaroja vievi\u00e4 elementtej\u00e4, toimii se t\u00e4ysin p\u00e4invastaisesti. (Dewar & al. 2018) Erilaiset voimavaratekij\u00e4t motivoivat ja kannustavat ty\u00f6ss\u00e4. Toisaalta kuormitustekij\u00e4t haastavat ja haittaavat ty\u00f6ntekemist\u00e4. Ty\u00f6hyvinvoinnin kannalta kriittiset ty\u00f6olot ja tilanne ovat sellaisia, jossa kuormitustekij\u00f6it\u00e4 on paljon suhteessa voimavaratekij\u00f6ihin. (Tampereen yliopisto)<\/p>\n

Kulttuuri selitt\u00e4\u00e4 yrityksen kyky\u00e4 asettaa p\u00e4\u00e4m\u00e4\u00e4ri\u00e4, toimia niiden saavuttamiseksi sek\u00e4 sopeutumista toimintaymp\u00e4rist\u00f6\u00f6n. Tehokkuutta parantaa systemaattinen ja yhdensuuntainen viestiminen, kyky muuttua ja missio, joka antaa toiminnalle merkityksen. Yhteisi\u00e4 merkityksi\u00e4 luodaan ja toistetaan s\u00e4\u00e4nn\u00f6ill\u00e4, toimintamalleilla ja sosiaalisissa tilanteissa. Viestinn\u00e4ll\u00e4 n\u00e4it\u00e4 merkityksi\u00e4 pystyt\u00e4\u00e4n v\u00e4litt\u00e4m\u00e4\u00e4n ja muuttamaan. Organisaatiolla voi olla virallinen, viestitty kulttuuri, mutta sen sis\u00e4ll\u00e4 voi synty\u00e4 hyvinkin erilaisia tulkintoja. (Frost ym. 1998 s. 5-8)<\/p>\n

Juuri n\u00e4m\u00e4 tulkinnat tekev\u00e4t kulttuurista haastavan johdettavan. Se lymy\u00e4\u00e4 k\u00e4yt\u00e4vill\u00e4 ja kahvihuoneissa eik\u00e4 useinkaan vieraile johtoryhm\u00e4n kokouksissa. K\u00e4yt\u00e4nn\u00f6ss\u00e4 t\u00e4m\u00e4 tarkoittaa sit\u00e4, ett\u00e4 kauniit puheet ja eletty el\u00e4m\u00e4 ty\u00f6yhteis\u00f6ss\u00e4 eiv\u00e4t v\u00e4ltt\u00e4m\u00e4tt\u00e4 kohtaa. Jo ennen pandemiaa toteutetussa kyselyss\u00e4 henkil\u00f6st\u00f6johtajista 70% kertoi tiet\u00e4v\u00e4ns\u00e4, millainen kulttuuri edist\u00e4isi yrityksen tavoitteita. Heist\u00e4 kuitenkin 30% joutui my\u00f6nt\u00e4m\u00e4\u00e4n, ett\u00e4 todellisuudessa yrityksess\u00e4 ei toimita tavoitellulla tavalla ja noudateta haluttuja arvoja. (Turner ym. 2022)<\/p>\n

Suorat vuorovaikutussuhteet ovat v\u00e4hentyneet digitaalisissa ymp\u00e4rist\u00f6iss\u00e4. Hybridity\u00f6 tiivist\u00e4\u00e4 verkostoja niin, ett\u00e4 yhteydet suoriin ty\u00f6kavereihin vahvistuvat, mutta muihin heikkenev\u00e4t. N\u00e4m\u00e4 mikrokulttuurit vahvistavat yhteis\u00f6llisyyden tunnetta, mutta voivat my\u00f6s synnytt\u00e4\u00e4 k\u00e4yt\u00e4nteit\u00e4, jotka ovat ristiriidassa virallisen kulttuurin kanssa eiv\u00e4tk\u00e4 tue sopeutumista toimintaymp\u00e4rist\u00f6\u00f6n. Sen vuoksi on t\u00e4rke\u00e4\u00e4, ett\u00e4 my\u00f6s heikkoja verkostoja pidet\u00e4\u00e4n yll\u00e4 ja mahdollistetaan sit\u00e4 kautta uudistuminen. (Deloitte)<\/p>\n

