{"id":4558,"date":"2024-04-25T06:34:00","date_gmt":"2024-04-25T03:34:00","guid":{"rendered":"https:\/\/blogi.eoppimispalvelut.fi\/lumenlehti\/?p=4558"},"modified":"2024-04-25T07:09:39","modified_gmt":"2024-04-25T04:09:39","slug":"oops-i-did-it-again-mita-kokeilussa-mokailu-meilta-vaatii","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/blogi.eoppimispalvelut.fi\/lumenlehti\/2024\/04\/25\/oops-i-did-it-again-mita-kokeilussa-mokailu-meilta-vaatii\/","title":{"rendered":"Oops! I did it again! \u2013 mit\u00e4 kokeilussa mokailu meilt\u00e4 vaatii"},"content":{"rendered":"\n

Lataa PDF-tiedosto<\/a><\/p>\n\n\n\n

Tuulikki Keskitalo, KT, yliopettaja, Tulevaisuuden terveyspalvelut, Lapin ammattikorkeakoulu<\/em><\/p>\n\n\n\n

Johdanto<\/h2>\n\n\n\n

T\u00e4n\u00e4 p\u00e4iv\u00e4n\u00e4 kokeilut, pilotit ja testit kuuluvat melkeinp\u00e4 jokaiseen organisaatioon, ainakin puheen tasolla (vrt. Malinen, 2022). Kokeiluilla pyrit\u00e4\u00e4n edist\u00e4m\u00e4\u00e4n asiantuntijoiden luovuuden ja osaamisen hy\u00f6dynt\u00e4mist\u00e4 ensisijaisesti uusien innovaatioiden synnytt\u00e4miseksi organisaatioissa. Innovaatioiden aikaan saaminen on yksi organisaatioiden kilpailukyvyn edellytyksist\u00e4, jota organisaatiokulttuuri voi edist\u00e4\u00e4 tai est\u00e4\u00e4 (Fuad, Musa & Hashim, 2022; Sol\u00eds & Mora-Esquivel, 2019).<\/p>\n\n\n\n

Innovaatioiden edist\u00e4misen yhteydess\u00e4 puhutaan usein kokeilukulttuurista (Denning, 2020), innovaatiokulttuurista (Fuad ym., 2022), oppivasta organisaatiosta (Argyris, 1990), yritt\u00e4j\u00e4m\u00e4isest\u00e4 (Daspit, Fox & Findley, 2023), luovasta (Kumar, Yakhlef & Nordin, 2018) ja leikillisest\u00e4 (West, Hoff & Carlsson, 2016) ajattelutavasta ja toiminnasta, kyvyst\u00e4 oppia virheist\u00e4 (Kinnunen, 2010) ja niiden hallinnasta (Gronewold, 2013; Zhao, Lu, Wang & Pang, 2024) sek\u00e4 esimerkiksi psykologisesta turvallisuudesta (Edmonson, 1999; Ylikaitala & Tolvanen, 2021a). Kaikki n\u00e4m\u00e4 tarjoavat hieman erilaisen n\u00e4k\u00f6kulman tarkastella kokeilukulttuuria. Kokeilukulttuurille on ominaista, ett\u00e4 siell\u00e4 toimitaan yritt\u00e4m\u00e4iseen tapaan ennakkoluulottomasti, luovasti, leikillisesti ja rohkeasti. T\u00e4llaisessa organisaatiossa on my\u00f6s psykologisesti turvallinen ilmapiiri, jossa virheisiin ja ep\u00e4onnistumisiin suhtaudutaan inhimillisesti. Virheit\u00e4 k\u00e4ytet\u00e4\u00e4nkin usein mittarina sille, onko organisaatio psykologisesti turvallinen (Edmonson, 1999). Organisaatio, jolla on kyky k\u00e4sitell\u00e4 virheit\u00e4 ja ep\u00e4onnistumisia rakentavasti ja oppia niist\u00e4, on niin kutsuttu oppiva organisaatio (esim. Argyris, 1990).<\/p>\n\n\n\n

T\u00e4ss\u00e4 artikkelissa syvennyn siihen, mit\u00e4 ty\u00f6el\u00e4m\u00e4ss\u00e4 mokailu ja virheiden tekeminen ty\u00f6yhteis\u00f6lt\u00e4 ja sen j\u00e4senelt\u00e4 vaatii. Virheiden tekeminen on luonnollista ja inhimillist\u00e4, mutta niihin suhtautuminen vaihtelee niin yksil\u00f6-, tiimi- kuin organisaatiotasollakin.<\/p>\n\n\n\n

