{"id":2219,"date":"2019-10-30T12:43:44","date_gmt":"2019-10-30T10:43:44","guid":{"rendered":"https:\/\/blogi.eoppimispalvelut.fi\/lumenlehti\/?p=2219"},"modified":"2019-10-30T12:43:44","modified_gmt":"2019-10-30T10:43:44","slug":"nih-ilmio-osaamisen-johtaminen-ja-tyohyvinvointi","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/blogi.eoppimispalvelut.fi\/lumenlehti\/2019\/10\/30\/nih-ilmio-osaamisen-johtaminen-ja-tyohyvinvointi\/","title":{"rendered":"NIH-ilmi\u00f6, osaamisen johtaminen ja ty\u00f6hyvinvointi"},"content":{"rendered":"

Lataa PDF-tiedosto<\/a><\/p>\n

Soili M\u00e4kimurto-Koivumaa, FT, yliopettaja, YAMK-osaamisryhm\u00e4, Lapin ammattikorkeakoulu<\/em><\/p>\n

 <\/p>\n

NIH-ilmi\u00f6st\u00e4<\/h2>\n

Silloin t\u00e4ll\u00f6in ty\u00f6yhteis\u00f6iss\u00e4 t\u00f6rm\u00e4t\u00e4\u00e4n tilanteeseen, jossa toisaalla jo tehty\u00e4 kehitysty\u00f6t\u00e4 tai osaamista ei tunnisteta ja tunnusteta. Kyseess\u00e4 voi olla NIH-ilmi\u00f6 (engl. \u00a0Not-Invented-Here syndrome), jossa jokin ryhm\u00e4 tai ryhmittym\u00e4 uskoo omaavansa kaiken mahdollisen tiedon tietyst\u00e4 asiasta ja sen uskomuksen seurauksena ei ota vastaan ulkopuolelta tulevaa tietoa (ks. Katz & Allen 1982). Ilmi\u00f6 ei ole uusi ja siihen liittyvi\u00e4 piirteit\u00e4 ja vaikutuksia tuotekehitysprojekteissa on tutkittu jo 1950-luvulla. Useimmiten NIH-ilmi\u00f6 on liitetty organisaatioiden innovaatiotoimintaan ja esim. erilaisten projektiryhmien tapaan kommunikoida ja hy\u00f6dynt\u00e4\u00e4 ryhm\u00e4n ulkopuolista informaatiota (esim, Katz & Allen 1982). NIH-ilmi\u00f6\u00f6n liittyy monia tunnetason piirteit\u00e4: negatiivinen ylpeys (toisten ty\u00f6n ja osaamisen aliarviointi), itseluottamuksen puute (pelko oman osaamisen riitt\u00e4vyydest\u00e4), konfliktien v\u00e4ltt\u00e4minen (reviiritaisteluiden v\u00e4ltt\u00e4minen), kilpailun pelko (toisen yrityksen reagointi), ep\u00e4varmuuden pelko (materiaalin saatavuuden ongelmat), ahneus (\u201dpy\u00f6r\u00e4\u201d kannattaa keksi\u00e4 uudelleen), mustasukkaisuus (me emme olleetkaan ensimm\u00e4isi\u00e4 tuotteen kehitt\u00e4ji\u00e4), positiivinen ylpeys (omat tuotteet ovat parempia kuin muiden suunnittelemat) ja itsekkyys (asiakkaan merkityst\u00e4 ei arvostetakaan) (Technopedia s.a.).<\/p>\n

