{"id":1791,"date":"2018-09-26T08:19:58","date_gmt":"2018-09-26T05:19:58","guid":{"rendered":"https:\/\/blogi.eoppimispalvelut.fi\/lumenlehti\/?p=1791"},"modified":"2018-09-26T08:39:21","modified_gmt":"2018-09-26T05:39:21","slug":"interventio-strategiaprosessissa-mita-iloa-siita-voi-olla","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/blogi.eoppimispalvelut.fi\/lumenlehti\/2018\/09\/26\/interventio-strategiaprosessissa-mita-iloa-siita-voi-olla\/","title":{"rendered":"Interventio strategiaprosessissa \u2013 mit\u00e4 iloa siit\u00e4 voi olla?"},"content":{"rendered":"

Lataa PDF-tiedosto<\/a><\/p>\n

Heikki Konttaniemi, tradenomi (ylempi AMK), projektip\u00e4\u00e4llikk\u00f6 ja TKI-ryhm\u00e4n vet\u00e4j\u00e4, Teollisuuden ja luonnonvarojen osaamisala, Arctic Power TKI-ryhm\u00e4, Lapin ammattikorkeakoulu <\/em><\/p>\n

 <\/p>\n

Johdanto<\/h2>\n

Vuosina 2016 ja 2017 tein kehitt\u00e4misty\u00f6t\u00e4 pieness\u00e4 ICT-alan yrityksess\u00e4 YAMK-opinn\u00e4ytety\u00f6prosessin puitteissa. K\u00e4vimme keskustelua yrityksen kanssa strategian kehitt\u00e4misess\u00e4 ja luulin asian olevan kohtalaisen suoraviivainen. Strategian voi kuitenkin pilkkoa hyvin moneen pieneen osaan ja jokaista n\u00e4it\u00e4 pient\u00e4 osa-aluetta voi tarkastella eri koulukuntien n\u00e4k\u00f6kulmasta. Minun ty\u00f6ni reunaehdot olivat kuitenkin selv\u00e4t: henkil\u00f6st\u00f6n aikaa olisi k\u00e4ytett\u00e4viss\u00e4 rajallisesti ja strategiaa tulisi uudistaa kokonaisuudessaan. Tutkijana en siis p\u00e4\u00e4ssyt keskittym\u00e4\u00e4n detaljeihin vaan minun tuli hallita koko kehitt\u00e4misprosessi. Soveltavan tutkimuksen laatuun t\u00e4m\u00e4 sopi toisaalta hyvin.<\/p>\n

T\u00e4ss\u00e4 kirjoituksessa k\u00e4yn l\u00e4pi omaa tulokulmaani aiheeseen ja kuvaan prosessin p\u00e4\u00e4piirteineen ja teorioineen. Luottamuksellisuuden vuoksi strategisia p\u00e4\u00e4t\u00f6ksi\u00e4 ja prosessiin osallistuneita henkil\u00f6it\u00e4, tai edes yrityst\u00e4, ei voida t\u00e4ss\u00e4 avata. T\u00e4m\u00e4n kirjoituksen tarkoituksena on tuoda ker\u00e4\u00e4m\u00e4\u00e4ni tietoa my\u00f6s muiden hy\u00f6dynnett\u00e4v\u00e4ksi, sill\u00e4 ty\u00f6h\u00f6n oli sis\u00e4llytettyn\u00e4 kuitenkin teorioita kohtalaisen laajasti.<\/p>\n

Strategia syntyy arjessa<\/h2>\n

Termill\u00e4 strategia voi olla erilaisia merkityksi\u00e4 eri ihmisille. Tyypillisesti strategia n\u00e4hd\u00e4\u00e4n suunnitelmana, jossa yhdistyv\u00e4t yrityksen p\u00e4\u00e4tavoitteet, periaatteet ja toimenpiteet kokonaisvaltaisesti (Quinn 1995, 5). T\u00e4m\u00e4 ohjaa helposti ihmiset n\u00e4kem\u00e4\u00e4n strategian konkreettisena dokumenttina, tai jonain asiana, jonka yritys itse fyysisesti omistaa. Nykyinen tutkimus kuitenkin osoittaa, ett\u00e4 strategia muodostuu arjessa, jolloin se voidaan n\u00e4hd\u00e4 enemm\u00e4nkin tekemisen kautta. Strategiaty\u00f6t\u00e4 tekev\u00e4t jatkuvasti eri yksil\u00f6t, joilla on s\u00e4\u00e4nn\u00f6llisi\u00e4 tai ep\u00e4s\u00e4\u00e4nn\u00f6llisi\u00e4 strategiatapahtumia. N\u00e4ihin tapahtumiin voi kytkeyty\u00e4, tai olla kytkeytym\u00e4tt\u00e4, erilaisia strategiak\u00e4yt\u00e4nt\u00f6j\u00e4. Strategia siis el\u00e4\u00e4 jatkuvasti k\u00e4yt\u00e4nn\u00f6n arjessa eik\u00e4 se ole staattinen elementti vaan pikemminkin dynaaminen organismi. (Whittington 2006)<\/p>\n

Strategiaty\u00f6h\u00f6n osallistuvien henkil\u00f6iden ominaisuudet ja taustat m\u00e4\u00e4ritt\u00e4v\u00e4t viime k\u00e4dess\u00e4 sen kuinka paljon erilaisia strategisesti t\u00e4rkeit\u00e4 asioita (tapahtumia, trendej\u00e4, asiakastarpeita ja muita signaaleja) ymp\u00e4rill\u00e4 huomataan, miten ne k\u00e4sitell\u00e4\u00e4n ja miten ne p\u00e4\u00e4tyv\u00e4t strategiselle agendalle. Riippuen strategiaty\u00f6h\u00f6n osallistuvan henkil\u00f6st\u00f6n monimuotoisuudesta, strategiset t\u00e4rke\u00e4t ymp\u00e4rill\u00e4 tapahtuvat asiat, joihin kiinnitet\u00e4\u00e4n huomiota, voivat olla hyvinkin vaihtelevia tai hyvin yksipuolisia – varsinkin jos toimitaan homogeenisess\u00e4 yhteis\u00f6ss\u00e4. (Hutzchenreuter & Kleindienst 2008; 2013) Ylin johto ei ole siis kuitenkaan ainoa strategista n\u00e4kemyst\u00e4 tuottava ryhm\u00e4 ja nyky\u00e4\u00e4n onkin tyypillist\u00e4 tuoda koko henkil\u00f6st\u00f6 strategiaprosessiin, jolloin my\u00f6s p\u00e4\u00e4t\u00f6ksenteosta tulee rationaalisempaa ja se ottaa huomioon yh\u00e4 monimuotoisemman tiedon. (Collier, Fishwick & Lloyd 2004, 69)<\/p>\n

