{"id":4414,"date":"2024-02-08T06:57:00","date_gmt":"2024-02-08T04:57:00","guid":{"rendered":"https:\/\/blogi.eoppimispalvelut.fi\/lumenlehti\/?p=4414"},"modified":"2024-02-06T14:25:04","modified_gmt":"2024-02-06T12:25:04","slug":"tyoelaman-ja-johtamisen-muutos-kulkevat-kasi-kadessa","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/blogi.eoppimispalvelut.fi\/lumenlehti\/2024\/02\/08\/tyoelaman-ja-johtamisen-muutos-kulkevat-kasi-kadessa\/","title":{"rendered":"Ty\u00f6el\u00e4m\u00e4n ja johtamisen muutos kulkevat k\u00e4si k\u00e4dess\u00e4"},"content":{"rendered":"\n

Lataa PDF-tiedosto<\/a><\/p>\n\n\n\n

Santeri Meril\u00e4inen, MBA, asiantuntija, \u00c4lyk\u00e4s rakennettu ymp\u00e4rist\u00f6, Lapin ammattikorkeakoulu<\/em><\/p>\n\n\n\n

Tulevaisuuden monimuotoinen ty\u00f6el\u00e4m\u00e4<\/h2>\n\n\n\n

Ty\u00f6el\u00e4m\u00e4n arvopohja tulee monimuotoistumaan entisest\u00e4\u00e4n, kun nuoret uusine arvoineen astuvat ja ovat jo astuneet ty\u00f6el\u00e4m\u00e4\u00e4n. He edellytt\u00e4v\u00e4t organisaatioilta uusia toimintamalleja sek\u00e4 joustavuutta. Jatkuvasti kehittyv\u00e4t ja ketter\u00e4t organisaatiot kiinnostavat nykyp\u00e4iv\u00e4n\u00e4 varsinkin, kun tarjotaan paikkasitomatonta ty\u00f6t\u00e4. Organisaatioiden tulee uudistua niin toimintamallien kun johtamisen saralla. Johtamisen tulisi olla ajatteluun vaikuttamista ja esteiden poistamista, joka saa asiat tapahtumaan tehokkaammin ja paremmin kuin ilman johtamista. Nykyp\u00e4iv\u00e4n hitaat ja byrokraattiset toiminta- ja johtamismallit eiv\u00e4t tule toimimaan tulevaisuudessa. Viitalan ja Jylh\u00e4n (2019, 221) mukaan henkil\u00f6st\u00f6johtaminen vaikuttaa oleellisesti organisaation menestykseen tai vaihtoehtoisesti ep\u00e4onnistumiseen. Omat haasteensa henkil\u00f6st\u00f6johtamiseen tuovat my\u00f6s muuttuneet ty\u00f6skentelytavat ja kulttuuri ty\u00f6paikoilla.<\/p>\n\n\n\n

Kilpailukyvyn yll\u00e4pit\u00e4minen tulee vaatimaan toimialat rikkovaa yhteisty\u00f6t\u00e4 niin organisaatioiden, ty\u00f6ntekij\u00f6iden kuin kuluttajienkin v\u00e4lill\u00e4. Ty\u00f6nteon ja ty\u00f6n monimuotoisuus sek\u00e4 monialaiset organisaatiot ovat osa tulevaisuutta. Nuori sukupolvi oppii ty\u00f6skentelem\u00e4\u00e4n monialaisissa ty\u00f6ymp\u00e4rist\u00f6iss\u00e4, joissa yhteisty\u00f6t\u00e4 tehd\u00e4\u00e4n useiden eri toimijoiden sek\u00e4 henkil\u00f6iden kanssa. Nykyp\u00e4iv\u00e4n\u00e4 edelleen voimissaan oleva siiloutuminen eri toimialojen tai tiimien v\u00e4lill\u00e4 ei tule kantamaan tulevaisuudessa. Nykyp\u00e4iv\u00e4n menestyv\u00e4t yritykset rakentavat ty\u00f6t\u00e4 moniosaajatiimien ymp\u00e4rille, jotka ovat itseohjautuvia ja pystyv\u00e4t ratkaisemaan asioita tehokkaasti ajasta ja ty\u00f6nteon paikasta riippumatta.<\/p>\n\n\n\n

