{"id":4407,"date":"2024-02-08T06:52:00","date_gmt":"2024-02-08T04:52:00","guid":{"rendered":"https:\/\/blogi.eoppimispalvelut.fi\/lumenlehti\/?p=4407"},"modified":"2024-02-06T14:31:57","modified_gmt":"2024-02-06T12:31:57","slug":"miten-johdetaan-oppimista-ja-kestavyysmurrosta","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/blogi.eoppimispalvelut.fi\/lumenlehti\/2024\/02\/08\/miten-johdetaan-oppimista-ja-kestavyysmurrosta\/","title":{"rendered":"Miten johdetaan oppimista ja kest\u00e4vyysmurrosta?"},"content":{"rendered":"\n

Lataa PDF-tiedosto<\/a><\/p>\n\n\n\n

Maria Joutsenvirta, KTT, erityisasiantuntija, Pohjoinen hyvinvointi ja palvelut, Lapin ammattikorkeakoulu<\/em><\/p>\n\n\n\n

El\u00e4mme monikriisin ja murrosten aikaa. Yhteiskuntien toimintaa horjuttavat samaan aikaan lukuisat kriisit. Ilmastonmuutos ja luontokato ovat esimerkkej\u00e4 vakavista, hitaasti etenevist\u00e4 ekologisista kriiseist\u00e4, jotka haastavat koko l\u00e4nsimaista el\u00e4m\u00e4ntapaa. Niihin kytkeytyv\u00e4t keikahduspisteet voivat muuttaa elinymp\u00e4rist\u00f6mme pysyv\u00e4sti hyvin toisenlaiseksi. Ven\u00e4j\u00e4n hy\u00f6kk\u00e4yssota, Euroopan energiakriisi ja koronapandemia ovat esimerkkej\u00e4 kriiseist\u00e4, jotka tapahtuvat yll\u00e4tt\u00e4en ja etenev\u00e4t nopeasti. Terrorismi ja pakolaisaallot syntyv\u00e4t sodissa ja heikkeneviss\u00e4 elinolosuhteissa.<\/p>\n\n\n\n

Monikriisi on tullut j\u00e4\u00e4d\u00e4kseen ja kriisej\u00e4 syntyy lis\u00e4\u00e4. Lis\u00e4ksi maailmasta on tullut kompleksinen. Jos pyrit\u00e4\u00e4n ratkaisemaan kerrallaan vain yht\u00e4 ongelmavyyhti\u00e4, ratkaisut voivat pahentaa jotakin toista ongelmaa tai kriisi\u00e4. Eri ilmi\u00f6t kietoutuvat toisiinsa hyvin moninaisesti, ja ongelmien syy-seuraussuhteita on vaikea hahmottaa (Vartiainen & Raisio 2020). Kuinka opimme toimimaan ep\u00e4varmassa, kriisiherk\u00e4ss\u00e4 ja kompleksisessa maailmassa ja rakentamaan kest\u00e4v\u00e4\u00e4 tulevaisuutta, jota ei voi ennustaa? Kysymys haastaa nykyp\u00e4iv\u00e4n johtajat.<\/p>\n\n\n\n

V\u00e4hitellen on alettu ymm\u00e4rt\u00e4\u00e4, ett\u00e4 t\u00e4m\u00e4n p\u00e4iv\u00e4n ongelmiin ei voi vastata samanlaisella ajattelulla kuin mill\u00e4 ne synnytettiin. Siksi ongelmien j\u00e4sent\u00e4misen tapaa pit\u00e4isi ravistella ja opetella pois toimimattomista malleista. Uusia johtamisen v\u00e4lineit\u00e4 haetaan systeemi- ja kompleksisuusajattelusta, jotka ohjaavat kohden asioiden holistista hahmottamista, ennakkoluulottomuutta, rohkeutta ja ep\u00e4varmuuden sietokyky\u00e4 (Uusikyl\u00e4 2021; H\u00e4m\u00e4l\u00e4inen & Vataja 2020).<\/p>\n\n\n\n

Teko\u00e4lyn k\u00e4yt\u00f6n lis\u00e4\u00e4ntyminen muuttaa ihmisten ty\u00f6nkuvia nopealla tahdilla. Teko\u00e4ly osaa monenlaista, mutta se ei pysty m\u00e4\u00e4ritt\u00e4m\u00e4\u00e4n, millaista tulevaisuutta kohden haluamme edet\u00e4. Teko\u00e4ly ei my\u00f6sk\u00e4\u00e4n pysty kertomaan \u2013 ainakaan riitt\u00e4v\u00e4ll\u00e4 nopeudella \u2013 mik\u00e4 eri tilanteissa ja toimintaymp\u00e4rist\u00f6iss\u00e4 on merkityksellist\u00e4 ja miten vanhoista ajattelumalleista p\u00e4\u00e4stet\u00e4\u00e4n irti. Johtamisen teht\u00e4v\u00e4n\u00e4 on edesauttaa ilmi\u00f6iden systeemist\u00e4 ymm\u00e4rryst\u00e4, jossa korostuu ihmisten v\u00e4lisen vuorovaikutuksen laatu, rohkeat kokeilut, monet tiet\u00e4misen tasot ja kyky tunnistaa tietyss\u00e4 kontekstissa oleelliset asiat.<\/p>\n\n\n\n