Mik\u00e4 sitten johtaa NIH-ilmi\u00f6\u00f6n ja mit\u00e4 siit\u00e4 seuraa? Katz & Allen (1982) ovat havainneet omassa tutkimuksessaan, ett\u00e4 projektiryhm\u00e4n yhteisty\u00f6n ja suorituskyvyn kehittyminen riippuvat projektiryhm\u00e4n olemassaolon kestosta. Ensimm\u00e4isen 1,5 vuoden aikana projektiryhm\u00e4n suorituskyky kasvaa, mutta sen j\u00e4lkeen ryhm\u00e4 k\u00e4\u00e4ntyy entist\u00e4 enemm\u00e4n sis\u00e4\u00e4np\u00e4in; sen kyky ottaa vastaa ryhm\u00e4n ulkopuolista informaatiota ja suorituskyky alkaa laskea nelj\u00e4n \u2013 viiden vuoden kuluttua ryhm\u00e4n perustamisesta. Tutkijat eiv\u00e4t kuitenkaan tuossa yhteydess\u00e4 l\u00f6yt\u00e4neet syyt\u00e4 t\u00e4lle kehitykselle, mutta saivat vahvistuksen siit\u00e4, ett\u00e4 mit\u00e4 pidemp\u00e4\u00e4n projektiryhm\u00e4 oli ollut koossa, sit\u00e4 v\u00e4h\u00e4isemp\u00e4\u00e4 oli sen yhteydenpito ulkopuolisiin toimijoihin tai tahoihin.<\/p>\n

Ryhm\u00e4n ulkopuolisena tahona pidet\u00e4\u00e4n niit\u00e4, joilla on erilainen koulutus- tai osaamistausta tai toisella osastolla toimiva kollega (Antons & Piller 2015). Ulkopuolisten kanssa kommunikoinnin v\u00e4henemiseen vaikuttaa se, ett\u00e4 yhteisty\u00f6n edetess\u00e4 ryhm\u00e4n j\u00e4senten keskin\u00e4inen yhteisty\u00f6 paranee ja tiivistyy yleisten tiimiytimisen prosessien mukaisesti. Ryhm\u00e4n j\u00e4senten toimintatavat tulevat ennustettavammaksi ja pelis\u00e4\u00e4nn\u00f6t selkiytyv\u00e4t: sis\u00e4\u00e4np\u00e4in k\u00e4\u00e4ntyminen tuo turvallisuutta ja lis\u00e4\u00e4 ty\u00f6n mukavuutta. T\u00e4ss\u00e4 piilee kuitenkin se vaara, ett\u00e4 ulkopuolisen tiedon \u201dkarttaminen\u201d ja ryhm\u00e4n erist\u00e4ytyminen v\u00e4hent\u00e4\u00e4 my\u00f6s kyky\u00e4 vastata uusiin haasteisiin, hy\u00f6dynt\u00e4\u00e4 uusinta tietoa ja s\u00e4ilytt\u00e4\u00e4 kilpailukyky. Se puolestaan n\u00e4kyy jossakin vaiheessa my\u00f6s ryhm\u00e4n suorituskyvyss\u00e4 ja tuloksissa (Katz & Allen 1982). NIH-ilmi\u00f6n seurauksena on eri organisaatioissa koettu my\u00f6s taloudellisia menetyksi\u00e4 (esim. Apple ja Kodak), kun my\u00f6hemmin hyviksi havaittuja ideoita ei ole hy\u00f6dynnetty aikoinaan (Antons & Piller 2015).<\/p>\n

NIH-ilmi\u00f6 voi olla ongelma eri organisaatioissa ja etenkin tietyiss\u00e4 muutostilanteissa, eik\u00e4 liity pelk\u00e4st\u00e4\u00e4n innovaatiotoimintaan. Mit\u00e4 asialle siten pit\u00e4isi tehd\u00e4 ja kenen vastuulla NIH-ilmi\u00f6\u00f6n reagointi on?<\/p>\n

