{"id":2651,"date":"2020-10-29T07:22:05","date_gmt":"2020-10-29T05:22:05","guid":{"rendered":"https:\/\/blogi.eoppimispalvelut.fi\/lumenlehti\/?p=2651"},"modified":"2021-01-26T10:33:50","modified_gmt":"2021-01-26T08:33:50","slug":"resurssiviisaus-ja-kestavan-tyon-kehittaminen-tyohyvinvoinnin-edistajina","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/blogi.eoppimispalvelut.fi\/lumenlehti\/2020\/10\/29\/resurssiviisaus-ja-kestavan-tyon-kehittaminen-tyohyvinvoinnin-edistajina\/","title":{"rendered":"Resurssiviisaus ja kest\u00e4v\u00e4n ty\u00f6n kehitt\u00e4minen ty\u00f6hyvinvoinnin edist\u00e4jin\u00e4"},"content":{"rendered":"

Lataa PDF-tiedosto<\/a><\/p>\n

\u00a0<\/em>Anne Puro, PsM, ty\u00f6- ja organisaatiopsykologian erikoispsykologi, lehtori, Tulevaisuuden terveyspalvelut, Lapin ammattikorkeakoulu<\/em><\/p>\n

 <\/p>\n

Ty\u00f6el\u00e4m\u00e4n muutoksessa kohti kest\u00e4v\u00e4\u00e4 ty\u00f6t\u00e4<\/h2>\n

Kansainv\u00e4listyminen, teknologinen kehitys, talouden muutokset ja n\u00e4ihin liittyv\u00e4t tehokkuuden ja palveluiden vaatimukset n\u00e4kyv\u00e4t ty\u00f6el\u00e4m\u00e4n monitasoisena murroksena. Ty\u00f6n tekemisen tavat, ty\u00f6v\u00e4lineet, ty\u00f6n kohde, organisaation rakenteet ja johtaminen ovat jatkuvan muutoksen kohteena. (mm. Alasoini 2012.) My\u00f6s arvot, etiikka ja yhteiskuntavastuu korostuvat ja konkretisoituvat erilaisten ekologisten ratkaisujen kehitt\u00e4misen vaatimuksina. Hyvinvoiva, resurssiviisas henkil\u00f6st\u00f6 mahdollistaa organisaatioiden menestymisen t\u00e4ss\u00e4 muutoksessa.<\/p>\n

Erilaisten luonnonvarojen, raaka-aineiden, energian, tuotteiden, palvelujen, tilojen ja ajan harkittu sek\u00e4 kest\u00e4v\u00e4\u00e4 kehityst\u00e4 ja hyvinvointia edist\u00e4v\u00e4 k\u00e4ytt\u00f6 on resurssiviisautta. Lapin ammattikorkeakoulun SERI – Resurssiviisas Lappi -hankkeen tavoitteena on edist\u00e4\u00e4 kunnissa v\u00e4h\u00e4hiilisyytt\u00e4 ja resurssiviisautta konkreettisten toimenpiteiden ja pilotointien keinoin. Ekologisen ja taloudellisen ulottuvuuden rinnalla on t\u00e4rke\u00e4\u00e4 tarkastella my\u00f6s eri yhteis\u00f6jen yhteistoimintaa ja pyrki\u00e4 hy\u00f6dynt\u00e4m\u00e4\u00e4n inhimillisi\u00e4 resursseja ja voimavaroja kest\u00e4v\u00e4ll\u00e4 tavalla. Miten ty\u00f6ntekij\u00f6iden osaaminen, kokemus ja my\u00f6s ajank\u00e4ytt\u00f6 saadaan resurssiviisaaseen k\u00e4ytt\u00f6\u00f6n? Ymp\u00e4rist\u00f6lle ja ihmisille haitallisten vaikutusten v\u00e4hent\u00e4misen ohella resurssiviisaalla toimintatavalla voidaan parhaimmillaan edist\u00e4\u00e4 ty\u00f6ntekij\u00f6iden hyvinvointia. Olennaista onkin, miten saadaan ty\u00f6ntekij\u00f6iden resurssiviisaus n\u00e4kyv\u00e4ksi ja miten ty\u00f6n tekemisen tapoja voitaisiin muotoilla resurssiviisautta vahvistavaan suuntaan. Resurssiviisauden edist\u00e4minen kytkeytyy t\u00e4st\u00e4 n\u00e4k\u00f6kulmasta tarkasteltuna ty\u00f6hyvinvoinnin johtamiseen sek\u00e4 ty\u00f6n ja ty\u00f6yhteis\u00f6n kehitt\u00e4miseen.<\/p>\n

Kest\u00e4v\u00e4n ty\u00f6n kehitt\u00e4minen on monitahoinen ja monella eri osa-alueella samanaikaisesti etenev\u00e4 prosessi. Merkitt\u00e4v\u00e4\u00e4 t\u00e4ss\u00e4 kehitt\u00e4misess\u00e4 on organisaation eri toimijoiden joustavuus ja ennakoiva asenne muutosten kohtaamisessa. Kest\u00e4v\u00e4n kehityksen periaatteiden mukaisesti tulisi ty\u00f6el\u00e4m\u00e4n muutosten yhteydess\u00e4 tarkastella moniulotteisesti ekologisen, inhimillisen, sosiaalisen ja taloudellisen kest\u00e4vyyden vaatimuksia. N\u00e4m\u00e4 kest\u00e4vyyden ulottuvuudet muodostavat systeemisen kokonaisuuden, jonka huomioiminen kaikessa ty\u00f6n kehitt\u00e4miseen ja ty\u00f6hyvinvoinnin edist\u00e4miseen t\u00e4ht\u00e4\u00e4v\u00e4ss\u00e4 toiminnassa on olennaista. (ks. Kasvio & R\u00e4ikk\u00f6nen 2010.)<\/p>\n

Organisaation ja ty\u00f6ntekij\u00f6iden resurssiviisas ajattelu ohjaa organisoimaan ty\u00f6n tekemisen huomioiden rajalliset luonnonvarat ja ekologinen tasapaino. Ekologisen ulottuvuuden vaatimuksiin voi vastata ty\u00f6ajan, ty\u00f6tilojen ja ty\u00f6n tekemisen tapojen muotoilussa esimerkiksi ajanhallinnan keinoin, v\u00e4hent\u00e4m\u00e4ll\u00e4 matkustamista ja lis\u00e4\u00e4m\u00e4ll\u00e4 virtuaalisten tilojen k\u00e4ytt\u00f6\u00e4. My\u00f6s ty\u00f6n tuloksena syntyvien tuotteiden tai palveluiden kohdalla ekologisten n\u00e4k\u00f6kulmien huomioiminen ohjaa organisaation toimintaa kest\u00e4v\u00e4n kehityksen suuntaan.<\/p>\n