Kuinka opitaan ajattelemaan ja toimimaan systeemisesti?<\/h1>\n\n\n\n

Yhteiskunnassa ja organisaatioissa toimitaan monien ajattelu- ja toimintamallien mukaan, jotka ovat per\u00e4isin valistuksen ajalta ja teollistumisen aikakaudelta (esim. Kiiski-Kataja ym. 2018; Joutsenvirta & Salonen 2020). Saatetaan hieman liian optimistisesti ajatella, ett\u00e4 kest\u00e4vyyshaasteet voitetaan kehitt\u00e4m\u00e4ll\u00e4 uusia teknologioita ja liiketoimintamalleja ja siirtym\u00e4ll\u00e4 niiden avulla ketter\u00e4sti uudenlaiseen, kest\u00e4v\u00e4\u00e4n yhteiskuntaan. On toki t\u00e4rke\u00e4t\u00e4, ett\u00e4 yrityksiss\u00e4 ja yhteiskunnassa tehd\u00e4\u00e4n merkitt\u00e4vi\u00e4 ponnisteluja esimerkiksi tuotantoj\u00e4rjestelmien muuttamiseksi kiertotalouden suuntaan. Mutta ratkaisut, joita on korostettu, eiv\u00e4t tuota tarvittavan laajuista muutosta riitt\u00e4v\u00e4n nopeasti.<\/p>\n\n\n\n

T\u00e4m\u00e4n p\u00e4iv\u00e4n ja tulevaisuuden ongelmien luonne poikkeaa siit\u00e4, mihin olemme tottuneet. Tarvitaan kyky\u00e4 ajatella ja toimia systeemisesti kokonaisuudesta k\u00e4sin ja keskin\u00e4isriippuvaisten suhteiden kautta. Systeemisen muutoksen aikaansaamiseen ei riit\u00e4, ett\u00e4 muutoksia tehd\u00e4\u00e4n ihmisten ulkopuolisessa todellisuudessa. On puututtava my\u00f6s kulttuurissamme syv\u00e4ll\u00e4 oleviin sosiaalisiin rakenteisiin ja inhimillisiin tekij\u00f6ihin. Erityisesti on pureuduttava ihmisten mielen malleihin, joiden kautta nykyist\u00e4 systeemi\u00e4 jatkuvasti toisinnetaan, usein tiedostamattomasti (Meadows 2008; Senge 1990).<\/p>\n\n\n\n

Nyt pit\u00e4isi uskaltaa ravistella nykytilaa ja opetella pois toimimattomista ajattelu- ja toimintamalleista. Esimerkiksi k\u00e4yt\u00f6ss\u00e4 olevat taloustieteen mallit eiv\u00e4t riitt\u00e4v\u00e4sti tunnista, ett\u00e4 monikytk\u00f6ksist\u00e4 kest\u00e4vyyskriisi\u00e4 ei voi ratkoa mekaanisen ihmiskuvan talousmalleilla, joissa ihmisten oletetaan k\u00e4ytt\u00e4ytyv\u00e4n tiettyjen luonnonlakien mukaisesti, kuten tavoitellen korkeampaa tulotasoa ja varallisuutta (Linnanen & Halme 2021). Tehok\u00adkuusparadigman ja lyhyen t\u00e4ht\u00e4imen voitontavoittelun tilalle tuloaan tekev\u00e4t resilienssin eli mukautumisvalmiuden sek\u00e4 pitk\u00e4n aikav\u00e4lin taloudellisen kannattavuuden tavoittelu. Siin\u00e4 miss\u00e4 talouden tehokkuusparadigma aiheuttaa monenlaisia vakavia negatiivisia sivuseurauksia ymp\u00e4rist\u00f6lle ja ihmisille, resilienssin tavoittelu edist\u00e4\u00e4 ihmisten, yhteis\u00f6jen ja yhteiskunnan valmiutta kohdata erilaisia h\u00e4iri\u00f6it\u00e4, toipua niist\u00e4 ja s\u00e4ily\u00e4 toimintakykyisen\u00e4. Lyhyen aikav\u00e4lin voitonmaksimointiin voidaan puuttua tuomalla pitk\u00e4n aikav\u00e4lin mittareita yritysten arviointiin. (H\u00e4m\u00e4l\u00e4inen & Vataja 2020; Heikka ym. 2022; Halme 2023.)<\/p>\n\n\n\n

Kest\u00e4vyyshaasteet eiv\u00e4t ole vain teknis-taloudellisia tai poliittisia kysymyksi\u00e4. Kest\u00e4vyysmurroksessa on kyse hyvin laaja-alaisista ja perustavanlaatuisista yhteiskunnallisista muutoksista, jotka tarjoavat uusia mahdollisuuksia, mutta luovat my\u00f6s uusia ep\u00e4varmuuksia ja haasteita. Suurelta osin ratkaisut ovat jo olemassa ja oleellista on varmistaa muutosten tekeminen riitt\u00e4v\u00e4n ripe\u00e4sti samaan suuntaan vievill\u00e4 poluilla (Apajalahti ym. 2021).<\/p>\n\n\n\n

Kest\u00e4vyysmurrokseen kytkeytyy j\u00e4lkimateriaalisten arvojen vahvistuminen, joka uudistaa k\u00e4sityst\u00e4mme edistyksest\u00e4 ja sivistyksest\u00e4 (Joutsenvirta & Salonen 2020). Vanhentuneen edistysihanteen oletuksiin on kuulunut rahassa tapahtuvan arvonlis\u00e4yksen ja yksityisomistuksen tuoma vapaus inhimillisen el\u00e4m\u00e4n p\u00e4\u00e4m\u00e4\u00e4r\u00e4n\u00e4. Raha- ja tuotemaailman ylikorostuminen hyvinvoinnin l\u00e4hteen\u00e4 on heikent\u00e4nyt kansalaisten yhteyksi\u00e4 sek\u00e4 toisiin ihmisiin ett\u00e4 ei-inhimilliseen luontoon. Uudistuva edistysihanne antaa enemm\u00e4n arvoa ekososiaaliselle sivistymiselle ja ihmist\u00e4 syv\u00e4sti tyydytt\u00e4ville vaurauden lajeille. Kun kest\u00e4vyyshaasteisiin vastataan luottamukseen perustuvalla luovalla yhteisty\u00f6ll\u00e4 ja t\u00e4yteen ihmisyyteen pyrkien, hyv\u00e4n el\u00e4m\u00e4n tavoittelu toteutuu rikkaampana ja merkityksellisemp\u00e4n\u00e4 toimintana kuin kuluttamisena, kilpailuna ja oman edun maksimoimisena. (Ks. taulukko 1.)<\/p>\n\n\n\n