Kokeilukulttuurin ymm\u00e4rt\u00e4misen l\u00e4ht\u00f6kohtia<\/h2>\n\n\n\n

T\u00e4n\u00e4 p\u00e4iv\u00e4n\u00e4 ymm\u00e4rr\u00e4mme organisaatiot systeemiksi kokonaisuuksiksi, jotka heijastavat aikaa, ovat dynaamisia ja kompleksia. Ne ovat luonteeltaan kulttuurisia ja sosiaalisia, mutta my\u00f6s materiaalisia. Organisaation toimintaa luonnehtii emergenttiys, joka viittaa asioiden pulpahteluun ja organisaation kykyyn sopeutua n\u00e4ihin kupliin. Dynaamiset systeemit ovatkin saaneet aikaan keskustelua resilienteista organisaatiosta, ketterist\u00e4 muutoksista ja muusta agilityst\u00e4, jolla t\u00e4ss\u00e4 ei tarkoiteta koirien agility harrastusta. Vaan ketter\u00e4\u00e4 kehitt\u00e4mist\u00e4, kokeilua ja resilientti\u00e4 sopeutumista alituisiin pieniin ja suuriin muutoksiin. Muutoksen pyrkimyksen\u00e4 on ihannetila, tasapaino ulkoisen ja sis\u00e4isen tilanteen v\u00e4lill\u00e4. Muutokseen sopeutuminen ja selviytyminen edellytt\u00e4\u00e4 kokeilua, asian toisella tavalla tekemist\u00e4 tai asian ensi kertaa yritt\u00e4mist\u00e4 (Malinen, 2022). T\u00e4ss\u00e4 prosessissa on aina alttius virheille ja ep\u00e4onnistumisille, kun ei ole ensin perin pohjin tutkittu kaikkia n\u00e4k\u00f6kulmia tai kartoitettu riskej\u00e4.<\/p>\n\n\n\n

Monilla aloilla haluttaisiin kuitenkin turvautua ajattelutapaan, joka nojaa suljettuihin systeemeihin. Suljetuissa systeemeiss\u00e4 ihminen toimii ennustettavasti kuin kone ainakin, eik\u00e4 ulkoiset tapahtuvat vaikuta ihmisen toimintaan. Esimerkiksi terveydenhuollossa halutaan luoda prosesseja, suunnitelmia ja suosituksia, joiden mukaan v\u00e4ltet\u00e4\u00e4n virheet ja tuotetaan vaikuttavampaa hoitoa. Virheit\u00e4 tutkiminen terveydenhuollossa onkin ollut varsin vilkasta, vaikka osalla niist\u00e4 voi olla my\u00f6s positiivisia vaikutuksia, kuten oppiminen ja innovaatiot (Kinnunen, 2010). Mutta kuten jo aikojen saatossa on todettu virheet kuuluvat ihmisyyteen, eik\u00e4 niilt\u00e4 voi v\u00e4ltty\u00e4 (Cuschieri, 2006), ainakaan silloin kuin halutaan rohkeasti kokeilla.<\/p>\n\n\n\n

Kokeilu on jonkin uuden asian ensi kertaa kokeilemista tai jonkin asian uudella tavalla tekemist\u00e4. Kokeiluun voi ryhty\u00e4 yksil\u00f6, tiimi tai koko organisaatio omasta aloitteestaan tai tyytym\u00e4tt\u00f6myydest\u00e4 sen hetkiseen tilanteeseen (Kumar, Yakhlef & Nordin, 2019). Kokeiluun liittyy rohkeus ryhty\u00e4 toimintaan, vaikka mahdollisuus on my\u00f6s ep\u00e4onnistua siin\u00e4. Kokeilu on eri asia kuin pilotointi. Kokeilu on jotakin todella rohkeaa, sill\u00e4 se on jonkin asian tekemist\u00e4 ilman liiallista suunnittelua ja varmuutta tuloksesta (Malinen, 2022.)  Pilotointiin sen sijaan liittyy asiaan perehtyminen, suunnittelu ja riskien kartoitus. Monen ajatuksissa se on kunnolla tekemist\u00e4, eik\u00e4 h\u00e4tik\u00f6inti\u00e4. Kokeilu sen sijaan on kuin heikoilla j\u00e4ille astuisi, tiet\u00e4m\u00e4tt\u00e4 kest\u00e4\u00e4k\u00f6 vai eik\u00f6 se kest\u00e4? Voi sit\u00e4 onnea, kun asiassa onnistuu, vaikka k\u00e4\u00e4nt\u00f6puolena on my\u00f6s se toinen puoli. <\/p>\n\n\n\n