Et\u00e4johtaminen monipaikkaty\u00f6ymp\u00e4rist\u00f6ss\u00e4<\/h2>\n\n\n\n

Et\u00e4johtaminen on nyky\u00e4\u00e4n arkip\u00e4iv\u00e4\u00e4 useissa eri yrityksiss\u00e4, joten en\u00e4\u00e4 ei voida puhua johtamisen uudesta trendist\u00e4. Monialaiset ja hajautettua ty\u00f6t\u00e4 tekev\u00e4t tiimit ovat normi suomalaisissa yrityksiss\u00e4. Parhaillaan ty\u00f6t\u00e4 tehd\u00e4\u00e4n eri paikkakunnilta ja uudenlaisiin johtamisen tyyleihin on sopeuduttu itsest\u00e4\u00e4n, eik\u00e4 et\u00e4johtamista ole mielletty erityiseksi. Organisaatioissa on otettu k\u00e4ytt\u00f6\u00f6n erilaisia k\u00e4yt\u00e4nteit\u00e4 liittyen joustavaan et\u00e4ty\u00f6h\u00f6n. Aihe on ajankohtainen, koska virtuaalitiimit ovat nykyp\u00e4iv\u00e4\u00e4 organisaatioiden koosta riippumatta. Et\u00e4johtaminen on useiden eri ty\u00f6ntekomuotojen johtamista, joita ovat et\u00e4ty\u00f6, hajautettu ty\u00f6, ajasta ja paikasta riippumaton ty\u00f6 sek\u00e4 liikkuva ty\u00f6. Pahimmillaan et\u00e4johtaja n\u00e4kee alaistaan kasvotusten vain muutaman kerran vuodessa, joten et\u00e4johtaminen vaatii hyv\u00e4\u00e4 ihmisten johtamisen taitoa sek\u00e4 viestint\u00e4teknologian monipuolista hallintaa. Johtajan t\u00e4ytyy luoda uusia toimintamalleja, koska vanhat k\u00e4yt\u00e4nn\u00f6t ei et\u00e4johtamisessa automaattisesti toimi. Kokeilemalla ja keskustelemalla tiimin kanssa et\u00e4johtaja voi luoda sopivimmat ty\u00f6skentelytavat, johon ty\u00f6ntekij\u00e4t sitoutuvat. (Vilkman 2016, luku 1.)<\/p>\n\n\n\n

Esihenkil\u00f6n on osattava toimia digitaalisen ymp\u00e4rist\u00f6n ja vaihtelevien tilanteiden mukaan, eik\u00e4 vanhanaikainen johtamisosaaminen siihen riit\u00e4. Insin\u00f6\u00f6rim\u00e4isest\u00e4 asiajohtamisesta on p\u00e4\u00e4stett\u00e4v\u00e4 irti ja aidon kiinnostuksen sek\u00e4 halun kautta johtaminen on ensiarvoisen t\u00e4rke\u00e4\u00e4. Johtamisk\u00e4yt\u00e4nt\u00f6j\u00e4 tulee kyseenalaistaa ja muuttaa uusiin olosuhteisiin sopiviksi, koska monipaikkaty\u00f6t\u00e4 tulee osata johtaa. Nyt ja tulevaisuudessa se m\u00e4\u00e4ritt\u00e4\u00e4 organisaatioiden menestyksen ja on osa esihenkil\u00f6iden ydinosaamista. (Vilkman 2016, luku 1.)<\/p>\n\n\n\n

Et\u00e4johtamisen kulmakivet<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Et\u00e4ty\u00f6ss\u00e4 ja -johtamisessa suurin haaste on luottamus. Et\u00e4ty\u00f6h\u00f6n voidaan suhtautua edelleen nihke\u00e4sti useissa organisaatioissa, eik\u00e4 kyse ole ep\u00e4luottamuksesta vaan pelosta. Ty\u00f6ntekij\u00e4t eiv\u00e4t ole en\u00e4\u00e4 jatkuvan valvonnan alla, jolloin pel\u00e4t\u00e4\u00e4n tekev\u00e4tk\u00f6 he oikeasti ty\u00f6ns\u00e4 ja silloin kyse on kontrollin menett\u00e4misen pelosta. Mielenkiintoisen asiasta tekee se, ett\u00e4 esimerkiksi asiantuntijaty\u00f6ss\u00e4 ty\u00f6ntekij\u00e4 voi olla fyysisesti paikalla, mutta on vaikea todeta, tekeek\u00f6 h\u00e4n todella t\u00f6it\u00e4. Voidaan siis todeta, ett\u00e4 luottamuksen rakentaminen on \u00e4\u00e4rimm\u00e4isen t\u00e4rke\u00e4\u00e4 ja se edellytt\u00e4\u00e4 kommunikointia niin tiimin j\u00e4senten kuin esihenkil\u00f6n v\u00e4lill\u00e4. Et\u00e4ymp\u00e4rist\u00f6ss\u00e4 luottamuksen merkitys korostuu entisest\u00e4\u00e4n, koska sen rakentaminenkin vie enemm\u00e4n aikaa perinteiseen ymp\u00e4rist\u00f6\u00f6n verrattuna. Luottamus perustuu henkil\u00f6kohtaisiin kokemuksiin ja uskomuksiin, jolloin jokainen voi vain p\u00e4\u00e4tt\u00e4\u00e4 luottavansa henkil\u00f6\u00f6n, vaikka ei h\u00e4nt\u00e4 kunnolla tuntisikaan. Hyv\u00e4n et\u00e4johtajan tulee synnytt\u00e4\u00e4 kokemus luottamuksesta ty\u00f6ntekij\u00f6it\u00e4 kohtaan, jolloin ty\u00f6t\u00e4 tehd\u00e4\u00e4n tehokkaasti, sitoutuneesti, laadukkaasti ja ennen kaikkea halutaan olla luottamuksen arvoisia. (Vilkman 2016, luku 2.)<\/p>\n\n\n\n