Osaamisen johtamisesta<\/h2>\n

Osaamisen johtamisella tarkoitetaan Viitalan (2002) mukaan osaamisen yll\u00e4pitoa ja kehitt\u00e4mist\u00e4, jolloin mahdollistetaan organisaation tavoitteiden tukeminen. Kyseess\u00e4 on siten laajasti ymm\u00e4rrettyn\u00e4 organisaation oppimisen kokonaisuus. Osaamisen johtamisen merkityst\u00e4 ovat korostaneet useat tutkijat, joiden mukaan osaamisen ja inhimillisen p\u00e4\u00e4oman hallinta on organisaation kilpailukyvyn, kehittymisen ja menestymisen kannalta keskeist\u00e4 (ks. Alavi & Leidner 2001). Taloudellinen menestyminen ei perustu niink\u00e4\u00e4n aineellisiin puitteisiin kuin osaamiseen. Kilpailukyvyn kannalta merkitt\u00e4v\u00e4\u00e4 on se, ett\u00e4 k\u00e4yt\u00f6ss\u00e4 olevat resurssit ovat merkityksellisi\u00e4 yrityksen kannalta, harvinaisia ja ainutlaatuisia ts. vaikeasti kopioitavissa. Kuitenkaan organisaatiossa oleva osaaminen ei sin\u00e4ns\u00e4 takaa kilpailussa menestymist\u00e4, vaan pikemminkin se, kuinka hyvin osaamista osataan hy\u00f6dynt\u00e4\u00e4 ja k\u00e4ytt\u00e4\u00e4 (Alavi & Leidner 2001). Keskeisess\u00e4 roolissa ja vastuussa erilaisen osaamisen tunnistamisessa ja tunnustamisessa on organisaation johto. Vai onko?<\/p>\n

Organisaatiot ovat nykyisin useimmiten asiantuntijaorganisaatioita, joissa painitaan osaamiseen liittyvien ongelmien kanssa. Nopeasti muuttuva toimintaymp\u00e4rist\u00f6 haastaa niit\u00e4 jatkuvasti pohtimaan tulevaisuuden osaamistarpeita. On my\u00f6s v\u00e4itetty, ett\u00e4 vaikka tulevaisuudessa tarvittavan osaamisen pulmaa mietit\u00e4\u00e4n ajoittain, p\u00e4\u00e4paino on kuitenkin nykytilanteessa eik\u00e4 tulevaisuudessa ja pahimmassa tapauksessa osaamisesta huolehtiminen ei ole kenenk\u00e4\u00e4n vastuulla (Hasu ym. 2010).<\/p>\n

Osaaminen k\u00e4sitetasolla pit\u00e4\u00e4 sis\u00e4ll\u00e4\u00e4n sek\u00e4 yksil\u00f6llisen ett\u00e4 yhteis\u00f6llisen kyvykkyyden (Hasu ym. 2010, Sumkin & Tuomi 2012). Oman haasteensa osaamisen johtamiselle tuovat organisaatiot, joiden toiminta on hajautunut useisiin toimipisteisiin. Eri toimipisteill\u00e4 voi olla toisistaan poikkeavat mahdollisuudet saada tietoa ja toisaalta my\u00f6s oppia. T\u00e4m\u00e4 voi my\u00f6s n\u00e4ky\u00e4 niiden kyvyss\u00e4 suoriutua teht\u00e4vist\u00e4 ja luoda uutta (ks. Tsai 2001). Kuitenkin, mik\u00e4li organisaatiolla on useita toimipisteit\u00e4, voisivat ne oppia toisiltaan ja saada uutta tietoa toimintansa tukemiseen. Se, miten hyvin t\u00e4ss\u00e4 onnistutaan, riippuu eri toimipisteiden vastaanottokyvyst\u00e4 (absorptive capacity) ja asemasta koko organisaation sis\u00e4isess\u00e4 verkostossa. Mit\u00e4 keskeisemm\u00e4ss\u00e4 asemassa toimipiste on koko organisaation sis\u00e4isess\u00e4 verkostossa, sit\u00e4 parempi on sen innovointikyvykkyys. Siihen vaikuttanee se, ett\u00e4 toimipisteen keskeisen sijainnin perusteella p\u00e4\u00e4st\u00e4\u00e4n osalliseksi jaetusta oppimisesta, tiedon siirtymisest\u00e4 ja vaihtamisesta (ks. Tsai 2001).<\/p>\n