Organisaatiossa tai ty\u00f6yhteis\u00f6ss\u00e4 vallitseva kulttuuri voi monin tavoin est\u00e4\u00e4 tai edist\u00e4\u00e4 kokeiluihin suhtautumista ja niihin ryhtymist\u00e4.  Kulttuurilla tarkoitetaan organisaation tai ty\u00f6yhteis\u00f6n yhteisesti jakamia arvoja, uskomuksia, oletuksia ja k\u00e4ytt\u00e4ymismalleja (Schein, 1983), joita organisaatio ilment\u00e4\u00e4 symbolein, puheissa, yhteisiss\u00e4 kokemuksissa ja esimerkiksi organisaation strategiassa (Schneider ym., 2013). T\u00e4m\u00e4n seurauksena organisaation j\u00e4senet luovat yhteisi\u00e4 merkityksi\u00e4 siit\u00e4, kuinka organisaatiossa tulee k\u00e4ytt\u00e4yty\u00e4 ja olla (Schneider ym., 2013).<\/p>\n\n\n\n

Groysbergin ja kumppaneiden (2018) mukaan organisaation kulttuuria voidaan luonnehtia seuraavien nelj\u00e4n piirteen avulla. Ensinn\u00e4kin organisaatiokulttuuri on jaettu<\/em>, jolloin on kyseess\u00e4 ryhm\u00e4tason ilmi\u00f6. Kulttuuri perustuu yhteisiin arvoihin, oletuksiin ja k\u00e4ytt\u00e4ytymiseen, ja ilmenee esimerkiksi ryhm\u00e4n kirjoittamattomissa s\u00e4\u00e4nn\u00f6iss\u00e4. Organisaatiokulttuuri on my\u00f6s kokonaisvaltainen. <\/em>Se tunkeutuu organisaation joka tasolle. Se on my\u00f6s kest\u00e4v\u00e4; <\/em>se kehittyy kriittisten tapahtumien seurauksena ryhm\u00e4ss\u00e4 ja vaikuttaa ajatuksiimme, tunteisiimme ja toimintatapoihimme pitk\u00e4\u00e4n. Ihmiset my\u00f6s huomaavat ja vastaavat kulttuuriin vaistomaisesti, mik\u00e4 tekee siit\u00e4 implisiittist\u00e4. <\/em>Kulttuuri on kuin organisaation hiljainen kieli.<\/p>\n\n\n\n

Voisi siis ajatella, ett\u00e4 kokeilukulttuuri on jotakin sellaista, jossa organisaation arvot, uskomukset ja k\u00e4ytt\u00e4ytyminen ovat kokeilumy\u00f6nteisi\u00e4. Se on jotain sellaista, mit\u00e4 organisaatio pit\u00e4\u00e4 t\u00e4rke\u00e4n\u00e4 ja tahtoo yhteisesti tehd\u00e4<\/em> (Juuti & Luoma, 2022). Lis\u00e4ksi organisaation n\u00e4kyv\u00e4t symbolit, puheet ja k\u00e4ytt\u00e4ytyminen ilment\u00e4v\u00e4t sit\u00e4, ett\u00e4 organisaatiossa kokeillaan, eik\u00e4 meinata. Se on siis jotain sellaista, mit\u00e4 organisaatio todella tekee<\/em> (Juuti & Luoma, 2022).  Eik\u00e4 siin\u00e4 viel\u00e4 kaikki, siell\u00e4 my\u00f6s keskustellaan virheist\u00e4 ja ep\u00e4onnistumisista, ja k\u00e4ytet\u00e4\u00e4n niit\u00e4 polttoaineena uuden oppimisessa. Se on siis jotain sellaista, josta koko organisaatio arjessa puhuu<\/em> (Juuti & Luoma, 2022).<\/p>\n\n\n\n

Ep\u00e4onnistumiset ja niiden k\u00e4sittely ty\u00f6yhteis\u00f6ss\u00e4<\/h2>\n\n\n\n