Mik\u00e4 strategiassa voi olla vialla?<\/h2>\n

\u2019Strategistin\u2019 p\u00e4\u00e4teht\u00e4v\u00e4n\u00e4 on p\u00e4rj\u00e4t\u00e4 olemassa olevan ja muuttuvan kilpailutilanteen kanssa (Porter 2008). Joidenkin mielest\u00e4 voidaan strategialla tarkoittaa takki auki tehty\u00e4 missiota, suuria visioita ja hienoja arvoja. N\u00e4m\u00e4 strategian peruspalikat eiv\u00e4t kuitenkaan viel\u00e4 ole strategisia, sill\u00e4 jokaisella alan yrityksell\u00e4 voi olla sama visio, arvot ja perusteht\u00e4v\u00e4. Hyv\u00e4 strategia m\u00e4\u00e4ritt\u00e4\u00e4 sen mit\u00e4 uniikkia arvoa yritys aikoo tuottaa ja miten se aikoo sen tehd\u00e4. T\u00e4m\u00e4 vaatii taustalle paljon erilaista pohdintaa markkinoista, asiakkaista, kilpailijoista ja yleisist\u00e4 trendeist\u00e4. (Collis & Rukstadt 2008)<\/p>\n

Kehitt\u00e4misty\u00f6ss\u00e4ni analysoin strategiaa k\u00e4yt\u00e4nn\u00f6nl\u00e4heisest\u00e4 n\u00e4k\u00f6kulmasta, mik\u00e4 tarkoitti pureutumista tapausyrityksess\u00e4 siihen ketk\u00e4 strategiaa luovat, ketk\u00e4 p\u00e4\u00e4tt\u00e4v\u00e4t asioista, miss\u00e4 strategiaa tehd\u00e4\u00e4n ja mit\u00e4 k\u00e4yt\u00e4nteit\u00e4 on k\u00e4yt\u00f6ss\u00e4. Lis\u00e4ksi arvioin strategiasis\u00e4lt\u00f6\u00e4. T\u00e4m\u00e4 nk. diagnoosi tehtiin laadullisilla haastatteluilla, joita kuvaavat esimerkiksi Yin (2014, 141-150) sek\u00e4 Seale, Giampietro, Gubrium ja Silverman 2013 (15-16).<\/p>\n

Strategisen diagnoosin perusteella tehtiin yritykselle seuraavia huomioita strategiaprosessin suhteen:<\/p>\n

    \n
  • Koko henkil\u00f6st\u00f6n tulisi osallistua strategiaty\u00f6h\u00f6n. T\u00e4m\u00e4n puolestapuhujia ovat mm. Pugh ja Bourgeois (2011), Collier ja Fishwick (2004). Lis\u00e4ksi Hutzchenreuter ja Kleindienst (2008; 2013) tuovat lis\u00e4n\u00e4k\u00f6kulmia t\u00e4h\u00e4n.<\/li>\n
  • Strategiaprosessin tulisi olla fasilitoivaa, konsultoivaa ja ty\u00f6pajoja hy\u00f6dynt\u00e4v\u00e4\u00e4. N\u00e4it\u00e4 tulokulmia kuvailevat tarkemmin esimerkiksi Schein (1995), Raelin (2006) ja Nummi (2007). My\u00f6s Jarzabkowski (2005) n\u00e4kee n\u00e4m\u00e4 muutosta vahvistavina k\u00e4yt\u00e4ntein\u00e4.<\/li>\n
  • Strategiaprosessissa tulisi hy\u00f6dynt\u00e4\u00e4 useita ty\u00f6kaluja, joilla on selke\u00e4 rajaus. Ty\u00f6pajat tulisi koota yksiselitteisesti erilaiset strategisesti t\u00e4rke\u00e4t asiat sek\u00e4 tuottaa pohjatieto strategisille p\u00e4\u00e4t\u00f6ksille. N\u00e4m\u00e4 perustuvat Paul Knottin (2005) typologiaan strategisista ty\u00f6kaluista.<\/li>\n<\/ul>\n

    Tutkija vai konsultti?<\/h2>\n

    Olinko strategiaprosessissa sitten tutkija vai konsultti? Tutkimuksen perusstrategia oli niin ik\u00e4\u00e4n tapaustutkimus, mik\u00e4 kuitenkin j\u00e4tti paljon varaa tutkimusmenetelmille, kuten asian ilmaisee Eriksson ja Koistinen (2005, 4-5). Tutkimuksella haettiin kuitenkin muutosta yrityksen itse osallistuessa tutkimusprosessiin. T\u00e4t\u00e4 l\u00e4hestymistapaa kuvailee esimerkiksi Kuula (1999, 10). Toimintatutkimus sopi t\u00e4h\u00e4n muutospyrkimykseen hyvin, sill\u00e4 siin\u00e4 voidaan tarkastella \u2019liikkuvaa kohdetta\u2019 ja tutkija voi itse osallistua muutosprosessiin avoimesti ja n\u00e4kyv\u00e4sti (Saari 2007, 121; Eriksson & Kovalainen 2008, 193). Tavallaan tutkija voi toimija konsulttina ja muutoksen toteuttajana, joka hy\u00f6dynt\u00e4\u00e4 p\u00f6yt\u00e4tutkimusta, haastatteluja ja ty\u00f6pajoja prosesseissa samalla motivoiden ty\u00f6ntekij\u00f6it\u00e4 tekem\u00e4\u00e4n itse p\u00e4\u00e4t\u00f6ksi\u00e4, tuomatta kuitenkaan itse liikaa asiantuntijan\u00e4kemyksi\u00e4 mukaan prosessiin (Gummesson 1991, 34-35).<\/p>\n

