{"id":4896,"date":"2025-02-06T07:26:00","date_gmt":"2025-02-06T05:26:00","guid":{"rendered":"https:\/\/blogi.eoppimispalvelut.fi\/lumenlehti\/?p=4896"},"modified":"2025-02-06T07:29:58","modified_gmt":"2025-02-06T05:29:58","slug":"tasapainota-vastakohdat-polariteettiajattelun-voima-ja-viisaus","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/blogi.eoppimispalvelut.fi\/lumenlehti\/2025\/02\/06\/tasapainota-vastakohdat-polariteettiajattelun-voima-ja-viisaus\/","title":{"rendered":"Tasapainota vastakohdat: polariteettiajattelun voima ja viisaus"},"content":{"rendered":"\n

Lataa PDF-tiedosto<\/a><\/p>\n\n\n\n

Maria Joutsenvirta, KTT, erityisasiantuntija,<\/em> Pohjoinen hyvinvointi ja palvelut, Lapin ammattikorkeakoulu<\/em><\/p>\n\n\n\n

<\/p>\n\n\n\n

Ty\u00f6el\u00e4m\u00e4ss\u00e4 monet asiat, arvot ja tavoitteet n\u00e4hd\u00e4\u00e4n toisilleen vastakkaisina kilpailevina ideoina, joista pit\u00e4\u00e4 valita toinen. T\u00e4ll\u00f6in ei n\u00e4hd\u00e4, ett\u00e4 n\u00e4enn\u00e4isesti vastakkaiset ideat voivat olla toisistaan riippuvaisia polariteetteja, joita uteliaasti tutkimalla maailma avautuu kokonaisvaltaisemmin ja tarjoaa uusia mahdollisuuksia. Esimerkiksi t\u00e4m\u00e4n p\u00e4iv\u00e4n arvaamattomassa ymp\u00e4rist\u00f6ss\u00e4 monissa yrityksiss\u00e4 pohditaan uudelleenj\u00e4rjestelyj\u00e4 ja keinoja parantaa kustannustehokkuutta ty\u00f6voimaa v\u00e4hent\u00e4m\u00e4ll\u00e4. Samaan aikaan saatetaan mietti\u00e4, kuinka laajentaa yrityksen toimintaa ja viel\u00e4p\u00e4 ekologisesti ja sosiaalisesti kest\u00e4v\u00e4ll\u00e4 tavalla. Toimintaymp\u00e4rist\u00f6st\u00e4 ja kohtaamistamme haasteista on tullut kompleksisia eli mutkikkaita. Mutkikkaiden haasteiden tunnusmerkki on, ett\u00e4 niihin ei ole yht\u00e4 ainoaa oikeaa vastausta tai ratkaisua. Organisaatioiden kehitt\u00e4j\u00e4n Barry Johnsonin polariteettiajattelu auttaa ty\u00f6skentelem\u00e4\u00e4n mutkikkaiden haasteiden kanssa ja k\u00e4sittelem\u00e4\u00e4n vastakkaisilta vaikuttavia asioita toisiaan t\u00e4ydent\u00e4vin\u00e4 polariteetteina, joiden onnistunut k\u00e4sittely laajentaa k\u00e4ytett\u00e4viss\u00e4 olevia toimintamahdollisuuksia. Johtajat ja tiimit voivat hy\u00f6dynt\u00e4\u00e4 polariteetteja menesty\u00e4kseen ep\u00e4vakaassa ymp\u00e4rist\u00f6ss\u00e4 ja edist\u00e4\u00e4kseen kest\u00e4v\u00e4\u00e4 kehityst\u00e4 ja liiketoimintaa. Polariteettien perusperiaate on, ett\u00e4 vastakkaiset ideat tai n\u00e4k\u00f6kulmat ovat molemmat arvokkaita, ja toisiaan t\u00e4ydent\u00e4vien voimien tasapainottaminen johtaa parempiin p\u00e4\u00e4t\u00f6ksiin. Polariteettien kanssa ty\u00f6skennelless\u00e4 suositaan \u2019sek\u00e4-ett\u00e4\u2019 -ajattelua \u2019joko-tai\u2019 -ajattelun sijaan.<\/p>\n\n\n\n