Ty\u00f6el\u00e4m\u00e4n uusi normaali vaikuttaa kulttuurin yll\u00e4pit\u00e4misen tapoihin. Aiemmin kulttuuria vahvistettiin ja elettiin toimiston seinien sis\u00e4ll\u00e4 suorissa vuorovaikutustilanteissa. Hybridity\u00f6ss\u00e4 sein\u00e4t menett\u00e4v\u00e4t merkityst\u00e4\u00e4n ja yhdist\u00e4v\u00e4n\u00e4 tekij\u00e4n\u00e4 ovat nyt ty\u00f6teht\u00e4v\u00e4t, niiden liittyminen toisiinsa ja tekemisen tapa osana kulttuuria. Johtamisen teht\u00e4v\u00e4 on viesti\u00e4 yrityksen kulttuurista, ty\u00f6teht\u00e4v\u00e4n osuudesta siihen ja eri teht\u00e4vien roolista ty\u00f6yhteis\u00f6ss\u00e4. Ty\u00f6n merkityksellisyys ty\u00f6ntekij\u00e4lle syntyy siit\u00e4, ett\u00e4 h\u00e4net valtuutetaan n\u00e4iss\u00e4 raameissa m\u00e4\u00e4rittelem\u00e4\u00e4n tekemisen tavat ja paikat. (Deloitte)<\/p>\n

<\/p>\n

Ty\u00f6el\u00e4m\u00e4n haasteet n\u00e4kyv\u00e4t ty\u00f6ntekij\u00f6iden toiveissa<\/h2>\n

Ty\u00f6terveyslaitos ja Nuorkauppakamari julkaisivat Johtajuusbarometri 2022 -tulokset elokuussa. Nuorkauppakamarin j\u00e4senist\u00f6lle kohdennettu kysely nosti esiin sen, ett\u00e4 huonoksi koettu johtajuus on yleinen ilmi\u00f6 suomalaisessa ty\u00f6el\u00e4m\u00e4ss\u00e4 ja yli puolet vastaajista on kokenut siit\u00e4 johtuvia ty\u00f6hyvinvointivaikutuksia. Suomalainen johtaminen koetaan vanhanaikaisena, asiakeskeisen\u00e4 ja hierarkkisena. Kokemus johtamisesta on jopa masentavan huono, sill\u00e4 80% vastaajista toivoo johtajuuden mielikuvaan isoa muutosta. Johtajuusbarometrin vastaajat haluaisivat johtamisen olevan tasa-arvoista, ihmisl\u00e4heist\u00e4 ja monimuotoista. Sitoutumista parantavina elementtein\u00e4 nousivat esiin ty\u00f6n merkityksellisyys, yhteiset arvot ja hyv\u00e4 ilmapiiri. (Nuorkauppakamari 2022)<\/p>\n