Taulukko 1. Materiaalisten ja j\u00e4lkimateriaalisten arvojen mukaisesti ohjautuva toiminta dikotomisesti havainnollistettuna (l\u00e4hteet: Joutsenvirta & Salonen 2020; Salonen & Joutsenvirta 2018)<\/p>\n\n\n\n

\"\"<\/figure>\n\n\n\n

Perinteinen johtaminen ja johtamiskoulutus on keskittynyt ongelmiin, joiden ratkaisut ovat nykytilanteen optimointia. Niiss\u00e4 korostuu lineaarinen ajattelu, j\u00e4rkiper\u00e4inen suhtautuminen tietoon ja pyrkimys saada asioista varmaa tietoa. Todellisuutta pilkotaan osiin, ja asioita halutaan pit\u00e4\u00e4 kontrollissa. Ongelmiin haetaan nopeita ratkaisuja ja toiminnalle tuloksia tietyiss\u00e4 m\u00e4\u00e4r\u00e4ajoissa. Nopeat, aggressiiviset korjausyritykset pahentavat usein tilannetta samalla, kun ne j\u00e4tt\u00e4v\u00e4t ongelmien juurisyyt piiloon. Lis\u00e4ksi tehokkuuteen viritetty kulttuuri v\u00e4hent\u00e4\u00e4 ihmisten ajattelun ja toiminnan joustavuutta tilanteessa, jossa olisi t\u00e4rke\u00e4\u00e4 yll\u00e4pit\u00e4\u00e4 avoimuus erilaisille vaihtoehtoisille kehityskuluille ja niist\u00e4 nouseville mahdollisuuksille.<\/p>\n\n\n\n

Johtamisen ja p\u00e4\u00e4t\u00f6ksenteon t\u00e4rke\u00e4ksi teht\u00e4v\u00e4ksi on jo tunnistettu eri tavoin ajattelevien ihmisten yhteen tuominen ja avointen keskustelujen k\u00e4ynnist\u00e4minen (Syv\u00e4nen ym. 2012; Alhanen 2016). Haasteena on siirtyminen joustavaan ja orgaanisesti kehkeytyv\u00e4\u00e4n uuden luomiseen, jossa k\u00e4sitys tiedosta laajenee ja yhteisyyden kokemus syvenee. Johtamisella tulisi edist\u00e4\u00e4 luovia oppimisprosesseja<\/em>, joissa sek\u00e4 ongelma ett\u00e4 ratkaisu ovat tuntemattomia ja jatkuvassa muutoksessa. Pit\u00e4isi pyrki\u00e4 asioiden holistiseen ymm\u00e4rt\u00e4miseen, yhdess\u00e4 ohjautuen. Yhteis\u00f6jen kyvyst\u00e4 oppia monin\u00e4k\u00f6kulmaisesti ja systeemisesti on tullut toimintakyvyn edellytys.<\/p>\n\n\n\n

Miten luoda kulttuuria, joka tukee tiimien, organisaatioiden ja verkostojen kollektiivista oppimista, luovuutta ja muutoskyky\u00e4? Organisaatioiden oppiminen ei ole uusi asia, mutta harvoissa paikoissa on kehitetty toimintamalleja, joilla laaja-alainen oppiminen olisi valjastettu organisaatioiden systeemiseen uudistamiseen (Sepp\u00e4l\u00e4 2022). Ei riit\u00e4, ett\u00e4 oppimisella puututaan ulkoisen maailman tapahtumiin (systeemiajattelusta tutun j\u00e4\u00e4vuoren pinnan yll\u00e4, ks. kuva 1). On puututtava my\u00f6s sis\u00e4isen maailman tekij\u00f6ihin (j\u00e4\u00e4vuoren pinnan alla), jotka ovat osittain tie\u00addostamattomia ja n\u00e4kym\u00e4tt\u00f6mi\u00e4. Muutoksen pit\u00e4isi ulottua ihmisten k\u00e4ytt\u00e4ytymiseen jatkuvasti vaikuttaviin arvoihin, uskomuksiin ja oletuksiin.<\/p>\n\n\n\n

\"\"<\/figure>\n\n\n\n

Kuva 1: Systeemisen muutoksen tasot (l\u00e4hde: Uusikyl\u00e4 2021, 10).<\/p>\n\n\n\n

On l\u00f6ydett\u00e4v\u00e4 uusi tekemisen taso. Sen sijaan, ett\u00e4 reagoidaan suoraan havaittavissa oleviin tapahtumiin, kukin tahoillaan, pit\u00e4isi tunnistaa yhdess\u00e4 niiden taustalla olevia mielen malleja ja arvoja, jotka vaikuttavat meiss\u00e4 hiljaisesti ja usein tiedostamattomasti. Ne j\u00e4\u00e4v\u00e4t tyypillisesti tutkimatta, mik\u00e4 est\u00e4\u00e4 systeemist\u00e4 uudistumista. Arvojen ja ajatusmallien muuttaminen on kaikkein vaikeinta, mutta samalla kaikista t\u00e4rkeint\u00e4, sill\u00e4 systeemin kaikki muut osat rakentuvat niiden p\u00e4\u00e4lle.<\/p>\n\n\n\n