Bin\u00e4\u00e4rinen ajattelu systeemisen ymm\u00e4rryksen esteen\u00e4<\/h2>\n\n\n\n

Nykyjohtajia haastavat pirulliset ongelmat, suuret kokonaisuudet ja asioiden ennakoimattomuus. El\u00e4mme kompleksisessa ja kriisiherk\u00e4ss\u00e4 maailmassa, jossa asioita ja ilmi\u00f6it\u00e4 on yh\u00e4 vaikeampi hahmottaa ja hallita, sill\u00e4 ne kietoutuvat ja vaikuttavat toisiinsa odottamattomin tavoin. Organisaatioiden kohtaamista ongelmista on t\u00e4m\u00e4n my\u00f6t\u00e4 tullut hyvin ep\u00e4m\u00e4\u00e4r\u00e4isi\u00e4 ja avoimia. T\u00e4m\u00e4ntyyppiset kompleksit eli mutkikkaat ongelmat edellytt\u00e4v\u00e4t lukuisten eri tekij\u00f6iden tarkastelua ja asettavat usein ristiriitaisia vaatimuksia. Mutkikkaisiin ongelmiin ei tyypillisesti ole etuk\u00e4teen m\u00e4\u00e4ritett\u00e4viss\u00e4 varmoja ratkaisuja, ja omaksuttujen l\u00e4hestymistapojen onnistumista voidaan arvioida vasta j\u00e4lkik\u00e4teen. (Vartiainen & Raisio 2020; Rittel & Webber 1973.)<\/p>\n\n\n\n

Ty\u00f6el\u00e4m\u00e4ss\u00e4 vallalla oleva lineaarinen ajattelu ja tekninen, korjaamaan pyrkiv\u00e4 asenne n\u00e4kee eteen tulevat haasteet usein ongelmina, jotka pit\u00e4\u00e4 ratkaista ripe\u00e4sti, j\u00e4tt\u00e4\u00e4 taakse ja siirty\u00e4 seuraavaan haasteeseen. Korjaava l\u00e4hestymistapa helpottaa p\u00e4\u00e4t\u00f6ksentekoa silloin, kun edess\u00e4 avautuu melko yksinkertaisia, ratkaistavissa olevia ongelmia. Mutta se tulee tielle mutkikkaissa haasteissa, joissa esiintyy kesken\u00e4\u00e4n ristiriitaisia tai paradoksaalisia voimia. Korjaavaan suhtautumistapaan yhdistyy usein asioita erotteleva bin\u00e4\u00e4rinen ajattelu, jossa asiat n\u00e4hd\u00e4\u00e4n mustavalkoisina, \u2019joko-tai\u2019 -periaatteella. Vastakkaisia asioita, arvoja tai tavoitteita k\u00e4sitell\u00e4\u00e4n kilpailevina ideoina, joista pit\u00e4\u00e4 valita toinen. \u2019Joko-tai\u2019 -ajattelu rajoittaa ymm\u00e4rryst\u00e4 ja luovien ratkaisujen l\u00f6yt\u00e4mist\u00e4, koska se ei ota huomioon asioiden monimutkaisuutta ja hienovaraisempia nyansseja.<\/p>\n\n\n\n

Monet johtajat ja esimiehet tekev\u00e4t kunnianhimossaan tai suorituspaineissaan nopeasti p\u00e4\u00e4t\u00f6ksi\u00e4 ongelmien korjaamiseksi. Liian v\u00e4h\u00e4n aikaa vietet\u00e4\u00e4n mutkikkaan systeemin dynamiikkojen ja ominaisuuksien ymm\u00e4rt\u00e4miseksi. Jos mutkikkaita haasteita k\u00e4sitell\u00e4\u00e4n korjattavina ongelmina, p\u00e4\u00e4dyt\u00e4\u00e4n helposti ojasta allikkoon. Saatetaan ajautua entist\u00e4 syvemp\u00e4\u00e4n ongelmaan. Mutkikkaiden ongelmien parissa pienetkin virheet kumuloituvat, koska syy ja seuraus ovat ajallisesti erillisi\u00e4 ja vaikeita havaita. (Vartiainen & Raisio 2020.) Korjaavalla l\u00e4hestymistavalla ei p\u00e4\u00e4st\u00e4 k\u00e4siksi ongelmien syihin ja olosuhteisiin, jotka ovat aiheuttaneet ongelman. Virheit\u00e4 ei usein tiedosteta ennen kuin se on liian my\u00f6h\u00e4ist\u00e4. Ihmisten halu onnistua ongelmanratkaisussa oppimisen asenteen sijaan synnytt\u00e4\u00e4 helposti turhautumista ja emotionaalista stressi\u00e4, kun tehdyt ratkaisut ep\u00e4onnistuvat ja tuottavat yll\u00e4tt\u00e4vi\u00e4 ei-toivottuja seurauksia (Seelos & Mair 2018).<\/p>\n\n\n\n

