Kestävyysraportointi strategisen ajattelun välineenä
EU:n kestävyysraportointidirektiivin (CSRD) voimaantulo vuonna 2024 on nostanut kestävyysraportoinnin nopeasti keskiöön yritysten ja organisaatioiden toiminnassa. Direktiivi velvoittaa suuryrityksiä raportoimaan läpinäkyvästi ja vertailukelpoisesti toimintansa kestävyysvaikutuksista sekä tarkastelemaan näitä vaikutuksia koko arvoketjun laajuudelta. Samalla kestävyysraportointi on alkanut koskettaa yhä useampaa pk-yritystä, ja monille se on edellytys kumppanuuksien ja asiakkuuksien säilyttämiselle sekä markkinoille pääsylle.
Myös rahoittajat ja pankit hyödyntävät kestävyystietoa entistä systemaattisemmin päätöksenteossaan. Pk-yritykselle kestävyysraportti voi toimia keskeisenä välineenä rahoituksen saamisessa ja rahoitusehtojen parantamisessa. Kestävyysraportointi ei siis ole enää vain suuryritysten vastuullisuustyötä, vaan osa laajempaa liiketoiminnan toimintaympäristöä.
Kestävyysraporttia ei tule nähdä pelkästään datankeruuna tai sääntelyn mukaisena hallinnollisena velvoitteena. Parhaimmillaan se toimii strategisena työkaluna, joka tukee liiketoiminnan kehittämistä ja johtamista. Kestävyysraportoinnin prosessi edellyttää, että organisaatiossa tunnistetaan toimintaympäristön kehitystrendejä ja muutoksia, ennakoidaan tulevia riskejä ja mahdollisuuksia sekä asetetaan pitkän aikavälin tavoitteita (Kurittu & Rankinen 2023).
Tällä tavoin kestävyysraportointi tukee organisaatioiden kykyä vastata yhä monimutkaisempiin ja nopeammin muuttuviin haasteisiin. Se pakottaa tarkastelemaan omaa toimintaa laajemmassa kokonaisuudessa ja kytkemään kestävyyden osaksi strategista päätöksentekoa.
Toimintaympäristön muutos ja strategisen ajattelun tarve
Strateginen ajattelu on keskeinen väline epävarmuuden hallinnassa. Organisaatioiden on kyettävä havainnoimaan ja analysoimaan toimintaympäristön muutoksia useilla tasoilla, paikallisesta ja organisaatiokohtaisesta aina kansallisiin ja ylikansallisiin rakenteisiin saakka. Strategisen ajattelun avulla voidaan tunnistaa trendejä, heikkoja signaaleja ja mahdollisia “villikortteja”, jotka voivat muuttaa toimintaympäristöä nopeastikin.
Skenaarioiden työstämisen avulla organisaatiot voivat varautua vaihtoehtoisiin tulevaisuuksiin ja purkaa ajattelun taustalla vaikuttavia oletuksia. Strateginen ajattelu ei kuitenkaan rajoitu analyysiin, vaan liittyy olennaisesti kykyyn tehdä valintoja ja johtaa strategista toimintaa. Strateginen johtaminen voidaan nähdä prosessina, jossa organisaatio asettaa pitkän aikavälin tavoitteensa, kytkee resurssinsa ympäristön mahdollisuuksiin ja uhkiin sekä rakentaa kilpailuetua muuttuvassa toimintaympäristössä (Kamensky 2015).
Kompleksisuus, systeemisyys ja pirulliset ongelmat
Kestävyysraportointi on konkreettinen esimerkki siitä, miten organisaatiot reagoivat strategisesti toimintaympäristön muutoksiin. Viime vuosikymmeninä muutosten luonne on haastanut perinteisen lineaarisen strategiasuunnittelun. Teknologinen kehitys, geopoliittiset jännitteet, markkinadynamiikka ja ekologiset reunaehdot vaikuttavat toisiinsa tavoilla, joita on vaikea ennakoida.
Systeemiajattelun näkökulmasta ilmiöitä ei tule tarkastella irrallisina, vaan toisiinsa kytkeytyvinä kokonaisuuksina, joissa yhden toimijan päätökset vaikuttavat moniin muihin (Peters 2014; Jackson 2009). Kompleksisuus lisää epävarmuutta: pienet muutokset voivat johtaa suuriin ja ennakoimattomiin seurauksiin. Tätä voidaan tarkastella myös niin sanottujen pirullisten ongelmien (wicked problems) kautta.