Inhimillisen ulottuvuuden n\u00e4k\u00f6kulmasta ty\u00f6 tulisi muotoilla siten, ett\u00e4 se ei ole ristiriidassa ty\u00f6ntekij\u00f6iden arvomaailman kanssa. Ty\u00f6n kokeminen mielekk\u00e4\u00e4ksi, merkitykselliseksi ja omaa osaamista vastaavaksi vahvistaa ty\u00f6ntekij\u00e4n ty\u00f6tyytyv\u00e4isyytt\u00e4 ja ty\u00f6ss\u00e4 jatkamista. Inhimilliseen ulottuvuuteen liittyv\u00e4t my\u00f6s ty\u00f6aikana ja ty\u00f6n ulkopuolella tapahtuvan palautumisen toteutuminen sek\u00e4 ty\u00f6n ja muun el\u00e4m\u00e4n tasapaino. Olennaista on tarkastella ty\u00f6n vaatimusten ja ty\u00f6ntekij\u00e4n voimavarojen vastaavuutta sek\u00e4 my\u00f6s ty\u00f6suojelullisia tekij\u00f6it\u00e4. Kest\u00e4v\u00e4n ty\u00f6n inhimillisten vaatimusten yhteinen pohdinta ty\u00f6yhteis\u00f6iss\u00e4 mahdollistaa ty\u00f6ntekij\u00f6iden resurssiviisauden n\u00e4kyv\u00e4ksi tulemisen ja hy\u00f6dynt\u00e4misen.<\/p>\n

Ty\u00f6el\u00e4m\u00e4n kest\u00e4v\u00e4n kehityksen sosiaalinen ulottuvuus liittyy pitk\u00e4lti t\u00f6iden tasaiseen jakautumiseen kaikkien ty\u00f6ik\u00e4isten kesken. Mutta ty\u00f6yhteis\u00f6jen tasollakin esille nousee merkitt\u00e4vi\u00e4 sosiaalisen ulottuvuuden vahvistamisen n\u00e4k\u00f6kulmia. Sosiaalisesti kest\u00e4v\u00e4ss\u00e4 ty\u00f6ss\u00e4 toteutuvat oikeudenmukaisuuden periaatteet ja ty\u00f6el\u00e4m\u00e4n s\u00e4\u00e4nt\u00f6jen noudattaminen. T\u00e4rke\u00e4\u00e4 on my\u00f6s ty\u00f6ntekij\u00f6iden kokema turvallisuuden tunne ja luottamus ty\u00f6n jatkuvuuteen. Organisaatioissa voidaan osallisuutta ja vaikuttamisen mahdollisuuksia edist\u00e4m\u00e4ll\u00e4 v\u00e4hent\u00e4\u00e4 ep\u00e4varmuudesta syntyvi\u00e4 ongelmia sek\u00e4 saada k\u00e4ytt\u00f6\u00f6n ty\u00f6ntekij\u00f6iden osaaminen ja voimavarat. My\u00f6s t\u00e4st\u00e4 syyst\u00e4 kest\u00e4v\u00e4n ty\u00f6n kehitt\u00e4misess\u00e4 on kiinnitett\u00e4v\u00e4 erityist\u00e4 huomiota sosiaaliseen ulottuvuuteen.<\/p>\n

Taloudellinen ulottuvuus liittyy erityisesti nykyisten ja tulevaisuuden ty\u00f6paikkojen kilpailukyvyn varmistamiseen. Ty\u00f6ntekij\u00e4n tasolla kyse on mahdollisuudesta luottaa oman ty\u00f6paikkansa pysyvyyteen ja riitt\u00e4v\u00e4\u00e4n toimeentuloon my\u00f6s tulevaisuudessa. Oman osaamisen ja ty\u00f6n kehitt\u00e4minen sek\u00e4 mahdollisuus suunnitella tulevaisuuttaan vahvistavat ty\u00f6ntekij\u00e4n kokemusta autonomisuudesta ja omasta kyvykkyydest\u00e4\u00e4n. Ty\u00f6ntekij\u00f6iden mahdollisuus osallistua taloudellisen kest\u00e4vyyden n\u00e4k\u00f6kulmia koskevaan keskusteluun voi tuottaa uudenlaisia, innovatiivisia ja resurssiviisaita ratkaisuja.<\/p>\n

Ty\u00f6hyvinvointi moniulotteisena ilmi\u00f6n\u00e4<\/h2>\n

Ty\u00f6hyvinvointi on t\u00e4m\u00e4n p\u00e4iv\u00e4n ty\u00f6el\u00e4m\u00e4keskusteluissa t\u00e4rke\u00e4 teema. Sen merkitys tiedostetaan hyv\u00e4\u00e4 laatua ja tulosta tuottavana elementtin\u00e4. Useissa l\u00e4hteiss\u00e4 ty\u00f6hyvinvoinnin k\u00e4sitett\u00e4 havainnollistetaan Mankan (Manka 2012; Manka & Manka 2016) ty\u00f6hyvinvoinnin ulottuvuuksia kuvaavalla mallilla, jossa ty\u00f6hyvinvoinnin katsotaan rakentuvan organisaation, johtamisen, ty\u00f6yhteis\u00f6n, ty\u00f6n ja ty\u00f6ntekij\u00e4n ominaisuuksien kokonaisuutena. Ty\u00f6hyvinvointiin vaikuttavat organisaation piirteiden, esimiestoiminnan, ilmapiirin, ty\u00f6n hallinnan tunteen ja yksil\u00f6n ominaisuuksien ohella my\u00f6s ty\u00f6ntekij\u00e4n n\u00e4kemys ty\u00f6yhteis\u00f6st\u00e4\u00e4n. Ty\u00f6hyvinvoinnin yhteydess\u00e4 on korostettu yhteis\u00f6llisyyden tunnetta, joka tukee terveytt\u00e4, hyvinvointia, oppimista ja tuloksellisuutta. Voidaankin todeta, ett\u00e4 muuttuvassa ty\u00f6el\u00e4m\u00e4ss\u00e4 organisaatioiden kilpailuetu todenn\u00e4k\u00f6isesti l\u00f6ytyykin inhimillisist\u00e4 tekij\u00f6ist\u00e4: sosiaalisesta p\u00e4\u00e4omasta eli yhteis\u00f6llisyydest\u00e4 ja psykologisesta p\u00e4\u00e4omasta eli yksil\u00f6n voimavaroista. Vastavuoroisuus, luottamus, yhteis\u00f6lliset arvot ja normit tuottavat aktiivista toimintaa yhteiseksi hyv\u00e4ksi. Ty\u00f6ntekij\u00f6iden itseluottamus, toiveikkuus, optimismi ja sitkeys puolestaan muodostuvat organisaatiolle t\u00e4rkeiksi inhimillisiksi voimavaroiksi.<\/p>\n