\n

<\/p>\n<\/blockquote>\n\n\n\n

Kompleksisen ajattelun vaikeus ilmenee siin\u00e4, ett\u00e4 on kohdattava sotkuja… ilmi\u00f6iden keskin\u00e4isriippuvuuksia, sumuisuutta, ep\u00e4varmuutta, ristiriitaisuutta. <\/em>\u2013 Edgar Morin (2008, 6)<\/p>\n\n\n\n

Korjaavan l\u00e4hestymistavan heikkous on, ett\u00e4 se korostaa liikaa joitakin systeemin ominaisuuksia tai sen yhden jatkumon yht\u00e4 \u00e4\u00e4rip\u00e4\u00e4t\u00e4 eli polariteettia. T\u00e4m\u00e4 ohjaa toimintaa vikasuuntaan ja heikent\u00e4\u00e4 systeemin muiden ominaisuuksien tai vastakkaisen \u00e4\u00e4rip\u00e4\u00e4n hyvien tekij\u00f6iden elinvoimaa. Aikaa ja energiaa tuhlataan v\u00e4\u00e4riin asioihin. Tuloksena on paljon toimintaa, mutta siit\u00e4 tulee v\u00e4hemm\u00e4n joustavaa, tehokasta ja uudistumiskykyist\u00e4.<\/p>\n\n\n\n

El\u00e4v\u00e4 el\u00e4m\u00e4 koostuu polariteeteista<\/h2>\n\n\n\n

Mutkikkaiden haasteiden parissa tarvitaan poistumista asioita pelkist\u00e4v\u00e4st\u00e4 ja ongelmia korjaavasta ajattelusta kohti systeemist\u00e4 ajattelua, jossa pyrit\u00e4\u00e4n hahmottamaan asioiden keh\u00e4m\u00e4isi\u00e4 yhteyksi\u00e4. Tavoitteena on ymm\u00e4rt\u00e4\u00e4 ongelmia niiden laajemmassa ja monimutkaisemmassa asiayhteydess\u00e4. Erityist\u00e4 huomiota kiinnitet\u00e4\u00e4n asioiden v\u00e4lisiin suhteisiin ja yhteyksiin. (Vartiainen & Raisio 2020; Uusikyl\u00e4 & Jalonen 2023.)<\/p>\n\n\n\n

Polariteetit ovat systeemin kaksi ominaisuutta, jotka voivat tuntua vastakohdilta, koska ne vet\u00e4v\u00e4t p\u00e4invastaisiin suuntiin. Molempia ominaisuuksia kuitenkin tarvitaan johtajien, organisaatioiden ja yksil\u00f6iden toiminnan optimoimiseksi. Barry Johnsonin (1996) kehitt\u00e4m\u00e4 polariteettiajattelu edist\u00e4\u00e4 systeemist\u00e4 ajattelua tarjoamalla keinon hahmottaa, miten vastakkaiset mutta toisiaan t\u00e4ydent\u00e4v\u00e4t voimat vaikuttavat toisiinsa ja miten niit\u00e4 voidaan tasapainottaa. Se auttaa n\u00e4kem\u00e4\u00e4n vastakkaisten asioiden tai tekij\u00f6iden v\u00e4list\u00e4 hedelm\u00e4llist\u00e4, uusia toimintamahdollisuuksia avaavaa vuorovaikutusta.<\/p>\n\n\n\n