Virheet ja ep\u00e4onnistumiset ovat inhimillisi\u00e4, eik\u00e4 niit\u00e4 pid\u00e4 pel\u00e4t\u00e4, ajatellaan (Dalio, 2017). Mokia ja virheit\u00e4 tekev\u00e4t kaikki ja t\u00e4st\u00e4 syyst\u00e4 virheet on haluttu nostaa jalustalle ja jopa juhlan aiheeksi nykyisiss\u00e4 edistyksellisiss\u00e4 organisaatioissa. Virheet ja ep\u00e4onnistumiset ajatellaan olevan osoitus siit\u00e4, ett\u00e4 organisaatiossa tehd\u00e4\u00e4n, eik\u00e4 pel\u00e4t\u00e4 uudistamista ja rohkeita kokeiluja. Mokaaminen on inhimillist\u00e4, sill\u00e4 sek\u00e4 virheet\u00f6n ett\u00e4 virheellinen toiminta juontuvat saman mentaalisen prosessin kautta (Cuschierin, 2006) ja her\u00e4tt\u00e4\u00e4 tunteita meiss\u00e4 ihmisiss\u00e4 (Stichter, 2020; van Mourik ym., 2023; Zhao ym., 2024). Toisaalta synonyymeist\u00e4 p\u00e4\u00e4tellen my\u00f6s kone tai ohjelma voi bugia, joten se voi arkikieless\u00e4 kuvata my\u00f6s suunnittelemiemme laitteiden ominaisuuksia. Virhe voi synty\u00e4 my\u00f6s v\u00e4\u00e4rink\u00e4sityksen, unohduksen tai erehdyn kautta, jolloin sill\u00e4 yleens\u00e4 tarkoitetaan tahatonta tekoa (Kinnunen, 2010; van Mourik ym., 2023). Toisaalta kokeiluun ryhtyminen edellytt\u00e4\u00e4 ep\u00e4onnistumisen hyv\u00e4ksymist\u00e4 lopputulemana, sill\u00e4 toiminnan suunnittelemattomuus ja tulosten ep\u00e4varmuus, voi v\u00e4ist\u00e4m\u00e4tt\u00e4 johtaa ep\u00e4onnistumiseen.<\/p>\n\n\n\n

Ennen kuin virhett\u00e4 tai ep\u00e4onnistumista voi k\u00e4sitell\u00e4, t\u00e4ytyy virheen olemassaolo tunnistaa jollakin tavalla. Joskus k\u00e4y niin onnekkaasti, ett\u00e4 virhe huomataan juuri ennen kuin se tapahtuu, jolloin sit\u00e4 ei p\u00e4\u00e4se syntym\u00e4\u00e4n. Virheen sattuessa, virheen voi tunnistaa sen tekij\u00e4 tai joku muu. T\u00e4ss\u00e4kin on eroja, mink\u00e4laisissa olosuhteissa k\u00e4si nostetaan yl\u00f6s virheen merkiksi (Gronewold, Gold & Salterio, 2013). Joskus ty\u00f6ntekij\u00e4 voi my\u00f6s tiet\u00e4m\u00e4tt\u00e4\u00e4n tehd\u00e4\u00e4n virheen. Toisaalta virheit\u00e4 ovat my\u00f6s niin kutsutut latentit virheet, jotka huomataan vasta ajan kuluessa (Kinnunen, 2010).<\/p>\n\n\n\n

Virheill\u00e4 on my\u00f6s erilaisia seurauksia riippuen muun muassa ty\u00f6teht\u00e4vist\u00e4 ja toimialoista, jolloin suhtautuminen niihin voi vaihdella (van Mourik, Grohnert & Gold, 2023). Voi olla, ett\u00e4 liian v\u00e4h\u00e4p\u00e4t\u00f6iseksi tulkittu virhe tai ep\u00e4onnistuminen ei edes johda seurauksiin (van Mourik ym., 2023). Esimerkiksi terveydenhuollossa toiminta keskittyy virheiden v\u00e4ltt\u00e4miseen, sill\u00e4 terveydenhuollossa virheell\u00e4 voi olla kohtalokkaat seuraukset (esim. Kinnunen, 2010; Lin, Olutoye, & Samora, 2023), jolloin seurausten pelko on monelle my\u00f6s todellinen syy olla raportoimatta tekem\u00e4\u00e4ns\u00e4 virhett\u00e4 (Lin, Olutoye & Samora, 2023). Virheeseen suhtautuminen on riippuvainen monesta seikasta, mutta esimerkiksi tavoitteen t\u00e4rkeys tiimille tai ty\u00f6ntekij\u00e4lle s\u00e4\u00e4telee suhtautumista my\u00f6s ep\u00e4onnistumiseen (Kazemitabar ym., 2022; Stichter, 2020). Kepe\u00e4 ja hupimielinen kokeilu, voi ep\u00e4onnen hetkell\u00e4 kirvoittaa my\u00f6s makeat naurut, mutta ei aina, eik\u00e4 jokaisessa.<\/p>\n\n\n\n