Ty\u00f6hyvinvoinnin laaja-alaisessa tarkastelussa painopiste on ty\u00f6ss\u00e4 ilmenevien my\u00f6nteisten piirteiden ja mahdollisuuksien tutkimisessa ja kehitt\u00e4misess\u00e4. Ty\u00f6yhteis\u00f6n hyvinvointia voidaan l\u00e4hte\u00e4 yhdess\u00e4 kehitt\u00e4m\u00e4\u00e4n miettim\u00e4ll\u00e4, mik\u00e4 lis\u00e4isi hyvinvointia sen sijaan ett\u00e4 keskityt\u00e4\u00e4n pelk\u00e4st\u00e4\u00e4n ongelmiin, toimimattomiin asioihin ja kuormittaviin tekij\u00f6ihin. My\u00f6nteinen n\u00e4k\u00f6kulma monipuolistaa ty\u00f6hyvinvoinnin ilmi\u00f6n ymm\u00e4rryst\u00e4. (mm. Manka & Manka 2016; Feldt, Mauno & M\u00e4kikangas 2017.)<\/p>\n

Ty\u00f6hyvinvointia tarkastellaan usein voimavarojen n\u00e4k\u00f6kulmasta. Ty\u00f6voimavaroja ovat ty\u00f6n fyysiset, psykologiset, sosiaaliset tai organisatoriset piirteet, jotka auttavat kohtaamaan ty\u00f6n vaatimukset. Ty\u00f6voimavarat ovat tarkoituksenmukaisia ty\u00f6n tavoitteiden saavuttamisessa ja ne voivat viritt\u00e4\u00e4 henkil\u00f6kohtaista kasvua, oppimista ja kehittymist\u00e4 ty\u00f6ss\u00e4. Ty\u00f6hyvinvoinnin n\u00e4k\u00f6kulmasta on merkitt\u00e4v\u00e4\u00e4, ett\u00e4 organisaatioita kiinnostaa selvitt\u00e4\u00e4 ty\u00f6ntekij\u00f6idens\u00e4 voimavaratekij\u00e4t, jotka tuottavat hyvinvointia ty\u00f6ss\u00e4 ja vapaa-ajalla. L\u00e4hestym\u00e4ll\u00e4 ty\u00f6hyvinvointia positiivisesta n\u00e4k\u00f6kulmasta ja tarkastelemalla niit\u00e4 asioita, joista ty\u00f6ntekij\u00e4t ammentavat positiiviset kokemuksensa arvioitaessa ty\u00f6t\u00e4 ja el\u00e4m\u00e4ntilanteitaan kokonaisuutena voidaan ymm\u00e4rt\u00e4\u00e4, mist\u00e4 ty\u00f6hyvinvoinnissa todella on kysymys ja miten sit\u00e4 voidaan parantaa.<\/p>\n

Kun ty\u00f6hyvinvointia tarkastellaan kokonaisvaltaisesti ja huomioidaan my\u00f6s kokemusten subjektiivisuus sek\u00e4 ty\u00f6hyvinvointiin vaikuttavien tekij\u00f6iden dynaamisuus ja kontekstisidonnaisuus, voidaan ymm\u00e4rt\u00e4\u00e4 ilmi\u00f6n moniulotteisuus (Kuvio 1). Yksil\u00f6lliset voimavarat ja haasteet ilmenev\u00e4t ty\u00f6uran ja el\u00e4m\u00e4n eri vaiheissa eri tavoilla riippuen muun muassa \u00a0yksil\u00f6n koetusta kuormituksen ja palautumisen tarpeesta, palautumisen mahdollisuuksista, stressinhallintakeinojen toimivuudesta, persoonallisuuden piirteist\u00e4 ja my\u00f6s yksil\u00f6n fyysisest\u00e4 terveydest\u00e4 sek\u00e4 el\u00e4m\u00e4ntavoista. Toisaalta ty\u00f6n ja muun el\u00e4m\u00e4n tasapainottaminen on yhteydess\u00e4 koettuun k\u00e4ytett\u00e4viss\u00e4 olevan ajan riitt\u00e4vyyteen, omiin ja l\u00e4heisten ihmisten odotuksiin, perhetilanteeseen, ihmissuhteisiin ja harrastuksiin.<\/p>\n

Itse ty\u00f6, ty\u00f6konteksti ja ty\u00f6ymp\u00e4rist\u00f6 omalta osaltaan heijastuvat ty\u00f6hyvinvointiin riippuen muun muassa siit\u00e4, miten ty\u00f6n sis\u00e4lt\u00f6, mielekkyys ja vaikutusmahdollisuudet koetaan. Teht\u00e4v\u00e4nkuvien selkeys esimerkiksi nousee usein ty\u00f6yhteis\u00f6iss\u00e4 kehitt\u00e4misen kohteeksi. Kannustus- ja palkkioj\u00e4rjestelm\u00e4 sek\u00e4 osaamisen, uudistumisen ja kehittymisen johtaminen ovat merkitt\u00e4vi\u00e4 ty\u00f6n mielekkyyteen ja ty\u00f6tyytyv\u00e4isyyteen vaikuttavia tekij\u00f6it\u00e4. Olennaista on se, miten ty\u00f6turvallisuuteen ja kuormitukseen liittyv\u00e4t asiat on hoidettu, ja onko osattu huomioida sek\u00e4 fyysiseen ett\u00e4 kognitiiviseen ergonomiaan liittyv\u00e4t seikat.<\/p>\n

Sosiaalinen ulottuvuus ty\u00f6hyvinvoinnin rakentumisessa on my\u00f6s moniulotteinen ilmi\u00f6. T\u00e4rke\u00e4\u00e4 ty\u00f6hyvinvoinnin rakentumisen kannalta on se, koetaanko johtamisen olevan henkil\u00f6st\u00f6\u00e4 tukevaa ja mink\u00e4lainen on ty\u00f6yhteis\u00f6n ilmapiiri ja toimivuus. My\u00f6s organisaatiokulttuuri arvoineen ja rakenteineen heijastuu ty\u00f6hyvinvoinnin kokemuksiin.<\/p>\n