Oppimisen ja muutoksen on oltava sis\u00e4ist\u00e4<\/em>, syv\u00e4lle ulottuvaa kognitiivista, emotionaalista ja sosiaalista kehityst\u00e4, joka ilmenee ihmissuhteissa ja ohjaa palvelemaan maailmaa(ks. IDG report 2021). Ihmisen ulkopuolella ilmenevien ongelmien ratkaisuja integroidaan ihmisen tietoisuudessa<\/em> tapahtuvaan muutokseen, jossa tarkistetaan tulkintoja todellisuudesta ja avarretaan omaa maailmassa olemisen tapaa. Tietoisuuteen ulottuva transformatiivinen oppiminen poistaa ihmisiss\u00e4 ja kulttuurissa olevia sis\u00e4isi\u00e4 muutoksen esteit\u00e4 ja synnytt\u00e4\u00e4 uudenlaista ajattelua. T\u00e4llaista syv\u00e4oppimista tukevat esimerkiksi intuition k\u00e4ytt\u00f6, tunteiden k\u00e4sittely, kokemuksellinen reflektointi ja yhteis\u00f6ss\u00e4 olevan hiljaisen tiedon pintaan nostaminen.<\/p>\n\n\n\n

Kohti transformatiivista oppimista ja moniulotteista \u00e4lykkyytt\u00e4<\/h1>\n\n\n\n

Perinteinen k\u00e4sitys tiedosta on korostanut ihmist\u00e4 rationaalisesti \u00e4lykk\u00e4\u00e4n\u00e4 ja tietoa jalostavana toimijana. Tieto ja \u00e4lykkyys yhdistet\u00e4\u00e4n tyypillisesti loogis-rationaaliseen ajatteluun ja sanallisuuteen. Yhteiskunnan ja organisaatioiden p\u00e4\u00e4t\u00f6ksenteossa on korostunut mittaroitu tieto ja olemassaolevan objektiivisen tiedon p\u00e4\u00e4lle kasautuva ymm\u00e4rrys todellisuudesta. Kaikki sellainen, mist\u00e4 ei voi saada objektiivisesti mitattavissa olevaa j\u00e4rjellist\u00e4 tietoa, tulkitaan usein liian ep\u00e4m\u00e4\u00e4r\u00e4iseksi, subjektiiviseksi tai liian tunnepohjaiseksi. Monet inhimillisen kokemuksen alueet, kuten toiminta, tunteminen ja tahtominen on mielletty toissijaisiksi tai niit\u00e4 on yritetty selitt\u00e4\u00e4 j\u00e4rjellisest\u00e4 tiet\u00e4misest\u00e4 k\u00e4sin (Alhanen 2013, 28-29).  <\/p>\n\n\n\n

Teko\u00e4lyistyv\u00e4ss\u00e4 yhteiskunnassa ihminen ei en\u00e4\u00e4 ole ainoa tiet\u00e4v\u00e4 ja oppiva toimija. Sek\u00e4 ty\u00f6el\u00e4m\u00e4ss\u00e4 ett\u00e4 ty\u00f6el\u00e4m\u00e4koulutuksessa on korostunut sen tyyppinen \u00e4lykkyys ja tiet\u00e4minen, joka on huomattavassa m\u00e4\u00e4rin automatisoitavissa teko\u00e4lylle. Teko\u00e4ly pystyy suorittamaan tietynlaisia kognitiivisia teht\u00e4vi\u00e4 huomattavasti paremmin kuin ihminen.<\/p>\n\n\n\n

Rationaalinen, mitattavissa oleva tieto ei ole kompleksisessa, nopeasti muuttuvassa maailmassa en\u00e4\u00e4 yht\u00e4 relevanttia ja luotettavaa kuin ennen. Se antaa vain yhden tuloreitin kompleksisuuden ymm\u00e4rt\u00e4miseen. Rationaalisen tiet\u00e4misen ylikorostuminen on er\u00e4\u00e4ll\u00e4 tapaa et\u00e4\u00e4nnytt\u00e4nyt meit\u00e4 todellisesta kompleksisesta maailmasta ja mahdollisuudesta rakentaa kest\u00e4v\u00e4\u00e4 yhteiskuntaa tulevaisuudesta k\u00e4sin. Monet sellaiset asiat, joista ei viel\u00e4<\/em> voi tiet\u00e4\u00e4 kovin paljoa ja joista voi oppia vain rohkeasti kokeilemalla, ovat liian usein j\u00e4\u00e4neet mahdollisuuksien ulkopuolelle. \u2019Tulevaisuusherk\u00e4t\u2019 ja intuitiivisesti aistittavissa olevat asiat eiv\u00e4t ole saaneet riitt\u00e4v\u00e4sti tilaa tulla ihmisten organisoituneen toiminnan piiriin.<\/p>\n\n\n\n