Onnistuminen osaamisen johtamisessa edellytt\u00e4nee kuitenkin johdon toiminnallista roolia, aktiivista ja avointa vuorovaikutusta sek\u00e4 dialogia. Mit\u00e4 hajautuneempi organisaatio on sijainniltaan tai muiden tekij\u00f6iden vaikutuksesta, sit\u00e4 systemaattisempaa ja suunnitelmallisempaa osaamisen johtamista tarvitaan. Osaamisen johtamisessa tarvitaan tilannetekij\u00f6iden hallintaa, mutta my\u00f6s strategista n\u00e4k\u00f6alaa, jotta siin\u00e4 ei keskityt\u00e4 vain nykyhetkest\u00e4 selviytymiseen.<\/p>\n

Toimintaymp\u00e4rist\u00f6n jatkuva muuttuminen haastaa my\u00f6s osaamisen johtamista. Teknologinen kehitys yleens\u00e4kin on johtanut siihen, ett\u00e4 organisaatioita kannustetaan kokeilukulttuuriin, jolloin tarvitaan nopeaa reagointia uusiin asioihin ja havaittuihin mahdollisuuksiin tarttumista. Onnistuneesti toimiva kokeileva organisaatio saa my\u00f6s paljon aikaan ja vie aloittamansa asiat p\u00e4\u00e4t\u00f6kseen, mutta osaa v\u00e4ltt\u00e4\u00e4 toiminnan ja tulosten tukahduttamisen samanaikaisilla kehitt\u00e4misprojekteilla (ks. Sumkin & Tuomi 2012).<\/p>\n

Ty\u00f6hyvinvoinnista<\/h2>\n

Ty\u00f6hyvinvoinnilla tarkoitetaan Ty\u00f6terveyslaitoksen kuvauksen mukaan turvallista ja terveellist\u00e4 ty\u00f6yhteis\u00f6\u00e4, jossa ty\u00f6ntekij\u00e4t toimivat yhteisty\u00f6ss\u00e4 hyvin johdetussa organisaatiossa (ks. Puttonen, Hasu & Pahkin 2016). Hyvinvoivassa ty\u00f6yhteis\u00f6ss\u00e4 ty\u00f6 koetaan mielekk\u00e4\u00e4ksi ja palkitsevaksi eli ty\u00f6 motivoi toimijoita parhaaseen suoritukseensa, jota edesauttaa tietty n\u00e4kym\u00e4 siit\u00e4, ett\u00e4 osaamista arvostetaan ja sille on k\u00e4ytt\u00f6\u00e4 my\u00f6s tulevaisuudessa.<\/p>\n