Huonoksi koettu johtaminen ja ty\u00f6olot n\u00e4kyv\u00e4t esimerkiksi siin\u00e4, miten ty\u00f6ntekij\u00e4t haluavat t\u00f6it\u00e4\u00e4n j\u00e4rjestell\u00e4. Noin puolet ty\u00f6ntekij\u00f6ist\u00e4 kokee, ett\u00e4 ei saa tehd\u00e4 tarpeeksi et\u00e4- tai l\u00e4hity\u00f6t\u00e4. Kun ty\u00f6olosuhteet toimistolla koetaan haastaviksi ja voimavaroja heikent\u00e4viksi, halukkuus et\u00e4ty\u00f6h\u00f6n kasvaa. Ty\u00f6ntekij\u00e4n psyykkisi\u00e4 voimavaroja v\u00e4hent\u00e4v\u00e4t esimerkiksi huonot kehittymis- ja vaikutusmahdollisuudet sek\u00e4 se, ett\u00e4 odotukset suoriutumisesta ovat ep\u00e4realistisia. Et\u00e4ty\u00f6 houkuttaa my\u00f6s, kun ty\u00f6n organisointi on byrokraattista ja ty\u00f6paikalla on rooliristiriitoja. Uupunut tai ty\u00f6holismiin taipuvainen ty\u00f6ntekij\u00e4 haluaa kotitoimiston rauhaan, sill\u00e4 keskeytykset h\u00e4iritsev\u00e4t ja kotona ty\u00f6p\u00e4iv\u00e4\u00e4 voi venytt\u00e4\u00e4 tarpeen mukaan. Vet\u00e4ytyminen ja pitk\u00e4t ty\u00f6p\u00e4iv\u00e4t voivat kuitenkin muuttua ratkaisusta ongelmaksi tilanteen pitkittyess\u00e4. Kun kohtelu on reilua, tasa-arvoista ja ty\u00f6ntekij\u00e4 kokee yhteenkuuluvuutta ty\u00f6nantajaansa, v\u00e4henev\u00e4t et\u00e4ty\u00f6halut ja paluu toimistolle alkaa kiinnostaa. L\u00e4hity\u00f6h\u00f6n haluavat ne, joiden arvio omasta ty\u00f6st\u00e4 on my\u00f6nteinen ja he kokevat ty\u00f6n imua. (Kaltiainen 2022)<\/p>\n

Tyytym\u00e4tt\u00f6myys johtamiseen ja ty\u00f6el\u00e4m\u00e4n nykytilaan ei ole Johtajuusbarometrin esiin nostama ongelma. Euroopan tasolla vain 14% ty\u00f6ntekij\u00f6ist\u00e4 on sitoutunut ty\u00f6h\u00f6ns\u00e4. Kun kokonaisuus ei aukea, ty\u00f6n vastuut ovat ep\u00e4selv\u00e4t ja teht\u00e4v\u00e4n merkitys ei ole selvill\u00e4, syyllist\u00e4 etsit\u00e4\u00e4n johtamisesta. Jos odotukset johtamisesta ja sen toteuma ovat ristiriidassa, aiheuttaa se pettymyksen ty\u00f6ntekij\u00e4ss\u00e4 ja sitoutuminen heikkenee. T\u00e4ll\u00e4 hetkell\u00e4 tilanne on se, ett\u00e4 esimerkiksi saksalaisista esimiehist\u00e4 97% kokee olevansa hyvi\u00e4 johtajia. Samaan aikaan 69% ty\u00f6ntekij\u00f6ist\u00e4 kokee ty\u00f6skentelev\u00e4ns\u00e4 huonon esimiehen alaisuudessa. Vaikka esimiesten kokemus omasta osaamisesta on huipussaan, iso osa heist\u00e4 toteaa, ettei ole saanut mink\u00e4\u00e4nlaista koulutusta ihmisten johtamiseen. (Glifton ym. 2022)<\/p>\n

Ty\u00f6terveyslaitoksen tutkijaryhm\u00e4 tarjoaa hybridity\u00f6tilanteeseen johtamismalliksi palvelevaa johtamista. Palveleva johtaja arvostaa ty\u00f6ntekij\u00f6it\u00e4\u00e4n, rohkaisee heit\u00e4 kehittym\u00e4\u00e4n, arvostaa ja kiinnitt\u00e4\u00e4 huomion yhteiseen hyv\u00e4\u00e4. Yhteis\u00f6llisyys ja mahdollisuus samaistua arvomaailmaltaan samankaltaiseen esimieheen houkuttaa my\u00f6s l\u00e4hity\u00f6h\u00f6n. Reilu kohtelu rakentaa ja yll\u00e4pit\u00e4\u00e4 yhteis\u00f6llisyytt\u00e4. (Kaltiainen 2022) Palveleva johtaminen rakentuu yksil\u00f6n ominaisuuksiin ja siihen, ett\u00e4 johtaja haluaa palvella asiakasta, yksil\u00f6\u00e4 ja organisaatiota. Tulkinta n\u00e4ist\u00e4 ominaisuuksista on hyvin kulttuurisidonnainen. Esimerkiksi Australiassa palveleva johtaja m\u00e4\u00e4ritell\u00e4\u00e4n autenttisuuden pohjalta ja Indonesiassa t\u00e4h\u00e4n liitet\u00e4\u00e4n moraalisia n\u00e4k\u00f6kulmia. L\u00e4hes kaikissa m\u00e4\u00e4ritelmiss\u00e4 kuitenkin nousee esiin se, ett\u00e4 esimies ajaa muiden etuja oman edun tavoittelun sijaan. (Parris ym. 2012)<\/p>\n