Yksil\u00f6it\u00e4 ja tiimeilt\u00e4 virheiden k\u00e4sittely vaatii hyvi\u00e4 tunteiden k\u00e4sittely ja vuorovaikutustaitoja sek\u00e4 turvallista ilmapiiri\u00e4, jossa ei ole sijaa pelolle, h\u00e4pe\u00e4lle tai muulle ep\u00e4miellytt\u00e4v\u00e4lle (Ylikaitala & Toivanen, 2021a). Erityisesti h\u00e4pe\u00e4n tunteet aktivoivat meiss\u00e4 helposti mielemme puolustusmekanismeja (Stichter, 2020) ja saattavat johtaa siihen, ett\u00e4 virhett\u00e4 tai ep\u00e4onnistumista ei haluta k\u00e4sitell\u00e4 (van Mourik ym., 2023). Ty\u00f6yhteis\u00f6ss\u00e4 ep\u00e4onnistumisen kohtaaminen aiheuttaa tunteiden s\u00e4\u00e4tely\u00e4 ja niiden k\u00e4sittely\u00e4 kolmella tasolla. Ensiksikin, yksil\u00f6 joutuu kohtaamaan ja s\u00e4\u00e4telem\u00e4\u00e4n omia tunteitaan (\u201cEp\u00e4onnistuminenhan voi itseasiassa olla hyv\u00e4kin asia!<\/em>\u201d), toisekseen, ty\u00f6yhteis\u00f6n j\u00e4senet auttavat toinen toistansa tunteiden s\u00e4\u00e4telyss\u00e4 (\u201dEi t\u00e4m\u00e4 ep\u00e4onnistuminen, niin iso asia ole, selvi\u00e4mme t\u00e4st\u00e4 kyll\u00e4!\u201d),<\/em> ja kolmanneksi, ty\u00f6yhteis\u00f6 osallistuu sosiaalisesti jaettuun tunteiden s\u00e4\u00e4telyyn (\u201dEp\u00e4onnistuminen oli paha vastaisku, mutta tarkastellaanpa t\u00e4t\u00e4 yhdess\u00e4, niin saavutamme kyll\u00e4 tavoitteen ajoissa!\u201d). <\/em>(Kazemitabar, Lajoie & Doleck, 2022.) Tunteiden k\u00e4sittely ja vuorovaikutustaitojen lis\u00e4ksi, ep\u00e4onnistumisen k\u00e4sittelyyn vaikuttavat muun muassa teknologia ja et\u00e4isyys.<\/p>\n\n\n\n

Tunteiden k\u00e4sittelyn lis\u00e4ksi, ep\u00e4onnistumiset vaativat kognitiivista ty\u00f6t\u00e4. Ne vaativat ep\u00e4onnistumisen ja virheiden tarkastelun laajentamisen yksil\u00f6n n\u00e4k\u00f6kulmasta ty\u00f6yhteis\u00f6\u00f6n ja organisaatioon, sill\u00e4 virhe syntyy aina systeemiss\u00e4, ei pelk\u00e4st\u00e4\u00e4n yksil\u00f6n toiminnan seurauksena (esim. Kinnunen, 2010; Lin ym., 2023). Kaikissa teht\u00e4viss\u00e4 virheist\u00e4, ep\u00e4onnistumisista, ep\u00e4varmuuksista ja huolista tulisi kuitenkin uskaltaa puhua, sill\u00e4 ilman tietoisuutta niiden olemassaolosta, on niit\u00e4 vaikea ty\u00f6st\u00e4\u00e4 (Ylikaitala & Toivanen, 2021).<\/p>\n\n\n\n

Kokeilukulttuurin ehk\u00e4p\u00e4 t\u00e4rkein ajuri onkin psykologisesti turvallinen ilmapiiri. Psykologinen turvallisuus tarkoittaa jokaiselle hieman eri asioita, sill\u00e4 se on vahvasti kokemuksellinen ilmi\u00f6.  Kirjallisuudessa se on m\u00e4\u00e4ritelty muun muassa yksil\u00f6n tunteeksi siit\u00e4, ett\u00e4 h\u00e4n voi olla oma itsens\u00e4 ty\u00f6yhteis\u00f6ss\u00e4 tai tiimiss\u00e4 ilman negatiivisia seurauksia min\u00e4kuvalle, statukselle tai uralle (esim. Edmonsson, 1999; Kahn, 1990). Edmonsonin (1999) t\u00e4ydent\u00e4\u00e4 m\u00e4\u00e4ritelm\u00e4\u00e4 lis\u00e4\u00e4m\u00e4ll\u00e4, ett\u00e4 psykologinen turvallisuus on tiimin j\u00e4senten yhteisesti jaettu hiljainen uskomus tai tunne siit\u00e4, ett\u00e4 tiimiss\u00e4 yksil\u00f6t voivat ottaa henkil\u00f6kohtaisia riskej\u00e4 tulematta tuomituksi, syrjityksi tai muuten nolatuksi. Edell\u00e4 mainitun kaltainen ilmapiiri on hyv\u00e4 perusta ruokkia my\u00f6s kokeiluja, sill\u00e4 psykologisesti turvallisessa ty\u00f6yhteis\u00f6ss\u00e4 suhtaudutaan virheisiin ja ep\u00e4onnistumisiin siten, ett\u00e4 ne ovat mahdollisuus oppia, eik\u00e4 niit\u00e4 k\u00e4ytet\u00e4 ket\u00e4\u00e4n vastaan (Ylikaitala & Toivanen, 2021).<\/p>\n\n\n\n