    Toimintatutkimus ja prosessikonsultaatio kuitenkin eri\u00e4v\u00e4t my\u00f6s toisistaan. Prosessikonsultti toimii hyvin asiakasl\u00e4ht\u00f6isesti, mutta toimintatutkijalla voi olla omia akateemisia tarkoitusperi\u00e4\u00e4n tiedonkeruussa (Schein 1995, 14-15). Prosessikonsultaatio ei kuitenkaan ole ty\u00f6kalupaketti vaan ennemminkin fundamentaalinen ajattelutapa ryhm\u00e4prosessien vet\u00e4misess\u00e4 (Coghlan 1988), joten my\u00f6s n\u00e4it\u00e4 periaatteita voitiin soveltaa prosessissa.<\/p>\n

    Itse toimintatutkimus etenee sykleitt\u00e4in. Jokaisessa sykliss\u00e4 vied\u00e4\u00e4n teoreettista tietoa k\u00e4yt\u00e4nt\u00f6\u00f6n ja arvioidaan lopputulokset ja sen vaikutukset seuraavaan kehityssykliin. Opinn\u00e4ytety\u00f6ss\u00e4ni vedin yhden syklin diagnosoinnista, kehitt\u00e4misest\u00e4 ja arvioinnista, mink\u00e4 pohjalta tehtiin suosituksia jatkotoimille. Toimintatutkimusta ei voida kuitenkaan tehd\u00e4 ilman kosketusta k\u00e4yt\u00e4nn\u00f6n maailmaan. (Saari 2007, 122-125).<\/p>\n

    My\u00f6s prosessitutkimuksesta voi olla hy\u00f6ty\u00e4 strategian tutkimisessa, sill\u00e4 siin\u00e4 kiinnitet\u00e4\u00e4n huomiota siihen miksi ja miten asiat kehittyv\u00e4t, tai siihen miten strategisiin p\u00e4\u00e4t\u00f6ksiin p\u00e4\u00e4dyt\u00e4\u00e4n. Prosessitutkija j\u00e4rjest\u00e4\u00e4 tapahtumat ajan suhteessa ja voi keskitty\u00e4 kategorioihin, jotka eiv\u00e4t muutu liian suurella taajuudella. Strategia on t\u00e4llaisesti tutkimuskohteesta hyv\u00e4 esimerkki. Kyseess\u00e4 on kuitenkin dynaaminen elementti, jota voidaan vertailevalla \u2019ennen ja j\u00e4lkeen\u2019 \u2013tapaustutkimuksella tutkia (Langley & Tsoukas 2007, 271, 273; Langley & Tsoukas 2010, 6-7, 13-14; Pettigrew 1997, 347; Jensen & Rodgers 2001).<\/p>\n

    Ty\u00f6paja strategiak\u00e4yt\u00e4nteen\u00e4<\/h2>\n

    Teorioihin perustuvien suositusten mukaisesti vet\u00e4m\u00e4ni strategiaprosessin tuli siis olla fasilitoiva ja osallistava. Nyky\u00e4\u00e4n yritykset k\u00e4ytt\u00e4v\u00e4t suuria summia fasilitoituihin prosesseihin (Wardale 2013). Strategia ei varmaankaan liene t\u00e4ss\u00e4 poikkeus. Yll\u00e4tt\u00e4v\u00e4\u00e4 on kuitenkin kuinka v\u00e4h\u00e4n moderni strategiakirjallisuus ottaa huomioon strategiaty\u00f6pajat, vaikka niill\u00e4 on hyvinkin selke\u00e4 linkitys johtamisj\u00e4rjestelmiin (Hodgkinson, Whittington, Johnson & Schwarz 2006, 488). Tosin my\u00f6hemmin my\u00f6s n\u00e4ihin tutkimusaiheisiin on alettu kiinnitt\u00e4m\u00e4\u00e4n huomiota (Schwarz 2009, 277).<\/p>\n

    Strategiaty\u00f6pajat n\u00e4hd\u00e4\u00e4n usein rituaaleina, joissa henkil\u00f6st\u00f6 irrotetaan p\u00e4ivitt\u00e4isest\u00e4 tekemisest\u00e4, menn\u00e4\u00e4n erityiseen paikkaan, jossa yhdess\u00e4 maalataan kuva erilaisesta todellisuudesta (Johnson 2007, 3-4). Ty\u00f6pajak\u00e4yt\u00e4nteill\u00e4 voi olla erilaisia tarkoitusperi\u00e4, esimerkiksi tiimihengen parantaminen (Mazany & Sumich 1995; Strategy workshops deliver for TNT 2009). Strategialla kuitenkin haetaan muutosta, joten tiimihengen parantamiseen t\u00e4ht\u00e4\u00e4v\u00e4 strategiaty\u00f6paja sammuttaa kriittiset \u00e4\u00e4net ja johtaa itse asiassa helposti \u2019status quon\u2019 vahvistamiseen muutoksen sijaan (Bowman 1995, 7). Fasilitaattorin tulisi siis ottaa n\u00e4m\u00e4 asiat huomioon. Moderneissa fasilitoiduissa ty\u00f6pajoissa haetaan kuitenkin tiimikulttuuria ja tiimin yhteist\u00e4 p\u00e4\u00e4t\u00f6ksentekoa. N\u00e4ill\u00e4 menetelmill\u00e4 yksitt\u00e4iset vahvat persoonat eiv\u00e4t p\u00e4\u00e4se dominoimaan keskustelua. Nummi (2007) antaa n\u00e4ist\u00e4 menetelmist\u00e4 k\u00e4yt\u00e4nn\u00f6nl\u00e4heisi\u00e4 esimerkkej\u00e4 fasilitaattatorin k\u00e4sikirjassaan. N\u00e4it\u00e4 menetelmi\u00e4 vietiin uudessa strategiaprosessissa k\u00e4yt\u00e4nt\u00f6\u00f6n, erityisesti \u2019MeWeUs\u2019-metodin mukaisesti.<\/p>\n