Tutkimuksissa on havaittu, ett\u00e4 henkil\u00f6st\u00f6n ty\u00f6hyvinvointiin panostaminen vaikuttaa my\u00f6s ty\u00f6n tuloksellisuuteen sek\u00e4 ty\u00f6n laatuun. Henkil\u00f6st\u00f6n kehitt\u00e4minen n\u00e4ytt\u00e4isi vaikuttavan positiivisesti my\u00f6s organisaation suorituskykyyn ja innovatiivisuuteen (ks. Muinonen 2016).\u00a0 Yksil\u00f6n hyvinvointiin vaikuttaa h\u00e4nen inhimillinen p\u00e4\u00e4omansa, joka koostuu sosiaalisesta p\u00e4\u00e4omasta (esim. yhteis\u00f6n johtaminen ja yhteis\u00f6llisyys), psykologisesta p\u00e4\u00e4omasta (esim. itseluottamus ja toiveikkuus) sek\u00e4 rakennep\u00e4\u00e4omasta (esim. organisaation toimivuus) (Manka & Manka 2016). Hyvinvoinnin keski\u00f6ss\u00e4 on ty\u00f6ntekij\u00e4 ja h\u00e4nen motivaationsa ja ty\u00f6vireens\u00e4, joihin vaikuttaa koko organisaation ilmapiiri, tulevaisuuden n\u00e4kym\u00e4t sek\u00e4 toimintatavat. Manka & Manka (2016) ovat todenneet, ett\u00e4 jos ty\u00f6yhteis\u00f6ss\u00e4 on v\u00e4h\u00e4n sosiaalista p\u00e4\u00e4omaa, n\u00e4kyy se ty\u00f6ntekij\u00f6iden terveyden heikkenemisen\u00e4 sek\u00e4 masennusoireiden lis\u00e4\u00e4ntymisen\u00e4. Osallistava ja kannustava johtaminen tukee ja yll\u00e4pit\u00e4\u00e4 osaltaan positiivista mielialaa ja asennetta yksil\u00f6- ja ty\u00f6yhteis\u00f6tasolla ja tukee my\u00f6s luottamusta. Hyv\u00e4n sis\u00e4isen motivaation omaavat ty\u00f6tekij\u00e4t kokevat oman osaamisensa olevan merkityksellist\u00e4 ja se n\u00e4kyy my\u00f6s ty\u00f6st\u00e4 suoriutumisessa ja asenteessa. Hyv\u00e4 ja aktiivinen vuorovaikutus eri toimijoiden kesken vahvistaa sosiaalista p\u00e4\u00e4omaa ja siten edist\u00e4\u00e4 my\u00f6s ty\u00f6hyvinvointia (ks. Muinonen 2016, Juuti & Vuorela 2015).<\/p>\n

Ty\u00f6hyvinvoinnista ei ole pitk\u00e4 matka ty\u00f6motivaatioon. Motivoituneen ty\u00f6ntekij\u00e4n valmius ja into panostavat ty\u00f6h\u00f6ns\u00e4 n\u00e4kyy ty\u00f6yhteis\u00f6ss\u00e4 eri tavoin. Motivoitunut ja hyvinvoiva henkil\u00f6st\u00f6 hoitaa teht\u00e4v\u00e4ns\u00e4 \u2013 ne ik\u00e4v\u00e4tkin ja v\u00e4hemm\u00e4n innostavat \u2013 loppuun asti. Ty\u00f6st\u00e4\u00e4n innostuneilla ty\u00f6ntekij\u00f6ill\u00e4 on v\u00e4hemm\u00e4n sairauspoissaoloja, joka n\u00e4kyy my\u00f6s organisaation talouden mittareissa (ks. Martela, Jarenko & J\u00e4rvilehto 2015). Ty\u00f6hyvinvoinnista p\u00e4\u00e4vastuu on j\u00e4lleen johdolla, mutta toki ty\u00f6ntekij\u00e4n oma roolikin on merkitt\u00e4v\u00e4.<\/p>\n

Onko mit\u00e4\u00e4n teht\u00e4viss\u00e4?<\/h2>\n

NIH-ilmi\u00f6n on todettu olevan olemassa, vaikka joissakin organisaatioissa sit\u00e4 ei havaita tai haluta havaita. Ilmi\u00f6lt\u00e4 ei kannattane sulkea silmi\u00e4\u00e4n, koska siit\u00e4 voi olla monenlaisia seurauksia. Osaamisen hy\u00f6dynt\u00e4m\u00e4tt\u00e4 j\u00e4tt\u00e4minen voi aiheuttaa taloudellisia menetyksi\u00e4, heikent\u00e4\u00e4 organisaation kilpailukyky\u00e4 ja johtaa resurssien tuhlaamiseen. Se voi sy\u00f6d\u00e4 my\u00f6s ty\u00f6motivaatiota ja heikent\u00e4\u00e4 ty\u00f6hyvinvointia. Liiallinen itseluottamus (overconfidence) omaan osaamiseen ei sek\u00e4\u00e4n ole eduksi, koska se voi johtaa toisten osaamisen aliarviointiin ja v\u00e4heksymiseen ja NIH-ilmi\u00f6\u00f6n liitett\u00e4viss\u00e4 oleviin negatiivisiin vaikutuksiin. Antons & Piller (2015) rohkaisevat organisaatioissa toimimaan siten, ett\u00e4 muualla kehitettyjen ideoiden erinomaisuus tunnustetaan ja ty\u00f6yhteis\u00f6n ulkopuolelta l\u00f6ydetyn tiedon l\u00f6yt\u00e4misest\u00e4 jopa palkitaan.<\/p>\n