Pohdinta ja yhteenveto<\/h2>\n\n\n\n

T\u00e4m\u00e4 artikkelin otsikko on s\u00e4vylt\u00e4\u00e4n varsin positiivinen, vaikka se ei silt\u00e4 ensi lukemalta vaikuta. Kukapa nyt ty\u00f6ss\u00e4\u00e4n haluaisi ep\u00e4onnistua! Otsikko kertoo kuitenkin rohkeudesta toteuttaa kokeiluja arkisessa ty\u00f6ss\u00e4 uudestaan ja uudestaan sek\u00e4 suhtautumisesta niihin kepe\u00e4sti kuin Britney ainakin. Otsikon taustalla on my\u00f6s ajatus hyvinvoivista rohkeista kokeilijoista, joilla on organisaatiossa riitt\u00e4v\u00e4sti liikkumatilaa toteuttaa itse\u00e4\u00e4n (Denning, 2020). Yhteenvetona voi siis todeta, ett\u00e4 kokeilussa mokailu vaatii meilt\u00e4 ennen kaikkea rohkeutta ja ennakkoluulottomuutta ryhty\u00e4 kokeiluun. Ryhtyminen taas on edellytt\u00e4nyt tiimiss\u00e4 psykologisesti turvalliseksi koettua ilmapiiri\u00e4, jossa voin olla t\u00e4ysin oma itseni, ilmaista hulluimmatkin ideani, ja tunteen siit\u00e4, ett\u00e4 olen turvassa, vaikka mokaisinkin. Johtamiselta se vaatii kannustavaa suhtautumista ep\u00e4onnistumisiin vastaamisessa sek\u00e4 oikeudenmukaista johtamista rikkomuksia kohdatessa (Ylikaitala & Toivanen, 2021).<\/p>\n\n\n\n

Kirjallisuutta lukiessani t\u00f6rm\u00e4sin usein sanontaan, yhteisesti jaettu<\/em>, englanniksi socially shared<\/em>. Kulttuuri kukoistaa, kun se on yhteisesti jaettu ja lakastuu, jos emme n\u00e4e sit\u00e4 samalla tavalla, vaan eri tavoin. Ty\u00f6yhteis\u00f6n tavoitteet hajoavat, jos kuljemme jo l\u00e4ht\u00f6ruudusta eri suuntiin. Virheiden ja ep\u00e4onnistumisen k\u00e4sittely ep\u00e4onnistuu ja konflikti syvenee ja pitenee, jos emme p\u00e4\u00e4se yhteisymm\u00e4rrykseen edes siit\u00e4, mist\u00e4 virheess\u00e4 oli alun perin kyse. V\u00e4itt\u00e4isin, ett\u00e4 kokeilussa mokailu vaatii meilt\u00e4 aikaa ja tilaa luoda yhteisesti jaettua n\u00e4kemyst\u00e4 siit\u00e4, miten suhtaudumme aloitteisiin, rohkaisemme toisia tai kenties tuomitsemme? Kuten T\u00f6lli (2024) kirjoittaa, on ratkaisu ihmisten v\u00e4linen. Vai ratkomalla ja tukemalla ihmisten v\u00e4lisi\u00e4 yhteyksi\u00e4 voimme suunnata kohti jatkuvan oppimisen ja kokeilun kulttuuria, jossa virhe ja moka on todella lahja, ja alku jollekin uudelle ja innovatiiviselle.<\/p>\n\n\n\n

Mik\u00e4li haluat tutkia ja kehitt\u00e4\u00e4 tiimin kyky\u00e4 suhtautua virheisiin, l\u00f6ytyy siihen muun muassa Ty\u00f6terveyslaitokselta (2024) hyv\u00e4\u00e4 oppimateriaalia (ks. esim. 9_Turvaa_tiimist\u00e4_infokortti_virheist\u00e4_oppiminen .pdf<\/a>.)<\/p>\n\n\n\n

L\u00e4hteet<\/h2>\n\n\n\n

Argyris, C. (1992). On Organizational Learning. Second edition. Great Britain: MPG Books Ltd. ISBN 0-631-21308-2.<\/p>\n\n\n\n