Johtamisen yhten\u00e4 haasteena on luoda yhteis\u00f6iss\u00e4 tilaa sellaisille \u00e4lykkyyksille ja oppimiselle, joiden k\u00e4ytt\u00f6\u00e4 on aliarvioitu ja joita ei voi automatisoida teko\u00e4lylle. Toisin kuin koneessa, ihmisiss\u00e4 on my\u00f6s muunlaista tiet\u00e4mist\u00e4 ja \u00e4lykkyytt\u00e4, jotka pohjautuvat keholliseen kokemukseen, intuitioon ja empatiaan. Rationaalisen tiet\u00e4misen lis\u00e4ksi ymm\u00e4rryst\u00e4 todellisuudesta syntyy kehollisen kokemuksen ja harjoittamisen kautta. Tietoa saadaan my\u00f6s intuitiivisesti, joka ilmenee tiedostamattomana tai alitajuntaisena keskeisten piirteiden havaitsemisena ilman loogista analyysi\u00e4.<\/p>\n\n\n\n

Taulukko 2. Oppimisen tasot (l\u00e4hde: Siiril\u00e4 ym. 2019 viitaten Sterling 2010)<\/p>\n\n\n\n

\"\"<\/figure>\n\n\n\n

Transformatiivisella oppimisella (taso 3 taulukossa 2) voidaan k\u00e4ynnist\u00e4\u00e4 tiet\u00e4miseen ja omaan maailmankuvaan vaikuttavia muutoksia ja poistamaan luovuutta rajoittavia esteit\u00e4. Se vahvistaa yhteis\u00f6jen systeemist\u00e4 \u00e4lykkyytt\u00e4.<\/p>\n\n\n\n

Asioiden systeemist\u00e4 hahmottamista edesauttaa, kun ihmiset avautuvat nykyhetkess\u00e4<\/em> kokemaan<\/em> todellisuutta kokonaisvaltaisemmin. Teko\u00e4lyst\u00e4 poiketen ihmisill\u00e4 on kyky viritt\u00e4yty\u00e4 koko kehollaan vastaanottamaan kokemuksellista ja intuitiivista tietoa samalla, kun \u00e4lyllinen p\u00e4\u00e4ttely nivoo t\u00e4t\u00e4 monimuotoista ja osin ep\u00e4m\u00e4\u00e4r\u00e4ist\u00e4 \u201ddataa\u201d yhteen. (Raami 2016; Scharmer 2018; Joutsenvirta 2022.) Kun rationaalista ajattelua rikaste\u00adtaan kehollis-intuitiivisella \u00e4lykkyydell\u00e4, tehd\u00e4\u00e4n tilaa sellaisille asioille, joista ei viel\u00e4 tiedet\u00e4 juuri mit\u00e4\u00e4n, mutta joissa saattaa piill\u00e4 hyvin olennaisia asioita kest\u00e4v\u00e4mm\u00e4n tulevaisuuden rakentamiseen. Kokemuksellinen ja kontekstiin sidottu ty\u00f6skentely edesauttaa yhteis\u00f6jen systeemist\u00e4 uudistumista.<\/p>\n\n\n\n

Muutos sis\u00e4isess\u00e4 maailmassa muuttaa ulkoista todellisuutta<\/h1>\n\n\n\n

Hyv\u00e4ll\u00e4 johtamisella edesautetaan syv\u00e4ll\u00e4 ihmisyydess\u00e4 olevien \u2019sis\u00e4isten kyvykkyyksien\u2019 harjoittamista ja yhteyden saamista ihmisiss\u00e4 oleviin uinuviin potentiaaleihin. On edistett\u00e4v\u00e4 my\u00f6s ihmisten kyky\u00e4 tuntea olo mukavaksi jatkuvassa ep\u00e4varmuudessa, asioiden keskener\u00e4isyydess\u00e4 ja arvaamattomuudessa. T\u00e4llaiseen harjaannutaan viett\u00e4m\u00e4ll\u00e4 aikaa tiet\u00e4m\u00e4tt\u00f6myyden tai \u2019ei-tiet\u00e4misen\u2019 tilassa, jossa ankkuroidutaan yhteisiin arvoihin, avataan tilaa kokemukselliselle ty\u00f6skentelylle ja saadaan kosketus todellisuuden el\u00e4v\u00e4\u00e4n, systeemiseen luonteeseen.<\/p>\n\n\n\n

\"\"<\/figure>\n\n\n\n

Kuva 2: Maria Joutsenvirran sovellus j\u00e4\u00e4vuorimallista. Kuvan graafinen suunnittelu: Anna Mu, www.annamu.work<\/p>\n\n\n\n

Hyv\u00e4ll\u00e4 johtamisella luodaan tilaa sille, ett\u00e4 opitaan katsomaan ja kokemaan todellisuutta nykyist\u00e4 avarammin. Syv\u00e4lle luotaavaa oppimista syntyy, kun ollaan l\u00e4sn\u00e4olevassa kokonaisvaltaisessa yhteydess\u00e4 sek\u00e4 itseen ett\u00e4 toisiin ihmisiin, jotka hahmottavat todellisuutta eri tavoin. N\u00e4in opitaan n\u00e4kem\u00e4\u00e4n todellisuus paljon moniulotteisemmin ja todemmin. T\u00e4llaisessa yhteyden tilassa avautuu mahdollisuus laajentaa tietoisuutta sek\u00e4 meiss\u00e4 itsess\u00e4 tapahtuvista asioista ett\u00e4 ihmisten v\u00e4liss\u00e4 kehkeytyvist\u00e4 asioista, jotka ovat kenties vasta tulemisen tilassa<\/em>. Niit\u00e4 yhdess\u00e4 tutkimalla l\u00f6ydet\u00e4\u00e4n parhaat tulevaisuuden mahdollisuudet.<\/p>\n\n\n\n