Osaamisen johtamisella voitaneen arvioida olevan kuitenkin keskeinen rooli NIH-ilmi\u00f6n est\u00e4misess\u00e4. Erilaisissa muutostilanteissa voitaisiin aktiivisesti pyrki\u00e4 tunnistamaan moniulotteinen osaaminen ja my\u00f6s arvioimaan sen k\u00e4ytt\u00f6kelpoisuutta uuden rakentamisessa. Osaamisen systemaattinen kartoittaminen voisi olla paikallaan. Ehk\u00e4 olisi hyv\u00e4 itse kunkin esimiesty\u00f6ss\u00e4 olevan kysy\u00e4: Mit\u00e4 tied\u00e4n alaisistani ja heid\u00e4n osaamisestaan? Olisiko organisaatioissa t\u00e4ss\u00e4kin tilanteessa hyv\u00e4 k\u00e4ytt\u00e4\u00e4 yritt\u00e4jyyteen kytkeytyv\u00e4\u00e4 efektuaation loogista p\u00e4\u00e4ttely\u00e4 (logic of effectuation; ks. Sarasvathy 2001) mukauttamalla prosessia siten, ett\u00e4 vastataan kysymyksiin: Keit\u00e4 meill\u00e4 on t\u00f6iss\u00e4? Mit\u00e4 he osaavat ja mitk\u00e4 ovat heid\u00e4n tavoitteensa?, Keit\u00e4 he tuntevat ts. mik\u00e4 on heid\u00e4n verkostonsa? Mit\u00e4 uutta voisimme luoda yhdess\u00e4?<\/p>\n

Ent\u00e4p\u00e4 jos osaamisen kartoituksen seurauksena huomataankin, ett\u00e4 jollakin yksil\u00f6ll\u00e4 olevalle osaamiselle ei ole tarvetta? Miten silloin toimitaan? Ohjataanko henkil\u00f6 vaivihkaa l\u00e4helle ulko-ovea vai keskustellaanko osaamisen uudelleensuuntaamisesta?<\/p>\n

NIH-ilmi\u00f6n est\u00e4minen ja onnistunut osaamisen johtaminen tukevat ty\u00f6hyvinvointia. Kun ty\u00f6ntekij\u00e4 kokee, ett\u00e4 minua ja osaamistani arvostetaan ja osaamiselleni on k\u00e4ytt\u00f6\u00e4, on sill\u00e4 positiivinen vaikutus ty\u00f6motivaatioon ja ty\u00f6hyvinvointiin. Ty\u00f6ntekij\u00e4 saattaa kokea jopa ty\u00f6n imua tai draivia (Martela, Jarenko & J\u00e4rvilehto 2015), joka ilmenee aktiivisuutena ja tuloksellisuutena. Sen seurauksena voi synty\u00e4 hyv\u00e4 keh\u00e4, joka vahvistaa koko yhteis\u00f6\u00e4 ja sen toimintakyky\u00e4. Toisaalta, silmien ummistaminen voi vied\u00e4 koko toimintaa kohti noidankeh\u00e4\u00e4.<\/p>\n