Ty\u00f6n muutoksia ja ep\u00e4varmuutta on tutkittu viime vuosina paljon (ks. mm. Mauno, Minkkinen & Auvinen 2019). Ty\u00f6el\u00e4m\u00e4ss\u00e4 n\u00e4hd\u00e4\u00e4n samanlainen kiihtymisen prosessi kuin muillakin el\u00e4m\u00e4naloilla ja t\u00e4m\u00e4 ilmenee ty\u00f6n tekemisen intensiteetin lis\u00e4\u00e4ntymisen\u00e4 ja ty\u00f6n tekemisen laajentumisena (Mauno ym. 2017). Ty\u00f6t\u00e4 tehd\u00e4\u00e4n yh\u00e4 enemm\u00e4n lyhyemm\u00e4ss\u00e4 ajassa ja v\u00e4hemmill\u00e4 resursseilla sek\u00e4 my\u00f6s usein ajasta ja paikasta riippumatta. Ty\u00f6n intensiivisyyden vaatimusten lis\u00e4\u00e4ntyminen ja ty\u00f6nteon laajentuminen tuottavat haasteita ty\u00f6n kuormituksesta palautumiselle sek\u00e4 ty\u00f6n ja muun el\u00e4m\u00e4n tasapainon s\u00e4ilytt\u00e4miselle. Globaalit trendit tuovat my\u00f6s muutoksia ty\u00f6n sis\u00e4lt\u00f6\u00f6n, ty\u00f6nteon tapoihin ja muotoihin. Toisaalta my\u00f6s kokonaisia ammatteja ja ty\u00f6teht\u00e4vi\u00e4 katoaa ja uudenlaisia ty\u00f6teht\u00e4vi\u00e4 syntyy.<\/p>\n

\"\"<\/p>\n

Kuvio 1. Ty\u00f6hyvinvointi kokonaisvaltaisena, subjektiivisena, dynaamisena ja kontekstuaalisena ilmi\u00f6n\u00e4<\/p>\n

Ty\u00f6l\u00e4ht\u00f6inen ty\u00f6hyvinvointiajattelu kohdentaa ty\u00f6hyvinvoinnin fokuksen yksil\u00f6st\u00e4 ty\u00f6h\u00f6n, ty\u00f6prosesseihin ja ty\u00f6n muutokseen. Ty\u00f6l\u00e4ht\u00f6inen l\u00e4hestymistapa perustuu toiminnan teoriaan ja kehitt\u00e4v\u00e4n ty\u00f6ntutkimuksen menetelm\u00e4\u00e4n (ks. Engestr\u00f6m 2002). Ty\u00f6t\u00e4 tutkitaan kaikkien ty\u00f6toiminnassa toistensa kanssa vuorovaikutuksessa olevien elementtien eli ty\u00f6ntekij\u00f6iden, ty\u00f6n kohteen, v\u00e4lineiden sek\u00e4 yhteis\u00f6n, s\u00e4\u00e4nt\u00f6jen ja ty\u00f6njaon n\u00e4k\u00f6kulmista. T\u00e4ss\u00e4 toiminnassa syntyv\u00e4t yksil\u00f6lliset ja yhteis\u00f6lliset kokemukset sek\u00e4 ty\u00f6toiminnan seuraukset rakentavat ty\u00f6hyvinvointia. Olennaista on siis etsi\u00e4 ty\u00f6hyvinvoinnin l\u00e4hteit\u00e4 ty\u00f6st\u00e4 itsest\u00e4\u00e4n. Yksil\u00f6n oma hyvinvointi ja terveys ovat t\u00e4rkeit\u00e4, mutta viel\u00e4 olennaisempaa on ty\u00f6n sujuminen ja sit\u00e4 tukeva hyv\u00e4 organisointi. \u00a0Sujuva ja tuloksellinen ty\u00f6 tuottaa hyvinvointia ja ty\u00f6n mielekkyys on yhteydess\u00e4 onnistumisen kokemuksiin ty\u00f6ss\u00e4. Ty\u00f6l\u00e4ht\u00f6isen ajattelun l\u00e4ht\u00f6kohtana on ty\u00f6n muutos; asiakaskunta ja tarpeet muuttuvat, entiset ty\u00f6tavat eiv\u00e4t en\u00e4\u00e4 riit\u00e4 ja uuden oppimisen \u00e4\u00e4rell\u00e4 ollaan koko ajan. (Gerlander & Launis 2007.)<\/p>\n

Laaja-alaisessa ty\u00f6hyvinvoinnin tarkastelussa muutoksen ja kehittymisen k\u00e4ynnist\u00e4ji\u00e4 ovat ty\u00f6organisaatiossa, ty\u00f6n vaikutusmahdollisuuksissa ja palkitsemisessa, esimiestoiminnassa tai ty\u00f6yhteis\u00f6n toiminnassa ilmenev\u00e4t kehitt\u00e4mistarpeet (Manka & Siekkinen 2008). Painopiste on mahdollisuuksien ja ty\u00f6n my\u00f6nteisten piirteiden tutkimisessa ja vahvistamisessa. Laaja-alaisen ty\u00f6hyvinvointiajattelun keskeinen oletus on, ett\u00e4 kehitt\u00e4miseen k\u00e4ytetyt resurssit moninkertaistuvat, sill\u00e4 hyvinvoivat ty\u00f6ntekij\u00e4t tekev\u00e4t parempaa tulosta.<\/p>\n

Organisaation, ty\u00f6yhteis\u00f6n ja ty\u00f6ntekij\u00e4n resurssit ty\u00f6hyvinvoinnin edist\u00e4jin\u00e4<\/h2>\n

Ty\u00f6ntekij\u00e4t, ty\u00f6yhteis\u00f6t ja organisaatiot voivat resurssiviisaalla toiminnallaan edist\u00e4\u00e4 sek\u00e4 ty\u00f6ntekij\u00f6iden ty\u00f6hyvinvointia ett\u00e4 ty\u00f6yhteis\u00f6n toimivuutta. Henkil\u00f6st\u00f6n resurssiviisauden tarkasteluun tarjoaa oivaltavan n\u00e4k\u00f6kulman Larjovuoren, Mankan ja Nuutisen (2015) malli aineettoman p\u00e4\u00e4oman osatekij\u00f6ist\u00e4 (Kuvio 2).<\/p>\n