Cuschieri, A. 2006. Nature of human error. Implications for surgical practice. American Surgical Association Forum, Vol 244 Nro 5 (2006), 642\u2013648.<\/p>\n\n\n\n

Dalio, R. 2017. Principles. Simon & Schuster.<\/p>\n\n\n\n

Daspit, J. J., Fox, C. J. & Findley, S.K. 2023. Entrepreneurial mindset: An integrated definition, a review of current insights, and directions for future research. Journal of Small Business Management, Vol 61 Nro 1 (2023), 12\u201344.<\/p>\n\n\n\n

Dennin, S. 2020. Why a culture of experimentation requires management transformation. Strategy and Leadership, Vol 48 Nro 4 (2020), 11\u201316. <\/p>\n\n\n\n

Edmonson, A. C. 1999. Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly,  Vol 44 Nro 2 (1999), 350\u2013383.<\/p>\n\n\n\n

Fuad, D. R. S. M., Musa, K. & Hashim, Z. 2022. Innovation culture in education: A systematic review of the literature. Management in Education, Vol 36 Nro 3 (2022), 135\u2013149.<\/p>\n\n\n\n

Gronewold, U., Gold, A. & Salterio, S. E. 2013. Reporting self-made errors: The impact of organizational error-management climate and error type. Journal of Business Ethics, Vol 117 (2013), 189\u2013208.<\/p>\n\n\n\n

Groysberg, B., Lee, J., Price, J. & Cheng, J. Y-J. 2018. The Leader’s Guide to Corporate Culture. Harvard Business Review, January \u2013February. Viitattu 5.4.2024 The Leader\u2019s Guide to Corporate Culture (hbr.org)<\/a><\/p>\n\n\n\n

Juuti P. & Luoma M. 2022. Strateginen ajattelu ja johtaminen: Matka l\u00e4pi maailmankuvien. Jyv\u00e4skyl\u00e4: PS-kustannus.<\/p>\n\n\n\n

Kahn, W. A. 1990. Psychological conditions of personal engagement and disengagement at work. Academy of Management Journal, Vol 33 (1990), 692\u2013724.<\/p>\n\n\n\n

Kazemitabar, M., Lajoie, S. P. & Doleck, T. 2022. A process model of team emotion regulation: An expansion of Gross` individual ER model. Learning, Culture and Social Interaction, Vol 33 (2022), 100612. <\/p>\n\n\n\n

Kinnunen, M. 2010. Virheist\u00e4 oppimisen esteet ja mahdollistajat organisaatiossa. Acta Wasaensia No 230. Liiketaloustiede 94. Johtaminen ja organisaatiot. Universitas Wasaensis.<\/p>\n\n\n\n

Kumar, N., Yakhlef, A. & Nordin, F. 2019. Validation of organizational innovation as a creative learning process. Journal of Business Industrial Marketing, Vol 34 Nro 3 (2019), 643\u2013650.<\/p>\n\n\n\n

Lin, J. S., Olutoye, O. O. & Samora, J. B. 2023. To Err is Human, but What Happens when Surgeons Err? Journal of Pediatric Surgery, Vol 58 (2023), <\/em>496\u2013502.<\/p>\n\n\n\n

Malinen, 2022. Viitattu 3.4.2024 Mit\u00e4 on kokeilukulttuuri? – Sofokus<\/a><\/p>\n\n\n\n

Schein, E. H. 1983. The role of the founder in creating organizational culture. Organizational Dynamics, Vol 12 Nro 1 (1983), 13\u201383.<\/p>\n\n\n\n

Schneider, B., Ehrhart, M. G., & Macey, W. H. 2013. Organizational climate and culture. Annual Review of Psychology, Vol 64, 361\u2013388.   <\/p>\n\n\n\n

Sol\u00ecs, M. & Mora-Esquivel, R. 2019. Development and validation of a measurement scale of the innovative culture in work teams. International Journal of Innovation Science, Vol 11 Nro 2 (2019), 299\u2013322.<\/p>\n\n\n\n

Stichter, M. 2020. Learning from failure: Shema and emotion regulation in virtue as skill. Ethical Theory and Moral Practice, Vol 23 (2020), 341\u2013354.<\/p>\n\n\n\n

Ty\u00f6terveyslaitos. 2024. Virheist\u00e4 oppiminen tiimiss\u00e4. Turvaa tiimist\u00e4 -keskustelumalli. Ty\u00f6terveyslaitos. Ty\u00f6suojelurahasto. Viitattu 3.4.2024 9_Turvaa_tiimist\u00e4_infokortti_virheist\u00e4_oppiminen .pdf<\/a>.)<\/p>\n\n\n\n