Systeeminen kyvykkyys kykenee ohittamaan nykyisten j\u00e4rjestelmien taipumuksen optimoida nykytilannetta ja mennytt\u00e4 maailmaa. Systeemiajattelun termi emergenssi<\/em> tarkoittaa sit\u00e4, ett\u00e4 jokin \u201dasia ilmaantuu tai nousee esiin systeemist\u00e4 itsest\u00e4\u00e4n, sen sis\u00e4ll\u00e4 tapahtuvan vuorovaikutuksen seurauksena\u201d (Paju 2019).<\/p>\n\n\n\n

Kun halutaan saada k\u00e4ytt\u00f6\u00f6n ihmisiss\u00e4 ja yhteis\u00f6ss\u00e4 oleva monimuotoinen \u00e4lykkyys ja kaikki tiet\u00e4misen tasot, on luotava uusia vuorovaikutuksen ja yhteisty\u00f6n rakenteita. Niill\u00e4 luodaan mahdollisuuksia sellaiselle kokemukselliselle oppimiselle, joka tapahtuu, kun ihmiset aistivat tulevaisuutta nykyhetken luovasta, avoimesta ja kontekstiin sidotusta tilasta k\u00e4sin. Jokin uusi ja merkityksellinen tulevai\u00adsuusn\u00e4kym\u00e4 alkaa saada muodon ihmisten v\u00e4liss\u00e4.<\/p>\n\n\n\n

Olin mukana toteuttamassa Aalto yliopiston strategista pilottihanketta nimelt\u00e4\u00e4n \u2019Capacity Building of Creative Radicals\u2019 (Aalto CBCR), jossa kokeilimme systeemisyyteen kytkeytyvi\u00e4 johtamisen ja oppimisen menetelmi\u00e4. Sovelsimme Presencing Institute\u2019ssa kehitetty\u00e4 Social Presencing Theater<\/em> (SPT) l\u00e4hestymistapaa, joka auttaa ihmisi\u00e4 kokemaan todellisuutta tavanomaista holistisemmin ja avaa mahdollisuuden tutkia systeemin n\u00e4kym\u00e4tt\u00f6mi\u00e4 dynamiikkoja ihmisten kehollis-intuitiivisen \u00e4lykkyyden avulla. Kokonaisvaltaisempaa ymm\u00e4rryst\u00e4 todellisuudesta luotiin rikastamalla rationaalista p\u00e4\u00e4ttely\u00e4 kokemuksellisella, emotionaalisella ja intuitiivisella \u00e4lykkyydell\u00e4. (Dutra Gon\u00e7alves & Hayashi 2021; Hayashi 2021; Scharmer 2018). Loimme uudenlaisia vuorovaikutuksen rakenteita, jotka ohjaavat monien \u00e4lykkyyksien k\u00e4ytt\u00e4miseen, transformatiiviseen oppimiseen ja luovaan yhteisty\u00f6h\u00f6n.<\/p>\n\n\n\n

Olen vienyt transformatiivisen oppimisen ja kehollis-intuitiivisen \u00e4lykkyyden oppeja Lapin ammattikorkeakoulun uuteen kansainv\u00e4liseen maisteriohjelmaan \u2019Managing Sustainability and Systems Change\u2019 (MaSS). Koko lukuvuoden kest\u00e4v\u00e4ll\u00e4 Practising Transformative Development<\/em> -opintojaksolla kehitet\u00e4\u00e4n sis\u00e4isi\u00e4 valmiuksia kompleksisuuden k\u00e4sittelyyn ja erilaisten tiet\u00e4misen tapojen k\u00e4ytt\u00e4miseen. Kehollis-intuitiivinen \u00e4lykkyys ei l\u00e4hde liikkeelle m\u00e4\u00e4ritelmist\u00e4 eik\u00e4 nojaudu k\u00e4sitteellisiin viitekehyksiin. Se syntyy avoimena olemisesta, tilan kokemisesta ja asioiden suorasta kokemuksesta ilman k\u00e4sitteit\u00e4. Kokemuksellinen tieto avaa kanavia toisin n\u00e4kemiselle ja sen tutkimiselle, mit\u00e4 uutta ja merkityksellist\u00e4 kehkeytyy ihmisten v\u00e4liss\u00e4 \u2019t\u00e4ss\u00e4 ja nyt\u2019, kun sille luodaan mahdollisuus tulla esiin. (Joutsenvirta 2022, 2023.)<\/p>\n\n\n\n

Kukaan ei tee systeemist\u00e4 muutosta yksin. Siksi ty\u00f6yhteis\u00f6ihin ja johtamiskoulutukseen tarvitaan muutostiloja, joissa yhdess\u00e4 pyrit\u00e4\u00e4n ylitt\u00e4m\u00e4\u00e4n erilaisia sis\u00e4isi\u00e4 \u2013 psykologisia ja kulttuurisia \u2013 raja-aitoja, tutkimaan asioita dialogisesti ja kohtaamaan my\u00f6s j\u00e4nnitteit\u00e4. Muutoksen kannalta ratkaisevaa on, opitaanko yhteis\u00f6ss\u00e4 k\u00e4ytt\u00e4m\u00e4\u00e4n my\u00f6s muita tiedon lajeja kuin rationaalinen tieto. Yhdess\u00e4 tapahtuvalla kokemuksellisella ja intuitiivisella ty\u00f6skentelyll\u00e4 on mahdollista tunnistaa muutoin vaikeasti avautuvia systeemitason dynamiikkoja sek\u00e4 asioiden v\u00e4lisi\u00e4 yhteyksi\u00e4 ja riippuvuussuhteita. Kun t\u00e4llaiseen ty\u00f6skentelyyn yhdistet\u00e4\u00e4n rationaalisen p\u00e4\u00e4ttelyn voima, l\u00f6ydet\u00e4\u00e4n keinoja toimia radikaalisti uudella tavalla kest\u00e4v\u00e4\u00e4 tulevaisuutta rakentaen.<\/p>\n\n\n\n