\"\"<\/p>\n

Kuvio 2. Aineettoman p\u00e4\u00e4oman osatekij\u00e4t (Larjovuori, Manka & Nuutinen 2015).<\/p>\n

Larjovuori ym. kuvasivat aineettoman p\u00e4\u00e4oman osatekij\u00f6in\u00e4 rakennep\u00e4\u00e4oman, sosiaalisen p\u00e4\u00e4oman, psykologisen p\u00e4\u00e4oman ja inhimillisen p\u00e4\u00e4oman, jotka ovat kiinte\u00e4ss\u00e4 yhteydess\u00e4 ja vuorovaikutuksessa toistensa kanssa. Kun tavoitteena on organisaatio, joka tuloksellisen toiminnan ohella tukee ty\u00f6ntekij\u00f6idens\u00e4 ty\u00f6hyvinvointia ja ty\u00f6ss\u00e4\u00e4n jatkamista, on t\u00e4rke\u00e4 pohtia my\u00f6s inhimillisen p\u00e4\u00e4oman hy\u00f6dynt\u00e4mist\u00e4 ja kehitt\u00e4mist\u00e4. Inhimillinen p\u00e4\u00e4oma on aineetonta p\u00e4\u00e4omaa eli niit\u00e4 henkil\u00f6st\u00f6\u00f6n kiinnittyneit\u00e4 resursseja, jotka mahdollistavat yhdess\u00e4 muiden resurssien kanssa yksil\u00f6iden ja organisaatioiden tarkoituksenmukaisen toiminnan ja tavoitteiden saavuttamisen.<\/p>\n

Hyv\u00e4n ja tuloksellisen ty\u00f6paikan rakentumisesta on tehty runsaasti tutkimusta, joten ty\u00f6hyvinvoinnista ja inhimillisest\u00e4 p\u00e4\u00e4omastakin tiedet\u00e4\u00e4n jo paljon. Ty\u00f6paikan my\u00f6nteinen, avoin ja yhteisty\u00f6h\u00f6n kannustava ilmapiiri, oikeudenmukainen ja arvostava johtaminen, vaikuttamismahdollisuudet sek\u00e4 ty\u00f6ntekij\u00e4n el\u00e4m\u00e4ntilanteiden huomioiminen ty\u00f6j\u00e4rjestelyiss\u00e4 tuottavat hyv\u00e4\u00e4 ja tuloksellista ty\u00f6ntekoa. Larjovuori, Manka ja Nuutinen (2015) ovat tarkastelleet aiemmin v\u00e4hemm\u00e4lle huomiolle j\u00e4\u00e4nytt\u00e4 henkil\u00f6st\u00f6n hyvinvoinnin ja ty\u00f6kyvyn strategista merkityst\u00e4 organisaation aineettomana ja inhimillisen\u00e4 p\u00e4\u00e4omana. He hahmottelevat selvityksess\u00e4\u00e4n kehittyv\u00e4n ty\u00f6hyvinvointip\u00e4\u00e4oman k\u00e4sitteen, jonka perustana on laajennettu k\u00e4sitys aineettomasta p\u00e4\u00e4omasta. Laajasti tarkasteltuna aineettoman p\u00e4\u00e4oman muodostavat ty\u00f6yhteis\u00f6n sosiaalinen p\u00e4\u00e4oma ja johtaminen, rakenne- eli organisaatiop\u00e4\u00e4oma, osaamisp\u00e4\u00e4oma ja psykologinen p\u00e4\u00e4oma. Psykologinen p\u00e4\u00e4oma ilmenee yksil\u00f6n henkisin\u00e4 resursseina, kuten itseluottamuksena, sitkeyten\u00e4, realistisena optimismina ja toiveikkuutena. Eri tutkimuksissa on l\u00f6ydetty psykologisen p\u00e4\u00e4oman my\u00f6nteisi\u00e4 vaikutuksia ty\u00f6tyytyv\u00e4isyyteen, ty\u00f6yhteis\u00f6taitoihin ja v\u00e4h\u00e4isempiin ty\u00f6n lopettamisajatuksiin. (Avey ym. 2008; Newman ym. 2014; Avey 2011.)<\/p>\n

Ty\u00f6el\u00e4m\u00e4ss\u00e4 vaaditaan kyky\u00e4 elinik\u00e4iseen oppimiseen ja uudistumiseen. Kuitenkin koulutus- ja osaamisp\u00e4\u00e4oman rinnalla tarvitaan yh\u00e4 enemm\u00e4n erilaisia asenteellisia valmiuksia. N\u00e4m\u00e4 metataidot, kuten yritteli\u00e4isyys, itsens\u00e4 johtaminen ja omien voimavarojen kest\u00e4v\u00e4 k\u00e4ytt\u00e4minen, alkavat kehitty\u00e4 jo ennen ty\u00f6el\u00e4m\u00e4\u00e4n siirtymist\u00e4. (Larjovuori, Manka & Nuutinen 2015.)<\/p>\n

Jos tarkastellaan inhimillist\u00e4 p\u00e4\u00e4omaa organisaatiotasolla, on huomioitava sen olevan aina yksil\u00f6n hallinnassa. Ty\u00f6ntekij\u00e4 vie inhimillisen p\u00e4\u00e4oman mukanaan vaihtaessaan ty\u00f6paikkaa tai j\u00e4\u00e4dess\u00e4\u00e4n pois ty\u00f6el\u00e4m\u00e4st\u00e4. Kaikki resurssit eiv\u00e4t my\u00f6sk\u00e4\u00e4n ole organisaation k\u00e4yt\u00f6ss\u00e4, jos ty\u00f6ntekij\u00e4 ei ole motivoitunut ja sitoutunut ty\u00f6h\u00f6ns\u00e4 tai h\u00e4nen ty\u00f6kykyns\u00e4 heikkenee. Organisaatioissa olisikin pohdittava, miss\u00e4 m\u00e4\u00e4rin ty\u00f6ntekij\u00f6iden osaaminen ja resurssit ovat hy\u00f6dynnett\u00e4viss\u00e4. Olennaista on tukea henkil\u00f6st\u00f6\u00e4 oman osaamisensa kehitt\u00e4misess\u00e4 organisaation tarpeet huomioiden. (Larjovuori ym. 2015.)<\/p>\n