T\u00e4ll\u00e4 hetkell\u00e4 monissa yhteyksiss\u00e4 pohditaan tiedolla johtamisen ilmi\u00f6t\u00e4, joka sekin liittynee edell\u00e4 pohdittuihin teemoihin useasta n\u00e4k\u00f6kulmasta. Niin ik\u00e4\u00e4n monissa organisaatioissa henkil\u00f6st\u00f6n ik\u00e4\u00e4ntyminen haastaa etsim\u00e4\u00e4n uusia ratkaisuja my\u00f6s hiljaisen tiedon siirt\u00e4miseen. Mill\u00e4 tavalla saadaan estetty\u00e4 se, ettei henkil\u00f6n el\u00e4k\u00f6ityminen pys\u00e4yt\u00e4 organisaation kehittymist\u00e4?<\/p>\n

L\u00e4hteet<\/h2>\n

Alavi, M. & Leidner, D. E. 2001.\u00a0 Knowledge management and knowledge management systems: Conceptual foundations and research issues<\/a>. MIS Quarterly, Vol. 25 No1, 107\u2013136.<\/p>\n

Antons, D. & Piller, F. T. 2015. Openin the black bos of \u201dNot Invented Here\u201d. Attitudes, decision biases and behavioural consequences. Academy of Management Perspectives, Vol. 29 No 2, 193\u2013217. http:\/\/dx.doi.org\/10.5465\/amp.2013.0091<\/a>.<\/p>\n

Hasu, M., Kupiainen, M, K\u00e4ns\u00e4l\u00e4, M., Kovalainen, A., Lepp\u00e4nen, A. & Toivanen, M. 2010. Onnistu osaamisen uudistajana. Osaamisen ja uran innovatiivinen ja tasa-arvoinen kehitt\u00e4minen. Helsinki: Ty\u00f6terveyslaitos ja Turun yliopiston Kauppakorkeakoulu.<\/p>\n

Juuti, P. & Vuorela, A. 2015. Johtaminen ja ty\u00f6yhteis\u00f6n hyvinvointi. PS-kustannus.<\/p>\n

Katz, R. & Allen, T. J. 1982. Investigating the Not Invented Here (NIH) svndrome: A look at the performance, tenure, and communication patterns of 50 R & D Project Groups. R & D Management, Vol. 12 No 1.<\/p>\n

Manka, M. & Manka, M. 2016. Ty\u00f6hyvinvointi. Helsinki: Tallentum Media.<\/p>\n

Martela, F., Jarenko, K. & J\u00e4rvilehto, L. 2015. Draivi : voiko sis\u00e4ist\u00e4 motivaatiota johtaa? Helsinki: Tallentum.<\/p>\n

Muinonen, R. 2016. Ty\u00f6yhteis\u00f6n kehitt\u00e4misen yhteys ty\u00f6hyvinvointiin ja ty\u00f6kykyyn teknologiateollisuudessa. Aalto-yliopiston julkaisusarja. Tiede + teknologia, 4. Helsinki: Unigrafia Oy.<\/p>\n

Puttonen, S., Hasu, M. & Pahkin, K. 2016. Ty\u00f6hyvinvointi paremmaksi. Keinoja ty\u00f6hyvinvoinnin ja ty\u00f6terveyden kehitt\u00e4miseksi suomalaisilla ty\u00f6paikoilla. Tampere: Juvenes print.<\/p>\n

Technopedia. Not Invented Here Syndrome. https:\/\/www.techopedia.com\/definition\/3848\/not-invented-here-syndrome-nihs. Haettu 8.6.2019<\/a>.<\/p>\n

Tsai, W. 2001. Knowledge Transfer in Intraorganizational Networks: Effects of Network Position and Absorptive Capacity on Business Unit Innovation and Performance.<\/p>\n

The Academy of Management Journal, Vol. 44 No 5, 996\u20131004.<\/p>\n

Sarasvathy, S. D. 2001. Causation and effectuation: Toward a theoretical shift from economic inevitability to entrepreneurial contingency. The Academy of Management Review, Vol. 26 No 2,\u00a0 243\u2013263.<\/p>\n