<\/p>\n

Valinnanvapaus luo hyvinvointia ja lis\u00e4\u00e4 vastuuta<\/h2>\n

Sek\u00e4 kulttuurin ja johtamisen osalta suunniteltu kokonaisuus ja toteutus n\u00e4ytt\u00e4v\u00e4t olevan ristiriidassa. Ristiriitaisuudet heikent\u00e4v\u00e4t ty\u00f6ntekij\u00e4el\u00e4myst\u00e4 ja sit\u00e4 kautta sitoutumista ty\u00f6h\u00f6n. Ty\u00f6ntekij\u00e4el\u00e4mys on kokonaisuus, joka muodostuu ty\u00f6ntekij\u00e4n ja organisaatiokulttuurin kohtaamisista ty\u00f6suhteen aikana. Ty\u00f6ntekij\u00e4el\u00e4myksen johtamisessa tavoitteena on se, ett\u00e4 luodut odotukset ja k\u00e4yt\u00e4nn\u00f6n toiminta ovat ainakin l\u00e4hell\u00e4 toisiaan. Ty\u00f6ntekij\u00e4el\u00e4myksen muotoilun l\u00e4ht\u00f6kohdat ja ty\u00f6kalut ovat samat kuin asiakasel\u00e4myksen johtamisessa. Nykyisen k\u00e4sityksen mukaan kummassakaan ei ole kysymys vain palvelemisesta vaan yhteiskehitt\u00e4misest\u00e4. Yhteiskehitt\u00e4misess\u00e4 ty\u00f6ntekij\u00e4 on osallisena ja osaltaan my\u00f6s vastuussa siit\u00e4, saavutetaanko ty\u00f6el\u00e4m\u00e4lle asetetut odotukset eli merkityksellisyys, yhteiset arvot ja hyv\u00e4ilmapiiri. (Plaskoff 2017 s. 136-138)<\/p>\n

Kokemusten ristiriitaa lis\u00e4\u00e4 se, ett\u00e4 ty\u00f6ntekij\u00f6iden odotukset ty\u00f6lle ja sen organisoinnille ovat muuttuneet nopeasti pandemian aikana. Odotukset ovat hyvin henkil\u00f6kohtaisia, mutta my\u00f6s yhtenev\u00e4isyyksi\u00e4 l\u00f6ytyy. Ty\u00f6ntekij\u00e4t kaipaavat ty\u00f6lt\u00e4 merkityksellisyytt\u00e4 ja sit\u00e4, ett\u00e4 omat ja yrityksen arvot kohtaavat. Ty\u00f6t\u00e4 halutaan tehd\u00e4 tiimeiss\u00e4 ja samanaikaisesti oman ty\u00f6n arvostuksen pit\u00e4\u00e4 olla jollain tapaa n\u00e4kyv\u00e4\u00e4. Ty\u00f6teht\u00e4vien pit\u00e4\u00e4 olla selke\u00e4sti m\u00e4\u00e4riteltyj\u00e4, jottei rooliristiriitoja p\u00e4\u00e4se syntym\u00e4\u00e4n ja ty\u00f6ss\u00e4 t\u00e4ytyy olla mahdollisuus edet\u00e4 ja oppia. Fyysisten ja digitaalisten tilojen odotetaan antavan mahdollisuuden tehd\u00e4 ty\u00f6t\u00e4 joustavasti senhetkisen ty\u00f6teht\u00e4v\u00e4n vaatimalla tavalla. Ty\u00f6n muotoilu ja ty\u00f6ntekij\u00e4el\u00e4myksen johtaminen tarjoavat hyv\u00e4t ty\u00f6kalut henkil\u00f6kohtaisten tarpeiden huomioimiseen. Osallistuminen ja aktiivinen oman ty\u00f6n kehitt\u00e4minen parantaa ty\u00f6ntekij\u00e4el\u00e4myst\u00e4 ja mahdollistaa my\u00f6s v\u00e4hitellen ylh\u00e4\u00e4lt\u00e4-alas-johtamisesta luopumisen. (Emmet ym. 2021)<\/p>\n