L\u00e4hteet<\/h1>\n\n\n\n

Aalto CBCR. https:\/\/www.aalto.fi\/en\/embodied-practices-for-teams\/capacity-building-of-creative-radicals-removing-barriers-to-organisational-creativity<\/a><\/p>\n\n\n\n

Alhanen, Kai 2013. John Deweyn kokemusfilosofia<\/em>. Helsinki: Gaudeamus.<\/p>\n\n\n\n

Alhanen, Kai 2016. Dialogi demokratiassa<\/em>. Helsinki: Gaudeamus.<\/p>\n\n\n\n

Apajalahti, Eeva-Lotta, Lammensalo, Linda, Lyytim\u00e4ki, Jari & Soini, Katariina (toim.) 2021. Kuuden polun kest\u00e4vyysmurrokset. Tabuista toimintaan. Helsinki: Kest\u00e4vyyspaneeli. http:\/\/urn.fi\/URN:ISBN:978-952-69830-0-4  <\/p>\n\n\n\n

Dutra Gon\u00e7alves, Ricardo & Hayashi, Arawana 2021. A Pattern Language for Social Field Shifts: Cultivating Embodied and Perceptual Capacities of Social Groups Through Aesthetics, and Social Field Archetypes. Journal of Awareness-Based Systems Change<\/em>, 1<\/em>(1), 35\u201357. https:\/\/doi.org\/10.47061\/jabsc.v1i1.478<\/a><\/p>\n\n\n\n

Halme, Minna 2023. Kest\u00e4vyysmurroksen pyh\u00e4 kolminaisuus. https:\/\/www.kestavyyspaneeli.fi\/blog_post\/kestavyysmurroksen-pyha-kolminaisuus\/<\/a><\/p>\n\n\n\n

Hayashi, Arawana 2021. Social Presencing Theater: The Art of Making a True Move. Cambridge, MA: PI Press.<\/p>\n\n\n\n

Heikka, Taneli, Porevuo, Mervi, Laaksolahti, Hannele & Kurki, Lea 2022. Yhteiskunnallinen keskustelunavaus: Loikka muutoskykyyn vie kriiseist\u00e4 luottamustietoisuuteen, Sitran julkaisuja 12.5.2022. (https:\/\/www.sitra.fi\/julkaisut\/muutoskykyloikka\/<\/a>)<\/p>\n\n\n\n

H\u00e4m\u00e4l\u00e4inen, Timo & Vataja, Katri 2020. Korona paljasti yhteiskunnan haavoittuvuuden.  https:\/\/www.sitra.fi\/artikkelit\/korona-paljasti-yhteiskunnan-haavoittuvuuden\/<\/a><\/p>\n\n\n\n

IDG report 2021. Inner Development Goals: Background, method and the IDG framework. https:\/\/www.innerdevelopmentgoals.org\/framework<\/a><\/p>\n\n\n\n

Joutsenvirta, Maria 2022. Miten opitaan tulevaisuudesta k\u00e4sin? Ty\u00f6n Tuuli<\/em> 1\/2022, 14-20.<\/p>\n\n\n\n

Joutsenvirta, Maria 2023. Kehollis-intuitiivinen ty\u00f6skentely synnytt\u00e4\u00e4 radikaalia luovuutta. Tietoasiantuntija<\/em> 2-3\/2023, 28-30.<\/p>\n\n\n\n

Joutsenvirta, Maria & Salonen, Arto O. 2020. Sivistys vaurautena \u2013 radikaalisti, mutta lempe\u00e4sti kohti kest\u00e4v\u00e4\u00e4 tulevaisuutta. Helsinki: Basam Books.<\/p>\n\n\n\n

Kiiski-Kataja, Elina, Laine, Paula, Jousilahti, Julia & Neuvonen, Aleksi (toim.) 2018. Hyvinvoinnin seuraava er\u00e4: Ihanteet, visio ja ratkaisut. Sitra muistio, 9.1.2018. https:\/\/www.sitra.fi\/julkaisut\/hyvinvoinnin-seuraava-era-ihanteet-visio-ja-ratkaisut\/<\/a><\/p>\n\n\n\n

Linnanen, Lassi & Halme, Minna 2021. Miksi ekonomisti tarvitsee apua?  https:\/\/www.kestavyyspaneeli.fi\/blog_post\/miksi-ekonomisti-tarvitsee-apua\/<\/a><\/p>\n\n\n\n

Meadows, Donella H. 2008. Thinking in systems: A primer. Chelsea Green publishing.<\/p>\n\n\n\n

Paju, Sami 2019. Strategian jalkauttaminen on vanhanaikaista \u2013 valitse emergentti strategia. Filosofian Akatemian blogikirjoitus, 30.4.2019. https:\/\/filosofianakatemia.fi\/blogi\/strategian-jalkauttaminen-on-vanhanaikaista-valitse-emergentti-strategia\/<\/a><\/p>\n\n\n\n

Salonen, Arto O. & Joutsenvirta, Maria 2018. Vauraus ja sivistys ylt\u00e4kyll\u00e4isyyden ajan j\u00e4lkeen. Aikuiskasvatus<\/em> 2, 84-101. https:\/\/journal.fi\/aikuiskasvatus\/article\/view\/88331<\/a><\/p>\n\n\n\n

Scharmer, C. Otto 2018. The Essentials of Theory U: Core Principles and Applications. Berrett-Koehler Publishers.<\/p>\n\n\n\n