Grant (2002) ja Larjovuori ym. (2015) ovat hahmotelleet inhimillisen p\u00e4\u00e4oman ja kilpailukyvyn yhteyksi\u00e4. Tiivistetysti voidaan todeta organisaation k\u00e4yt\u00f6ss\u00e4 olevien taitojen ja kykyjen perustuvan organisaation henkil\u00f6st\u00f6n koulutuksen ja asiantuntemuksen varaan ja toisaalta henkil\u00f6st\u00f6n sitoutuneisuuden ja lojaalisuuden m\u00e4\u00e4rittelev\u00e4n organisaation kyvyn yll\u00e4pit\u00e4\u00e4 kest\u00e4v\u00e4\u00e4 kilpailuetua. My\u00f6s organisaation kyky muuntua sujuvasti erilaisissa tilanteissa on vahvassa yhteydess\u00e4 henkil\u00f6st\u00f6n joustavuuteen ja mukautumiskykyyn. Motivoituneet ja innostuneet ty\u00f6ntekij\u00e4t mahdollistavat organisaation innovatiivisuuden ja kyvyn uudistua. Voidaan todeta, ett\u00e4 hyvinvoiva henkil\u00f6st\u00f6 on organisaation tuloksellisuuden ja toimintavarmuuden edellytys. (Larjovuori ym. 2015.)<\/p>\n

Inhimillisen p\u00e4\u00e4oman tukemiselle, kehitt\u00e4miselle ja hy\u00f6dynt\u00e4miselle luovat perustan organisaation prosessit ja rakenteet. Organisaatioissa tulisikin tarkastella, miten rakenteet ja prosessit tukevat luovuutta ja ty\u00f6ss\u00e4 suoriutumista, jotka ovat yhteydess\u00e4 psykologiseen p\u00e4\u00e4omaan. Organisaatioissa voidaan sek\u00e4 ty\u00f6yhteis\u00f6- ett\u00e4 yksil\u00f6tasolla tukea psykologisen p\u00e4\u00e4oman vahvistamista suhteellisen lyhyill\u00e4kin interventioilla ja harjoituksilla (ks. esimerkiksi Manka, Larjovuori & Heikkil\u00e4-Tammi 2013).<\/p>\n

Larjovuori ym. (2015) toteaa sosiaalisella p\u00e4\u00e4omalla eli luottamuksella, yhteis\u00f6llisyydell\u00e4 ja aktiivisella yhteiseen hyv\u00e4\u00e4n t\u00e4ht\u00e4\u00e4v\u00e4ll\u00e4 toiminnalla olevan monenlaisia etuja organisaatioille. Eri tutkimuksissa on todettu sosiaalisen p\u00e4\u00e4oman lis\u00e4\u00e4v\u00e4n aineetonta p\u00e4\u00e4omaa yleens\u00e4kin, mutta erityisesti innovatiivisuutta (Nahapiet & Ghoshal 1998; Tsai & Ghoshal 1998). Toisaalta my\u00f6s vahva sosiaalinen p\u00e4\u00e4oma v\u00e4hent\u00e4\u00e4 ty\u00f6ntekij\u00f6iden vaihtuvuutta ja edist\u00e4\u00e4 ty\u00f6ntekij\u00f6iden uralla etenemist\u00e4 (Shaw ym. 2005; Burt 1992).<\/p>\n

Vahva sosiaalinen p\u00e4\u00e4oma mahdollistaa ty\u00f6yhteis\u00f6iss\u00e4 osaamisen jakamisen, mik\u00e4 taas edist\u00e4\u00e4 ty\u00f6ntekij\u00f6iden ja organisaatioiden osaamisen kehitt\u00e4mist\u00e4 (Galabova & McKie 2013). Kiinnostavaa on, ett\u00e4 turvallisuusp\u00e4\u00e4oma, eli ty\u00f6ntekij\u00f6iden kyky ennakoida ja tunnistaa riskej\u00e4 sek\u00e4 kyky reagoida ja toimia h\u00e4t\u00e4tilanteissa, on yhteydess\u00e4 sosiaaliseen p\u00e4\u00e4omaan. Kun ty\u00f6yhteis\u00f6iss\u00e4 voidaan k\u00e4yd\u00e4 avointa keskustelua turvallisuuteen liittyviss\u00e4 kysymyksiss\u00e4, ty\u00f6turvallisuusosaaminen kehittyy ja vahvistuu. (Nu\u00f1ez & Villanueva 2011.) \u00a0Jos ty\u00f6paikoilla vallitsee vahva yhdess\u00e4 tekemisen kulttuuri, erilaisten ty\u00f6h\u00f6n liittyvien haasteiden ratkaisuissa kyet\u00e4\u00e4n hy\u00f6dynt\u00e4m\u00e4\u00e4n verkostoja ja ty\u00f6kavereiden tukea. Innovatiivisuus mahdollistuu juuri tiedon jakamisen ja vuorovaikutuksen avulla. (Wang ym. 2014; Kianto 2011.)<\/p>\n

Ty\u00f6hyvinvointia voidaan tarkastella my\u00f6s laajasti sen tuottamien lis\u00e4arvojen kautta (Robertson & Cooper 2011). Ty\u00f6hyvinvoinnin vahvistamisella on yhteys organisaation tuloksiin, sill\u00e4 hyvinvoivassa ty\u00f6yhteis\u00f6ss\u00e4 sairauspoissaoloja on v\u00e4hemm\u00e4n ja se heijastuu organisaation tehokkuuteen ja tuottavuuteen my\u00f6nteisesti. My\u00f6s henkil\u00f6st\u00f6n v\u00e4h\u00e4inen vaihtuvuus vahvistaa suorituskyky\u00e4. Ty\u00f6hyvinvoinnin edist\u00e4minen luo my\u00f6nteist\u00e4 ty\u00f6nantajakuvaa ja asiakastyytyv\u00e4isyytt\u00e4, mill\u00e4 on vaikutuksensa my\u00f6s rekrytoinnissa.<\/p>\n

Mankan ja Mankan (2016) mukaan esimiehell\u00e4 on monia keinoja vahvistaa ty\u00f6yhteis\u00f6ns\u00e4 ty\u00f6hyvinvointip\u00e4\u00e4omaa. Keskeist\u00e4 on ty\u00f6ntekij\u00f6iden kokemus ty\u00f6n reilusta organisoinnista eli on t\u00e4rke\u00e4\u00e4, ett\u00e4 esimies voidaan kokea oikeudenmukaisena ja ty\u00f6ntekij\u00e4t osallistavana. Esimiehen oman toiminnan esimerkillisyys ja luotettavuus sek\u00e4 esimiehen tarjoama tuki ja palaute voivat toimia ty\u00f6hyvinvointip\u00e4\u00e4omaa vahvistavasti. Ty\u00f6ntekij\u00e4t odottavat esimiehelt\u00e4\u00e4n eettisyytt\u00e4, johdonmukaisuutta ja avoimuutta p\u00e4\u00e4t\u00f6ksenteossa. Kun ty\u00f6hyvinvointip\u00e4\u00e4oman vahvistamisen yhteydess\u00e4 tarkastellaan erityisesti resurssiviisauden esille saamista, voitaisiin ajatella ty\u00f6ntekij\u00f6iden valtuuttamisen ja innostamisen luoviin ratkaisuihin olevan ratkaisevaa.<\/p>\n