Luottamuksen lis\u00e4ksi et\u00e4johtamisen kulmakivi\u00e4 ovat arvostus ja avoimuus. Hyv\u00e4n yhteisty\u00f6n mahdollistajana toimii arvostus, jota usein pidet\u00e4\u00e4n itsest\u00e4\u00e4nselvyyten\u00e4. Pienet asiat osana p\u00e4ivitt\u00e4ist\u00e4 tekemist\u00e4 ovat arvostusta. Toisten kohtaaminen, erilaisuuden kunnioittaminen, ajatusten vastaanottaminen ja l\u00e4sn\u00e4olo vuorovaikutustilanteissa ovat niit\u00e4 yll\u00e4tt\u00e4v\u00e4n pieni\u00e4 asioita, jotka vaikuttavat yhteisty\u00f6h\u00f6n ja t\u00e4ten esimiesasemassa toimivan henkil\u00f6n menestymiseen tiimin johtajana. Avoimuus puolestaan on t\u00e4rke\u00e4\u00e4, koska ilman sit\u00e4 yhteis\u00f6llisyys k\u00e4rsii ja vuorovaikutus h\u00e4vi\u00e4\u00e4. Kaikesta ty\u00f6h\u00f6n liittyv\u00e4st\u00e4 pit\u00e4isi pysty\u00e4 puhumaan tiimin kesken yhdess\u00e4 ilman tyrm\u00e4tyksi tulemisen pelkoa, koska se vaikuttaa ty\u00f6ntekij\u00e4n ty\u00f6motivaatioon ja ty\u00f6ss\u00e4 viihtymiseen. Avoin keskustelukulttuuri liittyy vahvasti luottamukseen, jota avoimuuden kautta kasvatetaan. Kaiken edell\u00e4 mainitun yhteen sovittaa jatkuva vuorovaikutus, joka on yksi kulmakivist\u00e4 ja kaiken perusta. (Vilkman 2016, luku 2.)<\/p>\n\n\n\n

Johtamisen haasteet muuttuneessa ty\u00f6el\u00e4m\u00e4ss\u00e4<\/h2>\n\n\n\n

Et\u00e4ty\u00f6aikana johtamiseen liittyvi\u00e4 isoimpia haasteita ovat luottamukseen, vuorovaikutukseen, kuormitukseen, yhteishenkeen ja ty\u00f6tapoihin liittyv\u00e4t asiat. Luottamuksen merkitys osana et\u00e4ty\u00f6t\u00e4 on t\u00e4rke\u00e4\u00e4, koska v\u00e4limatkojen pidentyess\u00e4 se korostuu entisest\u00e4\u00e4n esihenkil\u00f6n ja ty\u00f6ntekij\u00e4n v\u00e4lill\u00e4. Luottamuksen ollessa korkealla tasolla ty\u00f6ntekij\u00e4t kokevat v\u00e4hemm\u00e4n stressi\u00e4, jolloin energisyys ja tuottavuus kasvaa. Et\u00e4johtajat pystyv\u00e4t kasvattamaan luottamusta osoittamalla oikeanlaista asennetta ja suhtautumista osana p\u00e4ivitt\u00e4isi\u00e4 tekoja tiimin kesken. Esihenkil\u00f6n tulee my\u00f6s asettaa selkeit\u00e4 tavoitteita ty\u00f6ntekij\u00f6ille ja pyrki\u00e4 johtamaan niiden kautta. Selke\u00e4t vastuut, konkreettiset ja ymm\u00e4rrett\u00e4v\u00e4t tavoitteet sek\u00e4 palaute helpottavat johtamista huomattavasti. (Kankainen 2021.)<\/p>\n\n\n\n

Viel\u00e4 nyky\u00e4\u00e4nkin esihenkil\u00f6t sortuvat mittaamaan ty\u00f6suoritusta sen mukaan, onko ty\u00f6paikalla vietetty riitt\u00e4v\u00e4sti aikaa. T\u00e4st\u00e4 tulisi irtaantua viimeist\u00e4\u00e4n nyt et\u00e4johtamisen aikana kohti tulosten mittaamista. Varsinkin tietoty\u00f6ss\u00e4 olennaisinta on se mit\u00e4 saadaan aikaiseksi, ei se, onko ty\u00f6ntekij\u00e4 koko ajan tavoitettavissa ja ty\u00f6n kimpussa. L\u00e4ht\u00f6kohtana ty\u00f6lle tulisi olla ty\u00f6n ja yhteisty\u00f6n sujuminen, eik\u00e4 saavutettavuus toimistoaikana tai ty\u00f6n tekeminen yht\u00e4 aikaa muiden kanssa. Asia her\u00e4tt\u00e4\u00e4 esihenkil\u00f6iss\u00e4 monenlaisia tunteita ja kyse on usein henkil\u00f6kohtaisesta kontrollintarpeesta. T\u00e4rkeint\u00e4 kaikille tulisi loppujen lopuksi olla, ett\u00e4 ty\u00f6t tulevat tehdyksi ja tavoitteet saavutetaan, eik\u00e4 se, kenen m\u00e4\u00e4r\u00e4ysten mukaan ja miten ty\u00f6t tehd\u00e4\u00e4n. (Vilkman 2016, luku 3.)<\/p>\n\n\n\n