    Ty\u00f6kalut ohjaavat strategista diskurssia<\/h2>\n

    Strategiaty\u00f6pajat antavat oivan mahdollisuuden pys\u00e4hty\u00e4 j\u00e4sent\u00e4m\u00e4\u00e4n ymp\u00e4rill\u00e4 olevaa maailmaa. Fasilitaattori auttaa ryhm\u00e4\u00e4 eteenp\u00e4in johtaen keskusteluja. Hyv\u00e4 prosessikonsultti antaa ihmisten tehd\u00e4 p\u00e4\u00e4t\u00f6kset, mutta auttaa heit\u00e4 itse prosessissa ottamatta yrityksen ongelmia omille harteilleen. Prosessikonsultti ik\u00e4\u00e4n kuin tarjoaa muuttuvat palaset ajattelemiseen ja kehitt\u00e4miseen. (Schein 1969; 1995; 2010)<\/p>\n

    Collis ja Rukstadt (2008) kuvaavat kattavasti niit\u00e4 osa-alueita, joita strategisessa diskurssissa olisi hyv\u00e4 ottaa huomioon. N\u00e4it\u00e4 ovat asiakkaat, kilpailijat, yrityksen sis\u00e4inen tilanne sek\u00e4 itse toimiala ja yleiset kehityssuunnat. T\u00e4t\u00e4 ennen kuitenkin strategisen pohjan tulisi olla selke\u00e4: millaisena maailma n\u00e4kee meid\u00e4t tulevaisuudessa (visio)? mitk\u00e4 ovat meid\u00e4n toiminnan perusperiaatteet (arvot)? miksi tarkoitusta varten yrityksemme on ylip\u00e4\u00e4t\u00e4\u00e4n olemassa (missio)? N\u00e4ist\u00e4 kolmesta asiasta l\u00f6ytyy mielet\u00f6n m\u00e4\u00e4r\u00e4 kirjallisuutta. Visiota ovat pohtineet muun muassa Quinn et al. (2011); Raynor (1998); Lissack ja Roos (2001); Doz ja Kosonen (2008); Kaplan ja Norton (2008); Gratton (1996); Berson, Boas, Bruce ja Popper (2001) vain mainitakseni joitain esimerkkej\u00e4. Missiosta kirjoittavat esimerkiksi Bartkus, Glassman ja McAfee (2006) ja Phills (2005) ja arvoista muun muassa Rhoades, Covey ja Shepherdson (2010). N\u00e4m\u00e4 ovat vain murto-osa kirjallisuudesta, eiv\u00e4tk\u00f6 suinkaan mit\u00e4\u00e4n aiheeseen liittyvi\u00e4 perusteoksia.<\/p>\n

    Strategisen diskurssin tuloksena tulisi yrityksen muotoilla selke\u00e4 ja ymm\u00e4rrett\u00e4v\u00e4 arvolupaus <\/strong>(Chan & Mauborgne 2005), joka mahdollistaa strategisen suunnittelun ja liiketoimintamallin t\u00e4sment\u00e4misen. Seuraavat analyysit tehtiin ty\u00f6pajoissa, kattaen Collisin ja Rukstadtin esitt\u00e4m\u00e4t osa-alueet. Niiden tuli toimia arvolupauksen muotoilun pohjana.<\/p>\n

      \n
    • Strateginen perusta<\/strong> eli visio, missio ja arvot sovittiin ensimm\u00e4isess\u00e4 ty\u00f6pajassa.<\/li>\n
    • Yrityksen sis\u00e4inen tilanne. <\/strong>Analyysiss\u00e4 hy\u00f6dynnettiin osittain jopa kiistelty\u00e4 (kts. Knott 2015 sek\u00e4 Zott & Amit 2009) resurssipohjaista l\u00e4hestymistapaa, jota ovat olleet luomassa, edelleen kehitt\u00e4m\u00e4ss\u00e4 esimerkiksi Barney (1991), Barney ja Wright (1998), Valentin (2001) ja O\u2019Riordan (2006).<\/li>\n
    • Asiakkaat ja kilpailijat.<\/strong> T\u00e4ss\u00e4 hy\u00f6dynnettiin Chanin ja Mauborgnen (2005) arvok\u00e4yr\u00e4\u00e4, jossa tuodaan asiakkaat ja kilpailijat samaan \u2019canvasiin\u2019 visuaalisella tavalla. T\u00e4ll\u00e4 tavalla n\u00e4htiin yrityksen ja sen kilpailijoiden vahvuudet ja strategiset valinnat suhteutettuna asiakatarpeisiin.<\/li>\n
    • Toimialan analysointiin perinteisill\u00e4 menetelmill\u00e4, kuten viiden voiman analyysill\u00e4 (kts. Porter 1985) ei ollut ty\u00f6pajoissa aikaa. Kontekstia hahmoteltiin PESTEL-ty\u00f6kalulla, josta ovat kirjoittaneet esimerkiksi Bowman (1998) sek\u00e4 Kaplan ja Norton (2008). Tietyll\u00e4 tavalla PESTEL voi toimia viiden voiman analyysin l\u00e4ht\u00f6tietona, mik\u00e4li analyysi teht\u00e4isiin kattavammin.<\/li>\n
    • Arvolupaus<\/strong>. Arvolupaus hahmotettiin viimeisen\u00e4 Chanin ja Mauborgnen (2005) Four Actions Frameworkia hy\u00f6dynt\u00e4en. Yrityksen tuli p\u00e4\u00e4tt\u00e4\u00e4 mihin asiakasarvoa se korostaa, mit\u00e4 j\u00e4tet\u00e4\u00e4n pois ja mink\u00e4 merkityst\u00e4 v\u00e4hennet\u00e4\u00e4n. Lis\u00e4ksi tuli mietti\u00e4 mit\u00e4 uutta arvoa voitaisiin kehitt\u00e4\u00e4, sellaista jota kilpailijat eiv\u00e4t edes t\u00e4ll\u00e4 hetkell\u00e4 hoksaa tarjota.<\/li>\n
    • Kun yritys on miettinyt arvolupauksensa, sen on helpompi suunnitella miten liiketoiminta organisoidaan. Yksinkertainen ty\u00f6kalu t\u00e4h\u00e4n on esimerkiksi Business Model Canvas (Osterwalder & Pigneur 2010), jota prosessissa my\u00f6s sovellettiin. Ty\u00f6kalun sanotaan olevan soveltuvampi start-upeille kuin pitk\u00e4\u00e4n toimineille yrityksille, mutta sill\u00e4 kyettiin kuitenkin hyvin luomaan yhteisymm\u00e4rrys siit\u00e4 mist\u00e4 liiketoimina rakentuu ja miten asiakasarvo tuotetaan.<\/li>\n<\/ul>\n