Jos ty\u00f6ntekij\u00f6ill\u00e4 on vapaus valita, haluaa suurin osa tehd\u00e4 et\u00e4t\u00f6it\u00e4 – mutta harvemmat kokoaikaisesti. Et\u00e4- ja l\u00e4hity\u00f6n suhteen halutaan olevan suhteellisen tasainen eli k\u00e4yt\u00e4nn\u00f6ss\u00e4 hybridity\u00f6 kiinnostaa ty\u00f6ntekij\u00f6it\u00e4. Aiemmin kokoaikaisesti et\u00e4ty\u00f6ss\u00e4 olleista noin puolet on halukkaita jatkamaan et\u00e4n\u00e4. Toisaalta heist\u00e4 se toinen puoli haluaisi mahdollisuuksien mukaan tehd\u00e4 t\u00f6it\u00e4 my\u00f6s toimistolla. Ty\u00f6terveyslaitoksen kyselyyn osallistuneista yli puolet oli sit\u00e4 mielt\u00e4, ett\u00e4 et\u00e4- ja l\u00e4hity\u00f6n m\u00e4\u00e4r\u00e4 vastasi heid\u00e4n omia toiveitaan. (Kaltiainen 2022)<\/p>\n

Tutkimuslaitos Gartnerin mukaan hybridijohtaminen edellytt\u00e4\u00e4 positiivista asennoitumista ty\u00f6ntekij\u00f6iden valinnanvapauteen. Hybridity\u00f6 on joustava tapa muotoilla ty\u00f6t\u00e4 tekij\u00e4n tarpeisiin ja samalla se parantaa organisaation muutoskyvykkyytt\u00e4. Ty\u00f6ntekij\u00e4n mahdollisuus valita itselleen ja senhetkiseen teht\u00e4v\u00e4\u00e4n parhaiten sopivan ty\u00f6skentelytapa parantaa ty\u00f6n tuottavuutta. (Gartner 2021)<\/p>\n

Ty\u00f6n muotoilu ei liity vain ty\u00f6n organisointiin vaan se on osa ty\u00f6nantajakuvaa. Hybridity\u00f6n mahdollistaminen ja sen lis\u00e4\u00e4m\u00e4t vaikutusmahdollisuudet viestiv\u00e4t tietynlaisesta yrityskulttuurista ja digitaalisesta kyvykkyydest\u00e4. T\u00e4llainen yrityskulttuuri mahdollistaa ty\u00f6ntekij\u00e4n vahvemman sitoutumisen sek\u00e4 ty\u00f6teht\u00e4viin ett\u00e4 ty\u00f6nantajaan. (Mosely 2022)<\/p>\n

Uusi normaali ja sen kehittyminen ty\u00f6hyvinvointia ja voimavaroja tukevaksi edellytt\u00e4isi ty\u00f6ntekij\u00f6iden aktiivista osallistumista oman ty\u00f6n muotoiluun. Valinnanvapaus muuttaa ty\u00f6kulttuuria ja parantaa ty\u00f6ntekij\u00e4n mahdollisuutta tehd\u00e4 omasta ty\u00f6st\u00e4 merkityksellisemp\u00e4\u00e4. Ty\u00f6tekij\u00f6iden aktiivisuus oman ty\u00f6ns\u00e4 kehitt\u00e4miseen on kuitenkin pandemia-aikana heikentynyt. Eniten se on heikentynyt et\u00e4ty\u00f6ss\u00e4, jossa juuri nyt pit\u00e4isi aktiivisesti ty\u00f6st\u00e4\u00e4 ty\u00f6n merkityksellisyytt\u00e4 sek\u00e4 uusia sosiaalisen vuorovaikutuksen tapoja. (Ty\u00f6terveyslaitos 2022)<\/p>\n