Viitalan ja Jylh\u00e4n (2019, 243) mukaan esihenkil\u00f6t ovat t\u00e4rke\u00e4ss\u00e4 roolissa ty\u00f6n sis\u00e4lt\u00f6jen muotoilun, osaamisen kehitt\u00e4misen, ty\u00f6aikojen ja oma-aloitteisen ty\u00f6n suunnittelun osalta. Johtamisessa t\u00e4rke\u00e4\u00e4 onkin yksil\u00f6llinen kohtaaminen, eli kaikille ty\u00f6ntekij\u00f6ille tulee antaa mahdollisuus tulla n\u00e4hdyksi sek\u00e4 kuulluksi. Ihmisten kohtaaminen on yksi toimivimmista ja tehokkaimmista tavoista johtaa ja esihenkil\u00f6n onkin t\u00e4rke\u00e4 kuulostella, mit\u00e4 tiimin eri j\u00e4senet tarvitsevat ty\u00f6st\u00e4 suoriutuakseen. Yhteishengen korottamista vaaditaan kuitenkin kaikilta ty\u00f6ntekij\u00f6ilt\u00e4, ei pelk\u00e4st\u00e4\u00e4n esimiehelt\u00e4. Aktiivisuutta ja kommunikaatiota ty\u00f6ntekij\u00f6iden ja esimiehen v\u00e4lill\u00e4 tarvitaan, jotta tiedet\u00e4\u00e4n jos jotain hankalaa on meneill\u00e4\u00e4n. Kaikilla tiimin j\u00e4senill\u00e4, esihenkil\u00f6 mukaan lukien, on ennen kaikkea tarve tulla kohdatuksi. Yksi isoimmista haasteista nyky\u00e4\u00e4n on kuormitus, mink\u00e4 voi meist\u00e4 jokainen huomata jatkuvana viestitulvana. Kaikkien ei tarvitse tiet\u00e4\u00e4 kaikesta ja jokaisen olisi v\u00e4lill\u00e4 hyv\u00e4 pys\u00e4hty\u00e4 miettim\u00e4\u00e4n omaa ydinteht\u00e4v\u00e4\u00e4ns\u00e4 tiimiss\u00e4. Kaikessa ei tarvitse olla mukana, vaikka olisi kuinka tunnollinen ty\u00f6ntekij\u00e4 ja yksi keino v\u00e4hent\u00e4\u00e4 kuormitusta on oppia sanomaan ei. Hyv\u00e4ll\u00e4 johtamisella luodaan psykologisesti turvallinen ymp\u00e4rist\u00f6, jossa kaikilla tiimin ty\u00f6ntekij\u00f6ill\u00e4 on tunne, ett\u00e4 uskaltaa kielt\u00e4yty\u00e4, kun kuormitus kasvaa liian suureksi. (Kankainen 2021.)<\/p>\n\n\n\n

Valmentava johtamistyyli<\/h2>\n\n\n\n

Tiedon ja osaamisen kehitt\u00e4minen, uusien sukupolvien johtaminen ja yhteis\u00f6llisyyden merkityksen korostuminen ovat asioita, jonka takia valmentava johtamistyyli on todettu hy\u00f6dylliseksi. Esihenkil\u00f6lt\u00e4 vaaditaan kyky\u00e4 ohjata ty\u00f6ntekij\u00f6it\u00e4\u00e4n kehittym\u00e4\u00e4n kun osaamisen kasvattaminen on organisaatiolle t\u00e4rke\u00e4\u00e4. Valmentavan johtamisen avulla jokaisen potentiaali tulee esiin ja uutta tietoa sek\u00e4 osaamista pystyt\u00e4\u00e4n kerrytt\u00e4m\u00e4\u00e4n. Ty\u00f6el\u00e4m\u00e4\u00e4n suhtautuminen muuttuu uusien sukupolvien my\u00f6t\u00e4, jolloin johtamisen on muututtava valmentavaksi, jotta se motivoi nuoria. Uusien sukupolvien my\u00f6t\u00e4 ty\u00f6n tulee olla innostavaa, oikeudenmukaista ja yhteisty\u00f6n tulee sujua. Se vaatii johtajalta keskustelu- ja kuuntelukyky\u00e4, kannustamista. Palautetta tulee antaa. Vuorovaikutusosaaminen ja yhteisty\u00f6taidot siis korostuvat johtamisessa, kun yhteis\u00f6llisyyden merkitys ty\u00f6el\u00e4m\u00e4ss\u00e4 korostuu et\u00e4ty\u00f6n my\u00f6t\u00e4. Tiimin yhteis\u00f6llisyyden tunnetta hyv\u00e4 johtaja voi nostaa, kun valmentavan johtamisen avulla nostetaan esiin ryhm\u00e4n ja yksil\u00f6iden voimavarat. (Kankainen 2022.)<\/p>\n\n\n\n