      Ty\u00f6pajojen j\u00e4lkeen strategiaa suunniteltiin arkip\u00e4iv\u00e4isess\u00e4 ymp\u00e4rist\u00f6ss\u00e4 ilman sen kummempia ty\u00f6ajamenetelmi\u00e4. P\u00e4ivitt\u00e4iseen arkeen liittyv\u00e4t suunnitelmat onkin hyv\u00e4 laatia normaalissa ty\u00f6ymp\u00e4rist\u00f6ss\u00e4 sen erityisemm\u00e4n paikan sijaan (Johnson 2007). T\u00e4h\u00e4n soveltuivat hyvin Kaplanin ja Nortonin (2008) strategiakartat ja tasapainotetut mittaristot, joilla mitataan strategisten tavoitteiden toteutumista. Tavoitteellisuus, mittarit ja toimenpiteet ovat olennaisia tekij\u00f6it\u00e4 strategian onnistumisessa.<\/p>\n

      Mit\u00e4 uutta strategiaprosessi sai aikaan?<\/h2>\n

      Ydinkysymys siis lienee se mit\u00e4 n\u00e4m\u00e4 ponnistelut saivat aikaan? Koko pienen yritykset henkil\u00f6st\u00f6 irrotettiin p\u00e4ivitt\u00e4isest\u00e4 toiminnasta ja tuotiin yhteen hahmottamaan yrityksess\u00e4 ja ymp\u00e4rill\u00e4 olevia asioita. Prosessi oli kallis, sill\u00e4 siihen k\u00e4ytettiin useita ty\u00f6p\u00e4ivi\u00e4, joilta tuli maksaa palkkaa ja matkakuluja eri kaupungeissa j\u00e4rjestettyihin ty\u00f6pajoihin.<\/p>\n

      Toimintatutkimuksen tulosten yleistett\u00e4vyys ei ole paras n\u00e4k\u00f6kulma tutkimuksen onnistumisen n\u00e4k\u00f6kulmasta, koska tutkimus itsess\u00e4\u00e4n tuottaa tietoa ja toimintaa, joka on suoraan hy\u00f6dyllist\u00e4 tutkimuksen kohteelle (Eriksson & Kovalainen 2008, 207-208). Sen sijaan, tutkimuksen hy\u00f6dyllisyytt\u00e4 voidaan tarkastella sen saaman vaikutuksen perusteella.<\/p>\n

      Henry Mintzberg (1995, 13-21) kuvaa strategiaa viiden osa-alueen kautta. N\u00e4ihin osa-alueisiin peilaten yritys onnistui luomaan prosessin aikana uutta perspektiivi\u00e4 ja suunnitelmallisuutta strategiaan. Kun intervention j\u00e4lkeist\u00e4 tilannetta peilataan diagnoosivaiheeseen, onnistui yritys sis\u00e4ll\u00f6n osalta kirkastamaan erityisesti arvolupaustaan sek\u00e4 hahmottamaan strategista suunnitteluj\u00e4rjestelm\u00e4\u00e4ns\u00e4. Strateginen perusta, tavoitteet ja rajaus eiv\u00e4t juurikaan muuttuneet. Loppuarvioinnissa yritys painotti sit\u00e4, kuinka prosessi loi uutta ajattelua. Prosessi koettiin hy\u00f6dyllisen\u00e4 ja toteutuksen arvoisena. Jatkossa yritys haluaisi my\u00f6s hy\u00f6dynt\u00e4\u00e4 ulkopuolista fasilitaattoria strategiaprosessissaan. Kritiikkin\u00e4 yritys nosti esiin ty\u00f6pajojen valmistelun. Ennen strategiaty\u00f6pajaa henkil\u00f6st\u00f6lle olisi hyv\u00e4 tuoda ennakkoteht\u00e4vi\u00e4, jotta asioita ollaan jo pureksittu ennen varsinaista tapahtumaa ja henkil\u00f6st\u00f6ll\u00e4 olisi valmiiksi strategiseen ajatteluun sopiva mielentila ty\u00f6pajaan tultaessa.<\/p>\n

      Sis\u00e4ll\u00f6n ja hy\u00f6dyllisyyden lis\u00e4ksi on my\u00f6s t\u00e4rke\u00e4 tarkastella itse strategiaprosessia. Itse n\u00e4en ett\u00e4 ty\u00f6pajoissa ei p\u00e4\u00e4sty kunnolla ep\u00e4mukavuusalueelle strategisessa keskustelussa, mik\u00e4 kenties vaikutti siihen, ett\u00e4 ihmisten todelliset asenteet ja mielipiteet eiv\u00e4t tulleet julki. Ty\u00f6pajat olivat my\u00f6s samalla tiimikokoontumisia, joten ehk\u00e4 niill\u00e4 haluttiin my\u00f6s rakentaa tiimihenke\u00e4. T\u00e4m\u00e4 voi peitt\u00e4\u00e4 alleen strategisen keskustelun t\u00e4rkeyden. Henkil\u00f6st\u00f6 oli hyvin sitoutunutta prosessiin eik\u00e4 sen aikana tullut \u2019strategista halvaantumista\u2019 (kts. Schwarz 2009, 284), joka olisi voinut johtua ihmisten haluttomuudesta, tai jopa kielt\u00e4ytymisest\u00e4, osallistua.<\/p>\n