Lopuksi<\/h2>\n

Resurssien viisas k\u00e4ytt\u00e4minen on koko organisaation ja ty\u00f6yhteis\u00f6n vastuulla. Tarvitaan tilaa uusille ajatuksille ja toimintatavoille sek\u00e4 yhteisi\u00e4 sopimuksia ja uskallusta kokeiluihin. Yhteis\u00f6tason toiminta mahdollistaa yhteis\u00f6llisyyden ja sosiaalisten suhteiden vahvistumisen. Resurssiviisauden vahvistaminen ja kest\u00e4v\u00e4n ty\u00f6n kehitt\u00e4minen edellytt\u00e4v\u00e4t vahvaa sosiaalista p\u00e4\u00e4omaa, hyv\u00e4\u00e4 palautej\u00e4rjestelm\u00e4\u00e4, tilaa monimuotoisuudelle sek\u00e4 oppimis- ja innovointikyky\u00e4. Sosiaalisen p\u00e4\u00e4oman vahvistaminen edist\u00e4\u00e4 ty\u00f6ntekij\u00f6iden, ty\u00f6yhteis\u00f6jen ja organisaatioiden kyky\u00e4 kohdata erilaisia muutostilanteita sek\u00e4 kyky\u00e4 muuntautua ja uudistua. Ty\u00f6ntekij\u00f6iden on kuitenkin kyett\u00e4v\u00e4 kokemaan muutosten keskell\u00e4kin ty\u00f6paikan arvojen vastaavan omia arvojaan, jotta ty\u00f6h\u00f6n sitoutuminen ja ty\u00f6tyytyv\u00e4isyys on mahdollista.\u00a0 Eettinen organisaatiokulttuuri voikin muodostua ty\u00f6n voimavaraksi edist\u00e4en henkil\u00f6st\u00f6n ty\u00f6hyvinvointia ja v\u00e4hent\u00e4en ty\u00f6paikan vaihtohalukkuutta.\u00a0 Psykologista p\u00e4\u00e4omaa ja viel\u00e4 laajemmin ty\u00f6hyvinvointip\u00e4\u00e4omaa kehitt\u00e4m\u00e4ll\u00e4 ja johtamalla organisaatio lis\u00e4\u00e4 elinvoimaisuuttaan ja tuloksellisuuttaan. T\u00e4m\u00e4 mahdollistuu ty\u00f6n arjessa pienien ja k\u00e4yt\u00e4nn\u00f6llisten tekojen, yhteisen ajan ja rohkeiden kokeilujen kautta.<\/p>\n

L\u00e4hteet<\/h2>\n

Alasoini, Tuomo (2012) Psykologinen sopimus organisaation ja ty\u00f6ntekij\u00f6iden yhteisen\u00e4 etuna. Teoksessa Pasi Py\u00f6ri\u00e4 (toim.) Ty\u00f6hyvinvointi ja organisaation menestys. Helsinki: Gaudeamus, 99\u2013118.<\/p>\n

Avey, J. B. (2011). Meta-analysis of the impact of positive psychological capital on employee attitudes, behaviors, and performance. Human Resource Development Quarterly 22 (2), 127\u2013152.<\/p>\n

Avey, J. B., Wernsing, T. S., ja Luthans, F. (2008). Can positive employees help posi-tive organizational change? impact of psychological capital and emotions on rele-vant attitudes and behaviors. The Journal of Applied Behavioral Science, 44(1), 48\u201370.<\/p>\n

Burt, R. S. 1992. Structural holes: The social structure of competition. Cambridge, MA: Harvard University Press.<\/p>\n

Engestr\u00f6m, Y. 2002. Kehitt\u00e4v\u00e4 ty\u00f6ntutkimus. perusteita, tuloksia ja haasteita. Helsinki: Edita Prima Oy.<\/p>\n

Feldt, T., Mauno, S. & M\u00e4kikangas, A. (2017). Tykk\u00e4\u00e4 ty\u00f6st\u00e4: Ty\u00f6hyvinvoinnin psykologiset perusteet. Jyv\u00e4skyl\u00e4: PS-kustannus.<\/p>\n

Galabova, L., ja McKie, L. (2013). \u201cThe five fingers of my hand\u201d: Human capital and well-being in SMEs. Personnel Review, 42(6), 662\u2013683.<\/p>\n

Gerlander, E-M. & Launis, K. (2007). Ty\u00f6hyvinvoinnin tarkasteluikkunat. Ty\u00f6el\u00e4m\u00e4n tutkimus, 2, 202\u2013212.<\/p>\n

Grant, R. M. (2002). The knowledge-based view of the firm. The strategic management of intellectual capital and organizational knowledge. New York: Oxford. University Press, 133\u2013148.<\/p>\n

Kasvio, A. & R\u00e4ikk\u00f6nen, T. (2010) Kohti kest\u00e4v\u00e4\u00e4 ty\u00f6el\u00e4m\u00e4\u00e4. Helsinki: Ty\u00f6terveyslaitos.<\/p>\n

Kianto, A. (2011). The influence of knowledge management on continuous innovation. International Journal of Technology Management 55(1\/2), 110\u2013121.<\/p>\n

Laine, P. (2013). Ty\u00f6hyvinvoinnin kehitt\u00e4minen. Hyv\u00e4n kehitt\u00e4misen reunaehtoja tutkimassa. Akateeminen v\u00e4it\u00f6skirja, Turun yliopiston julkaisuja C 372, kasvatustieteiden tiedekunta Turku: Turun yliopisto.<\/p>\n

Larjovuori, R-L., Manka, M-L. & Nuutinen, S. (2015). Inhimillinen p\u00e4\u00e4oma. Ty\u00f6hyvinvointia, tuloksellisuutta, pidempi\u00e4 ty\u00f6uria? Sosiaali- ja terveysministeri\u00f6n raportteja ja muistioita 2015:5<\/p>\n