Valmentavaa johtamista voidaan hy\u00f6dynt\u00e4\u00e4 tiimin yhteistoiminnan tehostamiseen, vastuun jakamiseen ja ty\u00f6ntekij\u00f6iden sitouttamiseen kohti yhteisi\u00e4 tavoitteita. Esihenkil\u00f6n tukiessa tiimil\u00e4isi\u00e4 onnistumaan yhdess\u00e4 on vastuuta helpompi jakaa. Ty\u00f6ntekij\u00f6iden yksil\u00f6lliset vahvuudet tulee ottaa huomioon. Ty\u00f6teht\u00e4vien jakautuessa niiden mukaan se kehitt\u00e4\u00e4 koko tiimin toimintaa sek\u00e4 tekee toiminnasta tehokasta. Esihenkil\u00f6n sitouttaessa kaikkia tiimin j\u00e4seni\u00e4 kohti yhteisi\u00e4 tavoitteita tulee toiminnan olla merkityksellist\u00e4 ja suunnitelmallista. Arvostavan, osallistavan ja tavoitteellisen valmentavan johtamisen avulla tavoitteisiin p\u00e4\u00e4st\u00e4\u00e4n ja se on meille kaikille hy\u00f6dyllist\u00e4 kaikissa el\u00e4m\u00e4n vuorovaikutustilanteissa. (Kankainen 2022.)<\/p>\n\n\n\n

Keinoja parempaan et\u00e4johtamiseen<\/h2>\n\n\n\n

Yhteisten s\u00e4\u00e4nt\u00f6jen luominen on yhteisty\u00f6n kannalta t\u00e4rke\u00e4\u00e4. Tiimeist\u00e4 ja ty\u00f6yhteis\u00f6ist\u00e4 l\u00f6ytyy usein kirjoittamattomia pelis\u00e4\u00e4nt\u00f6j\u00e4, jotka ovat hyv\u00e4 ottaa tarkasteluun joustavamman ty\u00f6nteon muodon ollessa vallallaan. Ty\u00f6 ja tekeminen kehittyv\u00e4t, jolloin on paikallaan toimintatapojen tarkastelu uuden tilanteen sek\u00e4 kehitt\u00e4misen n\u00e4k\u00f6kulmasta. Keskustelua ja vuorovaikutusta tarvitaan jatkuvasti ja varsinkin, kun tiimiin liittyy uusi ty\u00f6ntekij\u00e4 jolle n\u00e4m\u00e4 kirjaamattomat tavat ovat tuntemattomia, tarvitaan toimivat pelis\u00e4\u00e4nn\u00f6t. T\u00e4rke\u00e4\u00e4 on luoda pelis\u00e4\u00e4nt\u00f6j\u00e4 yhdess\u00e4 tiimin kesken, eiv\u00e4tk\u00e4 ne voi tulla esihenkil\u00f6lt\u00e4 suoraan annettuna. Useimmissa tiimeiss\u00e4 on useita erilaisia ja toisistaan poikkeavia ty\u00f6teht\u00e4vi\u00e4, eiv\u00e4tk\u00e4 yleisp\u00e4tev\u00e4t ty\u00f6ntekoa j\u00e4ykist\u00e4v\u00e4t s\u00e4\u00e4nn\u00f6t ole j\u00e4rkevi\u00e4.<\/p>\n\n\n\n

Yhteinen keskustelu tiimin kesken toimii my\u00f6s yhteis\u00f6llisyyden rakentamisessa. Tiimin kesken kannattaa asettaa my\u00f6s selke\u00e4 ja innostava tavoite, joka motivoi jokaista. Tavoitetta ei tule sekoittaa mittareihin, eik\u00e4 mittaamiseen, koska yrityksen keskeiset toiminnan mittarit eiv\u00e4t ole kenenk\u00e4\u00e4n tavoite. Kirkkaat ja selke\u00e4sti viestityt visiot ja tavoitteet toimivat mittaamista paremmin. Ty\u00f6ntekij\u00f6iden suoriutumisen n\u00e4k\u00f6kulmasta teht\u00e4vien priorisointiin johtajana tulee kiinnitt\u00e4\u00e4 tarpeeksi huomiota. Hajautetussa ty\u00f6ymp\u00e4rist\u00f6ss\u00e4 vastuu priorisoinnista siirtyy entist\u00e4 enemm\u00e4n ty\u00f6ntekij\u00e4lle, mutta se ei ole itsest\u00e4\u00e4n selvyys kaikille. Selke\u00e4t tavoitteet toimivat t\u00e4ss\u00e4kin kohtaa esihenkil\u00f6n tukena, koska ty\u00f6ntekij\u00e4n on huomattavasti helpompi priorisoida ty\u00f6teht\u00e4vi\u00e4\u00e4n, kun tavoitteet ovat selv\u00e4t. (Vilkman 2016, luku 5.)<\/p>\n\n\n\n