      Johnson (2008, 3-4) nostaa esiin huolenaiheen siit\u00e4, kuinka strategiaty\u00f6pajojen anti ei v\u00e4ltt\u00e4m\u00e4tt\u00e4 siirry p\u00e4ivitt\u00e4iseen tekemiseen kovinkaan tehokkaasti. Kun ihmiset palaavat arkirutiineihin, heill\u00e4 on v\u00e4litt\u00f6m\u00e4sti erilaiset paineet. Henkil\u00f6t, jotka eiv\u00e4t osallistuneet ty\u00f6pajaan, voivat kyseenalaistaa ja olla skeptisi\u00e4 siell\u00e4 saatuihin tuloksiin. Loppu viimein ty\u00f6pajoissa p\u00e4\u00e4stiin er\u00e4\u00e4nlaiseen konsultin strategiaan (kts. Bowman 1995, 5), jossa strategisen sis\u00e4ll\u00f6n laatu oli hyv\u00e4, mutta tulosten viemist\u00e4 k\u00e4yt\u00e4nt\u00f6\u00f6n my\u00f6h\u00e4istet\u00e4\u00e4n operatiivisten paineiden vuoksi. Bowman (1998, 8) kuvaakin tilannetta lausahduksella \u201dStrategia on hyv\u00e4, mutta nyt ei ole oikea aika toteuttaa sit\u00e4\u201d.<\/p>\n

      Pohdintaa<\/h2>\n

      Tutkimuksen aikana kiinnostuin ensinn\u00e4kin siit\u00e4, miten strategiak\u00e4yt\u00e4nteet pelk\u00e4st\u00e4\u00e4n voivat vaikuttaa strategiseen sis\u00e4lt\u00f6\u00f6n. Konsultin valitsemat menetelm\u00e4t voivat vaikuttaa siihen millaista tietoa prosessin aikana k\u00e4sitell\u00e4\u00e4n ja millaisiin johtop\u00e4\u00e4t\u00f6ksiin tiedon pohjalta p\u00e4\u00e4dyt\u00e4\u00e4n.<\/p>\n

      Ty\u00f6pajamenetelmill\u00e4 voidaan saavuttaa konsensus tehokkaasti ja johtaa keskustelua divergenssill\u00e4 ja konvergenssilla. N\u00e4iss\u00e4 tapahtumissa t\u00e4ytyy kuitenkin jatkuvasti yll\u00e4pit\u00e4\u00e4 osallistujien mielenkiinto, jotta ty\u00f6pajasta ei tule laahaavaa. Nopeasti tuloksiin p\u00e4\u00e4seminen ja mielenkiinnon yll\u00e4pit\u00e4minen voivat mielest\u00e4ni johtaa strategisten analyysien pintapuolisuuteen. Markkinoiden analysointi on usein kompleksista, joten helppojen tulkintojen tekeminen voi olla vaarallistakin ja johtaa \u00e4kkin\u00e4isiin ja v\u00e4\u00e4riin johtop\u00e4\u00e4t\u00f6ksiin.<\/p>\n

      Lis\u00e4ksi osallistujien omat piirteet ja taustat, koko toimiala ja yritys itse m\u00e4\u00e4ritt\u00e4v\u00e4t sen kuinka herk\u00e4sti strategisesti t\u00e4rke\u00e4t asiat huomataan ja kuinka hyvin ne n\u00e4kyv\u00e4t strategiassa (Hutzchenreuter & Kleindienst 2013; 2008). Pieness\u00e4 yrityksess\u00e4 strategian osa-alueiden m\u00e4\u00e4r\u00e4n tulisi olla pieni, sill\u00e4 pieni henkil\u00f6st\u00f6 ei kykene hallitsemaan suurta m\u00e4\u00e4r\u00e4\u00e4 toimenpiteit\u00e4 riitt\u00e4v\u00e4n laadukkaasti. Ehk\u00e4p\u00e4 uusi strategiaprosessi voi jopa halvaannuttaa yrityksen, jos taustalle j\u00e4\u00e4 vanha \u2019piilostrategia\u2019. T\u00e4ll\u00f6in riskin\u00e4 on vain strategisen sis\u00e4ll\u00f6n kasvattaminen entisest\u00e4\u00e4n, jolloin yritet\u00e4\u00e4n vied\u00e4 eteenp\u00e4in montaa eri asiaa, kutakin rajallisella aivokapasiteetilla. T\u00e4m\u00e4n seurauksena fokus voi k\u00e4rsi\u00e4 ja arvolupaus ei toteudu. Loppujen lopuksi strategian kehitt\u00e4minen ei ole mik\u00e4\u00e4n itsest\u00e4\u00e4n selv\u00e4 prosessi ja taitava prosessikonsultti valitseekin tilanteeseen sopivimmat ty\u00f6v\u00e4lineet samalla huomioiden erilaiset signaalit yrityksen nykytilasta.<\/p>\n

      L\u00e4hteet<\/h2>\n

      Bartkus, B., Glassman, M. & Mcafee, B. 2006. Mission Statement Quality and Financial Performance. Elsevier Science Ltd. European Management Journal, Vol. 24, No. 1, 86-94.<\/p>\n

      Barney, J. 1991. Firm Resources And Sustained Competitive Advantage. Journal of Management, Vol. 17, No. 1, 99-120.<\/p>\n

      Barney, J. & Wright, P. 1998. On Becoming a Strategic Partner: The Role of Human Resources In Gaining Competitive Advantage. Human Resource Management, Vol. 37, No. 1, 31-46.<\/p>\n

      Berson, Y., Boas, S., Bruce A. & Popper M. 2001. The Relationship between Vision Strength, Leadership Style, and Context. Elsevier Science Inc. The Leadership Quarterly 12, 53-73.<\/p>\n

      Bowman, C. 1998. Strategy in Practice. Prentice Hall Europe. Great Britain.<\/p>\n

      Bowman, C. 1995. Strategy Workshops and Top-Team Commitment to Strategic Change. Journal of Managerial Psychology, Vol. 10, No. 8, 4-12.<\/p>\n

      Chan, K. & Mauborgne, R. 2005. Blue Ocean Strategy: How to Make Uncontested Market Space and Make the Competition Irrelevant. Harvard Business School Press.<\/p>\n

      Coghlan, D. 1988. IN DEFENCE OF PROCESS CONSULTATION. Leadership & Organisation Development Journal, Vol. 9, No. 2, 27-31.<\/p>\n

      Coghlan, P. & Coghlan, D. 2002. Action Research for Operations Management. International Journal of Operations & Production Management, Vol. 22, No. 2, 220-240.<\/p>\n

      Collier, N., Fishwick, F. & Lloyd, S. 2004. Managerial Involvement and Perceptions Of Strategy Process. Long Range Planning 37, 67-83.<\/p>\n