Pirullisille ongelmille on ominaista, että niitä on vaikea määritellä tarkasti, eikä niihin ole yhtä oikeaa ratkaisua. Ilmastonmuutos on tästä keskeinen esimerkki (Grewatsch ym. 2021). Näiden ilmiöiden hallinta edellyttää strategista ajattelua, kokonaiskuvan hahmottamista sekä joustavia ja mukautuvia ratkaisuja. Samalla pirulliset ongelmat tarjoavat organisaatioille mahdollisuuden kehittää toimintaansa osana laajempia yhteiskunnallisia ja taloudellisia systeemejä (Tikkanen 2024).
Kestävyysraportoinnin strateginen prosessi
Joulukuussa 2024 julkaistiin mikro- ja pk-yrityksille suunnattu vapaaehtoinen kestävyysraportointistandardi VSME. Standardin tarkoituksena on helpottaa niiden pk-yritysten, jotka eivät kuulu CSRD-direktiivin soveltamisalan piiriin, mahdollisuuksia vastata rahoituslaitosten ja suurten yritysten kestävyyteen liittyviin tietopyyntöihin. Euroopan komissio on esittänyt virallisen suosituksensa standardin käytöstä. VSME-standardi edellyttää pk-yrityksiltä uudenlaista osaamista kestävyystiedon keräämiseen ja raportointiin liittyen. (European Commission 2025.)
Näihin tarpeisiin vastaa Lapin ammattikorkeakoulussa keväästä 2024 lähtien toiminut hanke Kestävyysraportointi ja kestävä kehitys liiketoiminnassa, jonka tavoitteena on tukea lappilaisia yrityksiä kestävyysraportoinnin kehittämisessä. Hankkeessa autetaan yrityksiä vastaamaan asiakkaiden, rahoittajien ja muiden sidosryhmien kasvaviin vastuullisuusvaatimuksiin sekä kiristyvään sääntelyyn. Käytännön tukitoimina yrityksille on tarjottu muun muassa kestävyysraportoinnin prosessin selkeä kuvaus, jonka avulla raportointi voidaan liittää osaksi yrityksen johtamista ja arjen toimintaa.
Kestävyysraportoinnin prosessi käynnistyy johdon sitoutumisesta. Johto varmistaa, että raportointi on osa yrityksen päätöksentekoa ja johtamista, ja määrittelee prosessin tavoitteet, aikataulun, vastuut ja resurssit. Huolellinen suunnittelu auttaa liittämään kestävyyden eri ulottuvuudet osaksi yrityksen kokonaisvaltaista kehittämistä.
Kuva 1: VSME-standardin mukaisen kestävyysraportin laadinnan prosessi.
Raportointi aloitetaan VSME-standardin perusmoduulista. Tässä vaiheessa yritys kuvaa toimintatapansa ja käytäntönsä kestävään talouteen siirtymisessä sekä kartoittaa muun muassa energiankulutuksensa ja kasvihuonekaasupäästönsä. Perusmoduuli toimii nykytilan kuvauksena, jonka pohjalta tunnistetaan kestävyyteen liittyviä riskejä ja mahdollisuuksia.
Seuraavassa vaiheessa yritys konkretisoi strategiset valintansa: olennaisten vaikutusten pohjalta asetetaan tavoitteet ja määritellään keinot niiden saavuttamiseksi. Tarvittaessa raportointia voidaan syventää täydentävällä moduulilla, joka tarjoaa tarkempaa tietoa strategiasta, liiketoimintamallista ja kestävyyssiirtymän kannalta keskeisistä käytännöistä.
Kun raportti on valmis, johto hyväksyy sen ja raporttia hyödynnetään viestinnässä, esimerkiksi yrityksen verkkosivuilla, tarjouksissa tai osana vuosikertomusta. Prosessi ei kuitenkaan pääty raportin julkaisuun. Tavoitteiden seuranta ja raportin päivittäminen kytkevät kestävyysraportoinnin osaksi yrityksen jatkuvaa kehittämistä ja auttavat reagoimaan toimintaympäristön muutoksiin.