Monipaikkaisen ja monialaisen tiimin johtaminen on huomattavasti helpompaa niinkin yksinkertaisella tavalla kuin yhteisty\u00f6n kehitt\u00e4misell\u00e4. Tekeminen helpottuu, kun ty\u00f6ntekij\u00e4t tuntevat toisensa ja toiselta voi pyyt\u00e4\u00e4 apua. Keskustelun avaaminen ja vuorovaikutuksen parantaminen tiimin kesken on ehdottoman t\u00e4rke\u00e4\u00e4 et\u00e4johtamisen kannalta. Hajautetussa ty\u00f6yhteis\u00f6ss\u00e4 siihen on kiinnitett\u00e4v\u00e4 entist\u00e4 enemm\u00e4n huomiota. Konkreettisia keinoja t\u00e4h\u00e4n ovat kohtaaminen, kuunteleminen ja puhuminen, kuten ty\u00f6el\u00e4m\u00e4n ulkopuolella.<\/p>\n\n\n\n

Nyky\u00e4\u00e4n yksi vaikeimmista ja vallitsevista johtamisen muodoista on itsens\u00e4 johtaminen, johon ty\u00f6ntekij\u00e4t tarvitsevat tukea esihenkil\u00f6lt\u00e4\u00e4n. Vapaus antaa valtaa, mutta my\u00f6s vastuuta, joka pahimmillaan uuvuttaa ty\u00f6ntekij\u00e4t. Esihenkil\u00f6n tulee olla tarkkana ja antaa tukea, jotta ty\u00f6ntekij\u00e4n kuormitus ei kasva liian suureksi vapauden tuoman vastuun my\u00f6t\u00e4. Apuna t\u00e4h\u00e4n toimii tekem\u00e4tt\u00f6myyden salliminen ja luvan kysymisen kulttuurin poistaminen. Esihenkil\u00f6n pyrkiess\u00e4 liialliseen tehokkuuteen kuormitus kasvaa, ty\u00f6n j\u00e4lki huononee ja ty\u00f6skentely muuttuu tehottomaksi. Itsens\u00e4 johtamisen kehitt\u00e4misen ty\u00f6kaluna esihenkil\u00f6 voi k\u00e4ytt\u00e4\u00e4 rohkaisua kohti itsen\u00e4isemp\u00e4\u00e4 toimintaa ja p\u00e4\u00e4t\u00f6ksi\u00e4. Se vaatii luottamusta ty\u00f6ntekij\u00e4\u00e4 kohtaan, koska loppujen lopuksi esimiehen teht\u00e4v\u00e4 on ottaa virheist\u00e4 vastuu. (Vilkman 2016, luku 5.)<\/p>\n\n\n\n

Et\u00e4johtajan t\u00e4rkein taito on osata toimia yhteisty\u00f6ss\u00e4 ihmisten kanssa. Keskittyess\u00e4\u00e4n henkil\u00f6st\u00f6\u00f6n on esihenkil\u00f6ll\u00e4 mahdollisuus p\u00e4\u00e4st\u00e4 parhaisiin tuloksiin. Ty\u00f6ntekij\u00e4keskeisen johtamistyylin tiimi on tuloksellinen, kun kaikilla on mahdollisuus hallita omaa ty\u00f6t\u00e4\u00e4n ja he kokevat vapauden tavoitteiden saavuttamisen suhteen. Joustavan et\u00e4ty\u00f6n aikakaudella esihenkil\u00f6ll\u00e4 ei ole en\u00e4\u00e4 varaa hoitaa ihmisten johtamista vasemmalla k\u00e4dell\u00e4 vaan sille on l\u00f6ydytt\u00e4v\u00e4 aikaa. (Vilkman 2016, luku 6.)<\/p>\n\n\n\n

Pohdinta<\/h2>\n\n\n\n

Et\u00e4johtaminen ja sen luomat haasteet sek\u00e4 muutokset ty\u00f6el\u00e4m\u00e4ss\u00e4 ovat t\u00e4t\u00e4 p\u00e4iv\u00e4\u00e4. Koronan vauhdittama ty\u00f6el\u00e4m\u00e4n murros on ajanut niin esihenkil\u00f6t kuin ty\u00f6ntekij\u00e4tkin uusien toimintatapojen \u00e4\u00e4reen. Uudet teknologiat, sovellukset ja palvelut ovat tulleet kaikille tutuiksi ja niiden k\u00e4ytt\u00f6\u00f6notto on vaatinut jokaiselta panostusta. Ty\u00f6n kuormitus on kasvanut jokaisella titteliin katsomatta, kun on t\u00e4ytynyt pysty\u00e4 luomaan uusia toimintatapoja p\u00e4ivitt\u00e4isist\u00e4 teht\u00e4vist\u00e4 suoriutuakseen. N\u00e4en, ett\u00e4 esihenkil\u00f6t ovat joutuneet t\u00e4ss\u00e4 sirkuksessa kovaan paineeseen, jos et\u00e4johtaminen ei ennen korona-aikaa ehtinyt tulla tutuksi.<\/p>\n\n\n\n