      Collis, D. & Rukstad, M. 2008. Can You Say What Your Strategy Is? Harvard Business Review. April 2008.<\/p>\n

      Dandira, M. 2012. Strategy in Crisis: Knowledge Vacuum In Practitioners. Business Strategy Series, Vol. 13, No. 3, 128-135.<\/p>\n

      Doz, Y. & Kosonen, M. 2008. Nopea Strategia \u2013 Miten Strateginen Ketteryys Auttaa Pysym\u00e4\u00e4n Kilpailun K\u00e4rjess\u00e4. Talentum. Helsinki.<\/p>\n

      Eriksson, P. & Koistinen, K. 2005. Diverse Case Study. National Consumer Research Center, Publications 4:2005.<\/p>\n

      Eriksson, P. & Kovalainen, A. 2008. Qualitative Methods in Business Research. SAGE Publications Inc.<\/p>\n

      Gratton, L. 1996. Implementing a Strategic Vision \u2013 Key Factors for Success. Elsevier Science Ltd. Journal of Long Range Planning, Vol. 29, No. 3, 290-303.<\/p>\n

      Grundy, T. 2006. Rethinking And Reinventing Michael Porter\u2019s Five Forces Model. Strategic Change, 213-229.<\/p>\n

      Gummesson, E. 1991. Qualitative Methods in Management Research. Sage Publications, Inc. California, USA.<\/p>\n

      Hodgkinson, G., Whittington, R. Johnson G. & Schwarz M. 2006. The Role Of Strategy Workshops In Strategy Development Processes: Formality, Communication, Co-Ordination And Inclusion. Journal of Long Range Planning 39, 479-496.<\/p>\n

      Hutzchenreuter, T. & Kleindienst, I. 2008. A Dynamic Perspective on Managerial Discretion: The Role of Top Management Team Characteristics and Strategic Agenda.<\/p>\n

      Hutzschenreuter, T. & Kleindienst, I. 2013. (How) Does Discretion Change Over Time? A Contribution toward a Dynamic View of Managerial Discretion. Scandinavian Journal of Management 29, 264-281.<\/p>\n

      Jarzabkowski, P. 2005. Strategy as Practice: An Activity-Based Approach. SAGE Publications.<\/p>\n

      Jensen, J. & Rodgers, R. 2001. Cumulating the Intellectual Gold of Case Study Research. Public Administration Review, Vol. 61, No. 2, 236-246.<\/p>\n

      Johnson, G. 2007. Ritualizing Strategic Thinking: The Effectiveness of the Strategic Away Day. Strategic Direction, Vol. 24, No. 1, 3-5.<\/p>\n

      Kaplan, R. & Norton, D. 2008. The Execution Premium: Linking Strategy to Operations for Competitive Advantage. Harvard Business Press. United States of America.<\/p>\n

      Knott, P. 2006. A Typology of Strategy Tool Applications. Management Decision, Vol. 44, No. 8, 1090-1105.<\/p>\n

      Knott, P. 2015. Does VRIO Help Managers Evaluate a Firm\u2019s Resources? Management Decision, Vol. 58, No. 8, 1806-1822. Kuula, A. 1999. Toimintatutkimus: Kentt\u00e4ty\u00f6t\u00e4 ja Muutospyrkimyksi\u00e4. Vastapaino. Tampere.<\/p>\n

      Langley, A. 2007. Process Thinking In Strategic Organization. Strategic Organisation, Vol. 5(3), 271-282.<\/p>\n

      Langley, A. & Tsoukas, H. 2010. Introducing \u201cPerspectives on Process Organization Studies\u201d. In Hernes, T. & Maitlis, S. (Ed.) Perspectives on Process Organization Studies. Oxford University Press.<\/p>\n

      Nummi, P. 2007. Fasilitaattorin K\u00e4sikirja. Edita Publishing Oy, Helsinki.<\/p>\n

      Mazany, P. & Sumich, P. 1995. Evaluating the Effectiveness of An Experiential \u201cHybrid\u201d Workshop. Journal of Management Development, Vol. 14, No. 1, 40-52.<\/p>\n

      Miles, M. & Huberman, A. 1994. Qualitative Data Analysis. Second Edition. Sage Publications, Inc. California, USA.<\/p>\n

      Mintzberg, H. 1995. Five Ps for Strategy. In Mintzberg, H., Quinn, J. & Ghoshal, S. (Ed.) The Strategy Process European Edition. Prentice Hall. 5th<\/sup> Edition. Great Britain.<\/p>\n

      Quinn, J. 1995. Strategies for Change. In Mintzberg, H., Quinn, J. & Ghoshal, S. (Ed.) The Strategy Process: European Edition. Prentice Hall. Fifth Edition. Great Britain.<\/p>\n

      O\u2019Riordan, C. 2006. Using the VRIO Framework in Practising Firms Taking the Resource-Based View (RBV). Accountancy Ireland, Vol. 38, No. 1, 42-43.<\/p>\n

      Pettigrew, A.M. 1997. What Is Processual Analysis? Scandian Journal of Management 1113, 337-348.<\/p>\n

      Phills, J. 2005. Integrating Mission and Strategy for Nonprofit Organizations. Oxford University Press.<\/p>\n

      Porter, M. 1998. On Competition. Harvard Business Review. USA.<\/p>\n

      Porter, M. 2008. The Five Competitive Forces That Shape Strategy. Harvard Business Review, January 2008, 78-93.<\/p>\n

      Pugh, J. & Bourgeois, L. 2011. \u201cDoing\u201d Strategy. Journal of Strategy and Management, Vol. 4, No. 2, 172-179.<\/p>\n

      Raelin, J. 2006. The Role of Facilitation in Praxis. Organizational Dynamics, 35, 83-95.<\/p>\n

      Rhoades, A., Covey, S. & Shepherdson, N. 2010. Built On Values: Creating An Enviable Culture That Outperforms The Competition. John Wiley & Sons Incorporated.<\/p>\n

      Quinn, R., Faerman, S., Thompson, M., Mcgrath, M. & St. Clair L. 2011. Becoming a Master Manager \u2013 A Competing Values Approach. Fifth Edition. John Wiley & Sons, Inc. United States of America.<\/p>\n