<\/p>\n

Mit\u00e4 t\u00e4st\u00e4 voisi mukaansa poimia?<\/h2>\n

Hybridity\u00f6 antaa ty\u00f6ntekij\u00f6ille valinnanmahdollisuuksia, jotka parantavat hyvinvointia ja ty\u00f6n tehokkuutta. Siin\u00e4 piilee my\u00f6s riski sille, ett\u00e4 et\u00e4ty\u00f6h\u00f6n piiloudutaan ja passiivisuudella viestit\u00e4\u00e4n tyytym\u00e4tt\u00f6myydest\u00e4 omaan tilanteeseen ja ty\u00f6oloihin.<\/p>\n

Ty\u00f6ntekij\u00e4t haluavat merkityksellisyytt\u00e4, yhteisi\u00e4 arvoja ja hyv\u00e4\u00e4 ilmapiiri\u00e4. Se edellytt\u00e4\u00e4 sit\u00e4, ett\u00e4 valintoja tehd\u00e4\u00e4n niin, ett\u00e4 ne palvelevat my\u00f6s noita tavoitteita. Valinnanvapaus tuo mukanaan my\u00f6s vastuun noista valinnoista.<\/p>\n

Ratkaisu ei siis ole palveleva johtaminen, joka k\u00e4yt\u00e4nn\u00f6ss\u00e4 tarkoittaisi sit\u00e4, ett\u00e4 esimiesparka juoksisi kaikkien yksil\u00f6llisten tarpeiden vuoksi itsens\u00e4 henkihieveriin. Esimiest\u00e4 voisi kuitenkin vastuuttaa systemaattisesta viestinn\u00e4st\u00e4 ja vuorovaikutustilanteiden mahdollistamisesta. Haluttu kulttuuri ei toteudu, jos seurantaa ei ole ja tiiviit verkostot saavat el\u00e4\u00e4 omaa el\u00e4m\u00e4\u00e4ns\u00e4 kenenk\u00e4\u00e4n siihen puuttumatta.<\/p>\n

Uusi normaali ei ole jotain tietty\u00e4 ja kaikille yrityksille sama asia. Pomottava kulttuuri ei koronatartunnan vuoksi muutu oman ty\u00f6n muotoiluksi ja valinnan vapaudeksi. Toisaalta passiiviseksi muuttuminen hetkell\u00e4, jolloin omaa ty\u00f6t\u00e4 pit\u00e4isi kehitt\u00e4\u00e4, ei ratko ty\u00f6hyvinvoinnin ongelmia. Ehk\u00e4 suunta on kuitenkin hybridity\u00f6ss\u00e4 oikeanlainen, sill\u00e4 valinnanvapaus luo tehokkuutta ja muuntautumiskyky\u00e4 ja sit\u00e4 kautta kilpailukyky\u00e4. Ja sit\u00e4 yritykset kuitenkin tavoittelevat.<\/p>\n

<\/p>\n

Tulossa!<\/h2>\n

Digitiimi kutsui viisi ty\u00f6yhteis\u00f6\u00e4 keskustelemaan niiden tavasta toteuttaa hybridity\u00f6t\u00e4 t\u00e4ll\u00e4 hetkell\u00e4.\u00a0<\/span>Kurkistuksia hybridity\u00f6n arkeen<\/a>\u00a0-webinaari torstaina 3.11.2022 klo 8-9. Tervetuloa mukaan keskusteluun ja vinkkej\u00e4 ker\u00e4\u00e4m\u00e4\u00e4n. Mukana keskustelemassa<\/span><\/p>\n