Senge, Peter 1990. The Fifth Discipline: The art and practice of the learning organization. New York: Doubleday\/Currency.<\/p>\n\n\n\n

Sepp\u00e4l\u00e4, Mikael 2022. Yksil\u00f6ist\u00e4 ekosysteemeihin \u2013 n\u00e4k\u00f6kulmia oppimisen skaaloihin. Tietoasiantuntija<\/em> 5\/2022, 16-18. https:\/\/www.tietojohtaminen.com\/sites\/default\/files\/s16-18_seppala-ta5-22.pdf<\/a><\/p>\n\n\n\n

Siiril\u00e4, Jani, Salonen, Arto O., Laininen, Erkka, Pantsar, Tytti & Tikkanen, Jukka 2019. Transformatiivinen oppiminen antroposeenin ajassa. Ammattikasvatuksen aikakauskirja<\/em> 20(5), 39-56. https:\/\/journal.fi\/akakk\/article\/view\/84520<\/a><\/p>\n\n\n\n

Sterling, Stephen 2010. Transformative Learning and Sustainability: sketching the conceptual ground. Learning and Teaching in Higher Education<\/em>, 5\/2010-11, 17-33.<\/p>\n\n\n\n

Syv\u00e4nen, Sirpa, Kasvio, Antti, Loppela, Kaija, Lundell, Susanna, Tappura, Sari & Tikkam\u00e4ki, Kati 2012. Dialoginen johtaminen innovatiivisuuden tekij\u00e4n\u00e4. Helsinki: Ty\u00f6terveyslaitos.<\/p>\n\n\n\n

Uusikyl\u00e4, Petri 2021. Sukellus systeemiajattelun syv\u00e4\u00e4n p\u00e4\u00e4tyy. Ty\u00f6n Tuuli 1\/2021, 7-13. https:\/\/www.henry.fi\/ajankohtaista\/tyon-tuuli\/2021\/tyon-tuuli-12021.html<\/a><\/p>\n\n\n\n

Vartiainen, Pirkko & Raisio, Harri (toim.) 2020. Johtaminen kompleksisessa maailmassa: viisautta pirullisten ongelmien kohtaamiseen. Helsinki: Gaudeamus.<\/p>\n\n\n\n

<\/p>\n\n\n\n

Avainsanat: Kest\u00e4v\u00e4 kehitys, johtaminen, systeemiajattelu, kompleksisuus, uudistava oppiminen, \u00e4lykkyys, intuitio, kehollisuus<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

Ongelmiin ei voi vastata samanlaisella ajattelulla kuin mill\u00e4 ne synnytettiin. Siksi ongelmien j\u00e4sent\u00e4misen tapaa pit\u00e4isi ravistella ja opetella pois toimimattomista malleista. Uusia johtamisen v\u00e4lineit\u00e4 haetaan systeemi- ja kompleksisuusajattelusta, jotka ohjaavat kohden asioiden holistista hahmottamista, ennakkoluulottomuutta, rohkeutta ja ep\u00e4varmuuden sietokyky\u00e4. <\/p>\n

Kuinka opitaan ajattelemaan ja toimimaan systeemisesti?<\/p>\n","protected":false},"author":1658,"featured_media":4373,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_monsterinsights_skip_tracking":false,"_monsterinsights_sitenote_active":false,"_monsterinsights_sitenote_note":"","_monsterinsights_sitenote_category":0,"jetpack_post_was_ever_published":false,"_jetpack_newsletter_access":"","_jetpack_dont_email_post_to_subs":false,"_jetpack_newsletter_tier_id":0,"_jetpack_memberships_contains_paywalled_content":false,"_jetpack_memberships_contains_paid_content":false,"footnotes":"","jetpack_publicize_message":"","jetpack_publicize_feature_enabled":true,"jetpack_social_post_already_shared":true,"jetpack_social_options":{"image_generator_settings":{"template":"highway","default_image_id":0,"font":"","enabled":false},"version":2}},"categories":[798246,110187],"tags":[7402,43350,94],"class_list":["post-4407","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-1-2024","category-teema-artikkeli","tag-johtaminen","tag-kestava-kehitys","tag-koulutus"],"jetpack_publicize_connections":[],"jetpack_featured_media_url":"https:\/\/blogi.eoppimispalvelut.fi\/lumenlehti\/files\/2024\/02\/Joutsenvirta-teema-artikkeli-Lumen-1-2024.png","jetpack_sharing_enabled":true,"jetpack_shortlink":"https:\/\/wp.me\/p7X4tP-195","_links":{"self":[{"href":"https:\/\/blogi.eoppimispalvelut.fi\/lumenlehti\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/4407","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/blogi.eoppimispalvelut.fi\/lumenlehti\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/blogi.eoppimispalvelut.fi\/lumenlehti\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/blogi.eoppimispalvelut.fi\/lumenlehti\/wp-json\/wp\/v2\/users\/1658"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/blogi.eoppimispalvelut.fi\/lumenlehti\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=4407"}],"version-history":[{"count":2,"href":"https:\/\/blogi.eoppimispalvelut.fi\/lumenlehti\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/4407\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":4413,"href":"https:\/\/blogi.eoppimispalvelut.fi\/lumenlehti\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/4407\/revisions\/4413"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/blogi.eoppimispalvelut.fi\/lumenlehti\/wp-json\/wp\/v2\/media\/4373"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/blogi.eoppimispalvelut.fi\/lumenlehti\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=4407"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/blogi.eoppimispalvelut.fi\/lumenlehti\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=4407"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/blogi.eoppimispalvelut.fi\/lumenlehti\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=4407"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}