Ihmiset ovat erilaisia ja et\u00e4johtaminen voi aiheuttaa haasteita, jolloin ratkaisevassa asemassa ovat esihenkil\u00f6n johtamistaidot. Hyv\u00e4ll\u00e4 henkil\u00f6st\u00f6johtamisella voidaan vaikuttaa ty\u00f6ntekij\u00f6iden motivaatioon. Selkeimmin vaikutus on n\u00e4ht\u00e4vill\u00e4 esihenkil\u00f6n asenteessa ty\u00f6ntekij\u00f6it\u00e4\u00e4n kohtaan, jolloin esihenkil\u00f6n luottamus ty\u00f6ntekij\u00f6ihin ja siihen, ett\u00e4 he hoitavat ty\u00f6teht\u00e4v\u00e4ns\u00e4 on erityisen t\u00e4rke\u00e4\u00e4. (Viitala & Jylh\u00e4 2019, 240-241.)<\/p>\n\n\n\n

Kaikkiin eri tekij\u00f6ihin voidaan vaikuttaa ty\u00f6yhteis\u00f6n sis\u00e4isin toimin jatkuvasti uudistumalla, ketter\u00e4sti kokeilemalla ja luomalla turvallinen ty\u00f6ymp\u00e4rist\u00f6, jossa ep\u00e4onnistumisille on tilaa. Lis\u00e4ksi uusien teknologioiden ja alustojen k\u00e4ytt\u00f6\u00f6notto on eritt\u00e4in t\u00e4rke\u00e4\u00e4 kilpailukyvyn turvaamiseksi. Ty\u00f6yhteis\u00f6iss\u00e4 ty\u00f6el\u00e4m\u00e4n murrokseen voidaan vaikuttaa my\u00f6s luomalla monialaisia tiimej\u00e4, rekrytoimalla oikein. Innovatiivisten toimintaymp\u00e4rist\u00f6jen valttikortti on monialaisuus, koska monialaiselta ty\u00f6yhteis\u00f6lt\u00e4 l\u00f6ytyy ratkaisuapua vaikeisiin ongelmiin. Toisilta oppiminen kasvattaa my\u00f6s omaa osaamista ja nykyp\u00e4iv\u00e4n ty\u00f6n murroksessa l\u00e4sn\u00e4 oleva jatkuva oppiminen ja uudistuminen, my\u00f6s henkil\u00f6kohtaisella tasolla on helpompaa.<\/p>\n\n\n\n

Luottamus on yksi el\u00e4m\u00e4n, sek\u00e4 ty\u00f6el\u00e4m\u00e4n tukipilareita ja jokainen et\u00e4johtaja on varmasti joutunut viimeisten vuosien aikana tekemisiin sek\u00e4 luotettavan ett\u00e4 ep\u00e4luotettavan ty\u00f6ntekij\u00e4n kanssa. On varmasti ollut vaikeaa, jos esihenkil\u00f6 on joutunut taistelemaan vanhan kontrollihakuisuuden ja sokean luottamisen v\u00e4lill\u00e4. Mielest\u00e4ni t\u00e4st\u00e4 on voinut selvit\u00e4 ainoastaan t\u00e4rkeimm\u00e4n taidon omaavat esihenkil\u00f6t, ja se taito on osata toimia yhteisty\u00f6ss\u00e4 ihmisten kanssa.<\/p>\n\n\n\n

Edell\u00e4 mainittujen asioiden lis\u00e4ksi jatkuva uusien toimintamallien ideointi osana p\u00e4ivitt\u00e4ist\u00e4 ty\u00f6ntekij\u00f6iden ideoiden tulvaa on varmasti haastanut jokaisen esihenkil\u00f6 asemassa toimivan ihmisen. T\u00e4st\u00e4 kaikesta ovat varmasti selvinneet ne johtajat, jotka ovat omaksuneet asioiden hoituvan parhaiten vuorovaikutuksessa ja yhteisty\u00f6ss\u00e4 oman tiimin kesken. Puhumattakaan siit\u00e4, ett\u00e4 vanhasta ja kontrollihakuisesta johtamisesta on ollut aika p\u00e4\u00e4st\u00e4\u00e4 irti. Yksi et\u00e4johtamisen suurimpia haasteita on varmastikin aito halu muuttua muutoksen mukana. T\u00e4m\u00e4 hetki on ty\u00f6yhteis\u00f6n et\u00e4johtajan normi ja et\u00e4johtaminen on tullut j\u00e4\u00e4d\u00e4kseen<\/p>\n\n\n\n