Kestävyysraportointi osana Lapin ammattikorkeakoulun opetusta
Lapin ammattikorkeakoulussa kestävyysraportointi ja strateginen ajattelu yhdistettiin tradenomikoulutuksessa osana strateginen ajattelu ja toiminta -opintojaksoa. Yhdistämisen tavoitteena oli tehdä näkyväksi se, miten abstrakteilta vaikuttavat käsitteet kuten systeemisyys, kompleksisuus ja kestävyyssiirtymä konkretisoituvat organisaatioiden strategisessa toiminnassa.
Opintojaksolla strategista ajattelua lähestyttiin sekä luentojen että soveltavan strategia-analyysitehtävän kautta. Tehtävässä opiskelijat perehtyivät kahteen strategiaan, toiseen yritysmaailmasta ja toiseen julkiselta sektorilta. Näin opiskelijat pääsivät tarkastelemaan, miten etenkin kestävyys, toimintaympäristön epävarmuus sekä riskien ja mahdollisuuksien hallinta näyttäytyvät eri toimijoiden strategisissa valinnoissa ja johtamiskäytännöissä.
Strategia-analyysitehtävä toimi eräänlaisena strategisena harjoitusalustana, jossa opiskelijat harjoittelivat kokonaisuuksien hahmottamista useilla toisiinsa kytkeytyvillä tasoilla. Analyysi ohjasi tarkastelemaan strategioita systeemisesti: miten arvot, tavoitteet, kestävyystavoitteet, mittarit ja johtamisen periaatteet muodostavat, tai eivät muodosta, keskenään johdonmukaisen kokonaisuuden. Samalla tehtävä teki näkyväksi sen, miten kestävyysraportointi ja siihen liittyvä tiedontuotanto voivat toimia strategista ajattelua jäsentävinä ja ohjaavina välineinä.
Opiskelijoiden palaute osoitti, että kestävyysraportointi oli käsitteenä monille ennestään tuttu, mutta käytännön työkaluna ja osana strategista päätöksentekoa se oli jäänyt vieraaksi. Yhdistäminen strategiseen ajatteluun auttoi opiskelijoita hahmottamaan kestävyysraportoinnin merkityksen osana jatkuvaa strategiatyötä, ei erillisenä raportointivelvoitteena. Tämä tuki myös ymmärrystä siitä, miten vastuu, toimijuus ja vaikuttamisen mahdollisuudet rakentuvat eri tasoilla yrityksissä, julkisissa organisaatioissa ja laajemmissa yhteiskunnallisissa rakenteissa.
Opetuskokonaisuus osoittaa, että kestävyysraportointi voi toimia paitsi yritysten strategisena työkaluna, myös pedagogisena välineenä strategisen ajattelun kehittämisessä. Kun kestävyys sidotaan osaksi toimintaympäristön analyysiä, strategisia valintoja ja kompleksisten ilmiöiden ymmärtämistä, opiskelijat harjaantuvat toimimaan epävarmuuden keskellä ja rakentamaan ratkaisuja osana laajempia systeemejä eli taitoja, joita tulevaisuuden työelämässä tarvitaan yhä enemmän.
Lähteet
European Commission 2025. Commission presents voluntary sustainability reporting standard to ease burden on SMEs. Viitattu 3.2.2026 https://ec.europa.eu/commission/presscorner/detail/en/ip_25_1843.
Grewatsch, S., Kennedy, S. & Bansal, P. (Tima) 2021. Tackling wicked problems in strategic management with systems thinking. Strategic Organization, 21(3), 721–732. Viitattu 3.2.2026 https://doi.org/10.1177/14761270211038635.
Jackson, M. C. 2009. Fifty years of systems thinking for management. Journal of the Operational Research Society, 60(1), 24–32.
Kamensky, M. 2015. Menestyksen timantti: Strategia, johtaminen, osaaminen, vuorovaikutus. Helsinki: Talentum.
Kurittu, K. & Rankinen, L. 2023. Menesty kestävästi – vastuullisuus johdon ja hallituksen agendalla. Helsinki: Alma Talent.
Peters, D. H. 2014. The application of systems thinking in health: why use systems thinking? Health Research Policy and Systems, 12(51).
Tikkanen, H. 2024. Strateginen johtaminen kompleksisuuden hallinnassa: tarkastelussa koulutuskuntayhtymät. Väitöskirja. Vaasa: Vaasan yliopisto.
Kirjoittajat:
Paula Heikkilä, Lapin AMK
Riikka Poikela, Lapin AMK
Artikkeli on alun perin julkaistu Lapin ammattikorkeakoulun Pohjoisen tekijät – asiantuntijablogissa 4.2.2026