      Raynor, M. 1998. That Vision Thing: Do We Need It? Elsevier Science Ltd. Journal of Long Range Planning, Vol. 31, No. 3, 368-376.<\/p>\n

      Saari, E. 2007. Mit\u00e4 \u2013 Pit\u00e4\u00e4k\u00f6 Tutkijan Olla My\u00f6s K\u00e4yt\u00e4nn\u00f6n Toimija? In Viinam\u00e4ki, L. & Saari, E. (Ed.) Polkuja Soveltavaan Yhteiskuntatieteelliseen Tutkimukseen. Tammi. Helsinki.<\/p>\n

      Schein, E. 1969. Process Consultation: Its Role In Organization Development. Addison Wesley OD Series.<\/p>\n

      Schein, E. 1995. Process Consultation, Action Research And Clinical Inquiry: Are They The Same? Journal of Managerial Psychology, Vol. 10, No. 5, 14-19.<\/p>\n

      Schein, E. 2010. THE LONG VIEW. Interview with Edgar Schein. TD Magazine.<\/p>\n

      Schwarz, M. 2009. Strategy Workshops Facilitating and Constraining Strategy Making. Journal of Strategy and Management, Vol. 2, No. 3, 277-287.<\/p>\n

      Seale, C., Giampietro, G., Gubrium, J. & Silverman, D. 2013. Qualitative Research Practice. SAGE Publications.<\/p>\n

      Strategy Workshops Deliver For TNT. 2009. Human Resource Management International Digest, Vol. 17, No. 6, 28-30.<\/p>\n

      Valentin, E. 2001. SWOT Analysis from a Resource-Based View. Journal of Marketing Theory and Practice, Vol. 9, No. 2, 54-69.<\/p>\n

      Wardale, D. 2013. Towards A Model of Effective Group Facilitation. Leadership & Organization Development Journal, Vol. 34, No. 2, 112-129.<\/p>\n

      Whittington, R. 2006. Completing the Practice Turn in Strategy Research. Organisation Studies, Vol. 27, No. 5, 613-634.<\/p>\n

      Yin, R. 2014. Case Study Research \u2013 Design and Methods. Fifth Edition. Los Angeles: Sage Publications, Inc.<\/p>\n

      Yin, R. 2016. Qualitative Research from Start to Finish. Second Edition. The Guilford Press. New York.<\/p>\n

      Zott, C. & Amit, R. 2009. The Network Challenge: Strategy, Profit and Risk in an Interlinked World. The Business Model as Engine for Network-Based Strategies, 259-275.<\/p>\n

      Process: European Edition. Prentice Hall. Fifth Edition. Great Britain.<\/p>\n

      Whittington, R. 2006. Completing the Practice Turn in Strategy Research. Organisation Studies, Vol. 27, No. 5, 613-634.<\/p>\n

       <\/p>\n

      Asiasanat: strategiat, strategiaty\u00f6, toimintatutkimus<\/p>\n

      \u00a0<\/strong><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

      Tyypillisesti strategia n\u00e4hd\u00e4\u00e4n suunnitelmana, jossa yhdistyv\u00e4t yrityksen p\u00e4\u00e4tavoitteet, periaatteet ja toimenpiteet kokonaisvaltaisesti. Se n\u00e4hd\u00e4\u00e4n usein dokumenttina, tai jonain asiana, jonka yritys omistaa. Nykytutkimus kuitenkin osoittaa, ett\u00e4 strategia el\u00e4\u00e4 jatkuvasti k\u00e4yt\u00e4nn\u00f6n arjessa eik\u00e4 se ole staattinen elementti vaan pikemminkin dynaaminen organismi.<\/p>\n","protected":false},"author":1658,"featured_media":1757,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_monsterinsights_skip_tracking":false,"_monsterinsights_sitenote_active":false,"_monsterinsights_sitenote_note":"","_monsterinsights_sitenote_category":0,"jetpack_post_was_ever_published":false,"_jetpack_newsletter_access":"","_jetpack_dont_email_post_to_subs":false,"_jetpack_newsletter_tier_id":0,"_jetpack_memberships_contains_paywalled_content":false,"_jetpack_memberships_contains_paid_content":false,"footnotes":"","jetpack_publicize_message":"","jetpack_publicize_feature_enabled":true,"jetpack_social_post_already_shared":true,"jetpack_social_options":{"image_generator_settings":{"template":"highway","default_image_id":0,"font":"","enabled":false},"version":2}},"categories":[115207,110187],"tags":[7402,110376,6751,17802],"class_list":["post-1791","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-2-2018","category-teema-artikkeli","tag-johtaminen","tag-kilpailukyky","tag-talous","tag-yrittajyys"],"jetpack_publicize_connections":[],"jetpack_featured_media_url":"https:\/\/blogi.eoppimispalvelut.fi\/lumenlehti\/files\/2018\/09\/Konttaniemi-teema-artikkeli-Lumen-lehti-2-2018.jpg","jetpack_sharing_enabled":true,"jetpack_shortlink":"https:\/\/wp.me\/p7X4tP-sT","_links":{"self":[{"href":"https:\/\/blogi.eoppimispalvelut.fi\/lumenlehti\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/1791","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/blogi.eoppimispalvelut.fi\/lumenlehti\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/blogi.eoppimispalvelut.fi\/lumenlehti\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/blogi.eoppimispalvelut.fi\/lumenlehti\/wp-json\/wp\/v2\/users\/1658"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/blogi.eoppimispalvelut.fi\/lumenlehti\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=1791"}],"version-history":[{"count":1,"href":"https:\/\/blogi.eoppimispalvelut.fi\/lumenlehti\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/1791\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":1792,"href":"https:\/\/blogi.eoppimispalvelut.fi\/lumenlehti\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/1791\/revisions\/1792"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/blogi.eoppimispalvelut.fi\/lumenlehti\/wp-json\/wp\/v2\/media\/1757"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/blogi.eoppimispalvelut.fi\/lumenlehti\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=1791"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/blogi.eoppimispalvelut.fi\/lumenlehti\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=1791"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/blogi.eoppimispalvelut.fi\/lumenlehti\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=1791"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}