Manka, M. (2012). Ty\u00f6nilo (3. p.). Helsinki: Talentum Media.<\/p>\n

Manka, M. & Manka, M. (2016). Ty\u00f6hyvinvointi. Helsinki: Talentum Media.<\/p>\n

Manka, M-L, Larjovuori, R-L ja Heikkil\u00e4-Tammi, K (2013). Voimavarat k\u00e4ytt\u00f6\u00f6n \u2013 miten kehitt\u00e4\u00e4 psykologista p\u00e4\u00e4omaa? Tampereen yliopisto & Kuntoutuss\u00e4\u00e4ti\u00f6.<\/p>\n

Manka,M-L. & Siekkinen, P. (2008). Ty\u00f6hyvinvoinnin kehitt\u00e4misen kivinen tie \u2013 kokemuksia Etel\u00e4-Pirkanmaalla toteutetusta kehitt\u00e4mishankkeesta. Ty\u00f6el\u00e4m\u00e4n tutkimus 2. 198-203.<\/p>\n

Mauno, S., Huhtala, T. & Kinnunen U. (2017). Ty\u00f6n laadulliset kuormitustekij\u00e4t. Teoksessa: Feldt, T., Mauno, S. & M\u00e4kikangas, A. (2017). Tykk\u00e4\u00e4 ty\u00f6st\u00e4: Ty\u00f6hyvinvoinnin psykologiset perusteet. Jyv\u00e4skyl\u00e4: PS-kustannus.<\/p>\n

Mauno, S., Minkkinen, J. & Auvinen, E. (2019) Nakertaako ty\u00f6n intensiivisyyden lis\u00e4\u00e4ntyminen ty\u00f6ss\u00e4 suoriutumista ja ty\u00f6n merkityksellisyytt\u00e4? Vertaileva tutkimus eri ammattialoilla. Hallinnon Tutkimus 38 (2019):4.<\/p>\n

Nahapiet J ja Ghoshal S (1998). Social capital, intellectual capital, and the organiza-tional advantage. Academy of Management Review 23(2): 242\u2013266.<\/p>\n

Newman, A. Ucbasaran, D. Zhu, F. ja Hirst, G. (2014). Psychological capital: A re-view and synthesis. Journal of Organizational Behavior, 35, (S1) 120\u2013138.<\/p>\n

Robertson, I. & Cooper, C. L. 2011. Well-being: productivity and happiness at work. Basingstoke ; New York: Palgrave Macmillan.<\/p>\n

Shaw, J. D., Duffy, M. K., Johnson, J. L., & Lockhart, D. E. (2005). Turnover, social capital losses, and performance. Academy of Management Journal, 48(4), 594-606.<\/p>\n

Tsai, W., & Ghoshal, S. (1998). Social capital and value creation: The role of intra-firm networks. Academy of management Journal, 41(4), 464\u2013476.<\/p>\n

Wang, Z., Wang, N., ja Liang, H. (2014). Knowledge sharing, intellectual capital and firm performance. Management Decision, 52(2), 230\u2013258.<\/p>\n

 <\/p>\n

 <\/p>\n

Asiasanat: ty\u00f6hyvinvointi, ty\u00f6el\u00e4m\u00e4, muutos, resurssiviisaus, kest\u00e4v\u00e4 ty\u00f6<\/p>\n

\u00a0<\/strong><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

Ekologisen ja taloudellisen ulottuvuuden rinnalla on t\u00e4rke\u00e4\u00e4 tarkastella my\u00f6s eri yhteis\u00f6jen yhteistoimintaa ja pyrki\u00e4 hy\u00f6dynt\u00e4m\u00e4\u00e4n inhimillisi\u00e4 resursseja ja voimavaroja kest\u00e4v\u00e4ll\u00e4 tavalla. Miten ty\u00f6ntekij\u00f6iden osaaminen, kokemus ja my\u00f6s ajank\u00e4ytt\u00f6 saadaan resurssiviisaaseen k\u00e4ytt\u00f6\u00f6n?<\/p>\n","protected":false},"author":1658,"featured_media":2944,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_monsterinsights_skip_tracking":false,"_monsterinsights_sitenote_active":false,"_monsterinsights_sitenote_note":"","_monsterinsights_sitenote_category":0,"_jetpack_newsletter_access":"","_jetpack_dont_email_post_to_subs":false,"_jetpack_newsletter_tier_id":0,"_jetpack_memberships_contains_paywalled_content":false,"_jetpack_memberships_contains_paid_content":false,"footnotes":"","jetpack_publicize_message":"","jetpack_publicize_feature_enabled":true,"jetpack_social_post_already_shared":true,"jetpack_social_options":{"image_generator_settings":{"template":"highway","default_image_id":0,"font":"","enabled":false},"version":2},"jetpack_post_was_ever_published":false},"categories":[377673,110187],"tags":[3829,43350,6751,31084,59266],"class_list":["post-2651","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-3-2020","category-teema-artikkeli","tag-hyvinvointi","tag-kestava-kehitys","tag-talous","tag-tyoelama","tag-vastuullisuus"],"jetpack_publicize_connections":[],"jetpack_featured_media_url":"https:\/\/blogi.eoppimispalvelut.fi\/lumenlehti\/files\/2020\/10\/Puro-teema-artikkeli-3-2020.jpg","jetpack_sharing_enabled":true,"jetpack_shortlink":"https:\/\/wp.me\/p7X4tP-GL","_links":{"self":[{"href":"https:\/\/blogi.eoppimispalvelut.fi\/lumenlehti\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/2651","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/blogi.eoppimispalvelut.fi\/lumenlehti\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/blogi.eoppimispalvelut.fi\/lumenlehti\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/blogi.eoppimispalvelut.fi\/lumenlehti\/wp-json\/wp\/v2\/users\/1658"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/blogi.eoppimispalvelut.fi\/lumenlehti\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=2651"}],"version-history":[{"count":1,"href":"https:\/\/blogi.eoppimispalvelut.fi\/lumenlehti\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/2651\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":2654,"href":"https:\/\/blogi.eoppimispalvelut.fi\/lumenlehti\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/2651\/revisions\/2654"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/blogi.eoppimispalvelut.fi\/lumenlehti\/wp-json\/wp\/v2\/media\/2944"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/blogi.eoppimispalvelut.fi\/lumenlehti\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=2651"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/blogi.eoppimispalvelut.fi\/lumenlehti\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=2651"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/blogi.eoppimispalvelut.fi\/lumenlehti\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=2651"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}