Sumin, T. &Tuomi, L. 2012. Osaamisen ja ty\u00f6n johtaminen: organisaation oppimisen oivalluksia. Helsinki: Tallentum Media.<\/p>\n

Viitala, R. 2002. Osaamisen johtaminen esimiesty\u00f6ss\u00e4. Vaasa: Universitas Wasaensis.<\/p>\n

 <\/p>\n

 <\/p>\n

Asiasanat: osaaminen, johtaminen, ty\u00f6hyvinvointi<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

NIH-ilmi\u00f6 voi vallita, vaikka sit\u00e4 ei havaita tai haluta havaita. Ilmi\u00f6lt\u00e4 ei kannattane sulkea silmi\u00e4\u00e4n. Osaamisen hy\u00f6dynt\u00e4m\u00e4tt\u00e4 j\u00e4tt\u00e4minen voi aiheuttaa taloudellisia menetyksi\u00e4, heikent\u00e4\u00e4 organisaation kilpailukyky\u00e4 ja johtaa resurssien tuhlaamiseen. Se voi sy\u00f6d\u00e4 my\u00f6s ty\u00f6motivaatiota ja heikent\u00e4\u00e4 ty\u00f6hyvinvointia.<\/p>\n","protected":false},"author":1658,"featured_media":2109,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_monsterinsights_skip_tracking":false,"_monsterinsights_sitenote_active":false,"_monsterinsights_sitenote_note":"","_monsterinsights_sitenote_category":0,"jetpack_post_was_ever_published":false,"_jetpack_newsletter_access":"","_jetpack_dont_email_post_to_subs":false,"_jetpack_newsletter_tier_id":0,"_jetpack_memberships_contains_paywalled_content":false,"_jetpack_memberships_contains_paid_content":false,"footnotes":"","jetpack_publicize_message":"","jetpack_publicize_feature_enabled":true,"jetpack_social_post_already_shared":true,"jetpack_social_options":{"image_generator_settings":{"template":"highway","default_image_id":0,"font":"","enabled":false},"version":2}},"categories":[363447,110187],"tags":[3829,7402,110376,31084],"class_list":["post-2219","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-2-2019","category-teema-artikkeli","tag-hyvinvointi","tag-johtaminen","tag-kilpailukyky","tag-tyoelama"],"jetpack_publicize_connections":[],"jetpack_featured_media_url":"https:\/\/blogi.eoppimispalvelut.fi\/lumenlehti\/files\/2019\/10\/M\u00e4kimurto-Koivumaa-teema-artikkeli-Lumen-lehti-2-2019.jpg","jetpack_sharing_enabled":true,"jetpack_shortlink":"https:\/\/wp.me\/p7X4tP-zN","_links":{"self":[{"href":"https:\/\/blogi.eoppimispalvelut.fi\/lumenlehti\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/2219","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/blogi.eoppimispalvelut.fi\/lumenlehti\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/blogi.eoppimispalvelut.fi\/lumenlehti\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/blogi.eoppimispalvelut.fi\/lumenlehti\/wp-json\/wp\/v2\/users\/1658"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/blogi.eoppimispalvelut.fi\/lumenlehti\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=2219"}],"version-history":[{"count":1,"href":"https:\/\/blogi.eoppimispalvelut.fi\/lumenlehti\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/2219\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":2220,"href":"https:\/\/blogi.eoppimispalvelut.fi\/lumenlehti\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/2219\/revisions\/2220"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/blogi.eoppimispalvelut.fi\/lumenlehti\/wp-json\/wp\/v2\/media\/2109"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/blogi.eoppimispalvelut.fi\/lumenlehti\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=2219"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/blogi.eoppimispalvelut.fi\/lumenlehti\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=2219"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/blogi.eoppimispalvelut.fi\/lumenlehti\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=2219"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}