T\u00f6lli, P. 2024. Min\u00e4 n\u00e4en sinut. Arvostuksen psykologiaa. Tammi.<\/p>\n\n\n\n

van Mourik, O., Grohnert, T., & Gold, A. 2023. Mitigating work conditions that can inhibit learning from errors: Benefits of error management climate perceptions. Frontiers in Psychology, Vol 14 (2023), 1\u201316.<\/p>\n\n\n\n

Ylikaitala, K. & Toivanen, M. 2021a. Psykologinen turvallisuus vapauttaa ty\u00f6yhteis\u00f6n potentiaalin. Ty\u00f6n tuuli, Vol 1 Nro 29 (2021), 29\u201336.<\/p>\n\n\n\n

West, S. E., Hoff, E. & Carlsson, I. 2016. Play and productivity. Enhancing the creative climate ate workplace meetings with play cues. American Journal of Play, Vol 9 Nro 1 (2016), 71\u201386.<\/p>\n\n\n\n

Zhao, B., Lu, Y., Wang, X. & Pang, L. 2024. Challenge stressors and learning from failure: the moderating role of emotional intellingence and error management culture. Technology Analysis & Strategic Management, Vol 36 Nro 2 (2024), 238\u2013251.<\/p>\n\n\n\n

<\/p>\n\n\n\n

Asiasanat: kokeilu, virhe, ep\u00e4onni, organisaatiokulttuuri<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

Monilla aloilla haluttaisiin turvautua ajattelutapaan, joka nojaa suljettuihin systeemeihin. Suljetuissa systeemeiss\u00e4 ihminen toimii ennustettavasti kuin kone ainakin, eik\u00e4 ulkoiset tapahtuvat vaikuta ihmisen toimintaan.<\/p>\n

Organisaatiossa tai ty\u00f6yhteis\u00f6ss\u00e4 vallitseva kulttuuri voi monin tavoin est\u00e4\u00e4 tai edist\u00e4\u00e4 kokeiluihin suhtautumista ja niihin ryhtymist\u00e4.\u00a0<\/p>\n","protected":false},"author":1658,"featured_media":4493,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_monsterinsights_skip_tracking":false,"_monsterinsights_sitenote_active":false,"_monsterinsights_sitenote_note":"","_monsterinsights_sitenote_category":0,"jetpack_post_was_ever_published":false,"_jetpack_newsletter_access":"","_jetpack_dont_email_post_to_subs":false,"_jetpack_newsletter_tier_id":0,"_jetpack_memberships_contains_paywalled_content":false,"_jetpack_memberships_contains_paid_content":false,"footnotes":"","jetpack_publicize_message":"","jetpack_publicize_feature_enabled":true,"jetpack_social_post_already_shared":true,"jetpack_social_options":{"image_generator_settings":{"template":"highway","default_image_id":0,"font":"","enabled":false},"version":2}},"categories":[798248,110187],"tags":[7402,30368,31084],"class_list":["post-4558","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-2-2024","category-teema-artikkeli","tag-johtaminen","tag-turvallisuus","tag-tyoelama"],"jetpack_publicize_connections":[],"jetpack_featured_media_url":"https:\/\/blogi.eoppimispalvelut.fi\/lumenlehti\/files\/2024\/04\/Keskitalo-teema-artikkeli-Lumen-2-2024.png","jetpack_sharing_enabled":true,"jetpack_shortlink":"https:\/\/wp.me\/p7X4tP-1bw","_links":{"self":[{"href":"https:\/\/blogi.eoppimispalvelut.fi\/lumenlehti\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/4558","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/blogi.eoppimispalvelut.fi\/lumenlehti\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/blogi.eoppimispalvelut.fi\/lumenlehti\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/blogi.eoppimispalvelut.fi\/lumenlehti\/wp-json\/wp\/v2\/users\/1658"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/blogi.eoppimispalvelut.fi\/lumenlehti\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=4558"}],"version-history":[{"count":2,"href":"https:\/\/blogi.eoppimispalvelut.fi\/lumenlehti\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/4558\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":4588,"href":"https:\/\/blogi.eoppimispalvelut.fi\/lumenlehti\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/4558\/revisions\/4588"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/blogi.eoppimispalvelut.fi\/lumenlehti\/wp-json\/wp\/v2\/media\/4493"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/blogi.eoppimispalvelut.fi\/lumenlehti\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=4558"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/blogi.eoppimispalvelut.fi\/lumenlehti\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=4558"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/blogi.eoppimispalvelut.fi\/lumenlehti\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=4558"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}