L\u00e4hteet<\/h2>\n\n\n\n

Kankainen, S. 2021. Ty\u00f6yhteis\u00f6n kehitt\u00e4minen ja et\u00e4ty\u00f6: johtamisen viisi haastetta. Blogi. https:\/\/hyplus.helsinki.fi\/tyoyhteison-kehittaminen-ja-etatyo-johtamisen-viisi-haastetta\/<\/p>\n\n\n\n

Kankainen, S. 2022. Miksi valmentava johtaminen kannattaa. Blogi. https:\/\/hyplus.helsinki.fi\/miksi-valmentava-johtaminen-kannattaa\/<\/a><\/p>\n\n\n\n

Vilkman, U. 2016. Et\u00e4johtaminen. Tulosta joustavalla ty\u00f6ll\u00e4. Helsinki: Talentum Pro Oy. E-kirja. https:\/\/luc.finna.fi\/lapinamk\/<\/a>, Alma Talent.<\/p>\n\n\n\n

Viitala, R. & Jylh\u00e4, E. 2019. Johtaminen. Keskeiset k\u00e4sitteet, teoriat ja trendit. Helsinki: Edita. E-kirja. https:\/\/www.ellibslibrary.com\/book\/978-951-37-7519-3<\/p>\n\n\n\n

\"\"<\/figure>\n\n\n\n

Henkil\u00f6kuva: Santeri Meril\u00e4inen (Kuvaaja: Henna Harmoinen)<\/p>\n\n\n\n

Asiasanat: et\u00e4johtaminen, et\u00e4ty\u00f6, johtaminen, monimuotoisuus<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

Et\u00e4ty\u00f6ss\u00e4 ja -johtamisessa suurin haaste on luottamus. Luottamuksen lis\u00e4ksi et\u00e4johtamisen kulmakivi\u00e4 ovat arvostus ja avoimuus. Esihenkil\u00f6n on osattava toimia digitaalisen ymp\u00e4rist\u00f6n ja vaihtelevien tilanteiden mukaan, eik\u00e4 vanhanaikainen johtamisosaaminen siihen riit\u00e4. <\/p>\n

Valmentavan johtamisen avulla jokaisen potentiaali tulee esiin ja uutta tietoa sek\u00e4 osaamista pystyt\u00e4\u00e4n kerrytt\u00e4m\u00e4\u00e4n.<\/p>\n","protected":false},"author":1658,"featured_media":4376,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_monsterinsights_skip_tracking":false,"_monsterinsights_sitenote_active":false,"_monsterinsights_sitenote_note":"","_monsterinsights_sitenote_category":0,"jetpack_post_was_ever_published":false,"_jetpack_newsletter_access":"","_jetpack_dont_email_post_to_subs":false,"_jetpack_newsletter_tier_id":0,"_jetpack_memberships_contains_paywalled_content":false,"_jetpack_memberships_contains_paid_content":false,"footnotes":"","jetpack_publicize_message":"","jetpack_publicize_feature_enabled":true,"jetpack_social_post_already_shared":true,"jetpack_social_options":{"image_generator_settings":{"template":"highway","default_image_id":0,"font":"","enabled":false},"version":2}},"categories":[798246,110187],"tags":[7402,110376,31084],"class_list":["post-4414","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-1-2024","category-teema-artikkeli","tag-johtaminen","tag-kilpailukyky","tag-tyoelama"],"jetpack_publicize_connections":[],"jetpack_featured_media_url":"https:\/\/blogi.eoppimispalvelut.fi\/lumenlehti\/files\/2024\/02\/Merilainen-teema-artikkeli-Lumen-1-2024.png","jetpack_sharing_enabled":true,"jetpack_shortlink":"https:\/\/wp.me\/p7X4tP-19c","_links":{"self":[{"href":"https:\/\/blogi.eoppimispalvelut.fi\/lumenlehti\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/4414","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/blogi.eoppimispalvelut.fi\/lumenlehti\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/blogi.eoppimispalvelut.fi\/lumenlehti\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/blogi.eoppimispalvelut.fi\/lumenlehti\/wp-json\/wp\/v2\/users\/1658"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/blogi.eoppimispalvelut.fi\/lumenlehti\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=4414"}],"version-history":[{"count":1,"href":"https:\/\/blogi.eoppimispalvelut.fi\/lumenlehti\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/4414\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":4416,"href":"https:\/\/blogi.eoppimispalvelut.fi\/lumenlehti\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/4414\/revisions\/4416"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/blogi.eoppimispalvelut.fi\/lumenlehti\/wp-json\/wp\/v2\/media\/4376"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/blogi.eoppimispalvelut.fi\/lumenlehti\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=4414"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/blogi.eoppimispalvelut.fi\/lumenlehti\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=4414"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/blogi.eoppimispalvelut.fi\/lumenlehti\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=4414"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}