Kokeile seuraavaa kolmivaiheista hengitysharjoitusta ennen kuin jatkat artikkelin lukemista.<\/p>\n\n\n\n

Vaihe 1<\/u><\/em>: Hengit\u00e4 hitaasti ja syv\u00e4\u00e4n 10 sekunnin ajan ja pid\u00e4 sitten hengityksesi paikallaan! Jos hengitt\u00e4minen n\u00e4hd\u00e4\u00e4n ongelmana, joka ratkaistaan valitsemalla joko sis\u00e4\u00e4n- tai uloshengitys, sinulle tarjottiin juuri ratkaisu ohjeistamalla sinua hengitt\u00e4m\u00e4\u00e4n sis\u00e4\u00e4n. Vaikka sis\u00e4\u00e4n hengitt\u00e4minen on olennaista ja tuntuu aluksi hyv\u00e4lt\u00e4, huomaat pian vajoavasi sis\u00e4\u00e4n hengitt\u00e4misen haittapuolelle: t\u00e4ytyt liiasta hiilidioksidista.<\/p>\n\n\n\n

Vaihe 2<\/u><\/em>: Hengit\u00e4 hitaan sis\u00e4\u00e4n hengitt\u00e4misen j\u00e4lkeen hitaasti ulos seuraavan 10 sekunnin aikana ja pid\u00e4 sitten hengityksesi paikallaan! Huomaa helpotuksen tunne, kun puhdistat hiilidioksidia. Vaikka uloshengitt\u00e4minen on t\u00e4rke\u00e4\u00e4, huomaat pian vajoavasi uloshengitt\u00e4misen haittapuolelle: tarvitset uutta happea.<\/p>\n\n\n\n

Vaihe 3<\/u><\/em>: Hengit\u00e4 uloshengitt\u00e4misen j\u00e4lkeen uudelleen sis\u00e4\u00e4n ja ryhdy hengitt\u00e4m\u00e4\u00e4n luonnollisesti.<\/p>\n\n\n\n

T\u00e4m\u00e4 harjoitus on per\u00e4isin Barry Johnsonilta. Harjoituksen avulla h\u00e4n haluaa tehd\u00e4 ymm\u00e4rrett\u00e4v\u00e4ksi sen, ett\u00e4 emme ratkaise jotakin (systeemist\u00e4) haastetta valitsemalla jommankumman \u00e4\u00e4rip\u00e4\u00e4n. Sen sijaan voimme valita molempien \u00e4\u00e4rip\u00e4iden hy\u00f6dyt arvostamalla samalla niiden rajoitteita. Yhden \u00e4\u00e4rip\u00e4\u00e4n etujen tavoittelu tiettyyn rajaan asti ruokkii mahdollisuutta saada k\u00e4ytt\u00f6\u00f6n my\u00f6s toisen \u00e4\u00e4rip\u00e4\u00e4n parhaat hy\u00f6dyt. Tilanne ei ole staattinen vaan prosessi. Se on jatkuva virtaus, jossa painopiste siirtyy yhdest\u00e4 \u00e4\u00e4rip\u00e4\u00e4st\u00e4 toiseen ja takaisin. (Johnson 1996, 21-22.)<\/p>\n\n\n\n

Meist\u00e4 jokainen on toiminut polariteettien kanssa koko el\u00e4m\u00e4ns\u00e4 ajan. Jotkut ovat onnistuneet siin\u00e4 paremmin kuin toiset. Nyt polariteettiajattelusta on entist\u00e4 enemm\u00e4n hy\u00f6ty\u00e4. Polariteetit muodostuvat vastakohdista, jotka ovat riippuvaisia toisistaan. Yht\u00e4 \u00e4\u00e4rip\u00e4\u00e4t\u00e4 ei voi valita \u201dratkaisuksi\u201d laiminly\u00f6m\u00e4ll\u00e4 toista \u00e4\u00e4rip\u00e4\u00e4t\u00e4. Tarvitaan ei-lineaarista toimintatapaa ja taitoa ty\u00f6skennell\u00e4 syklisesti jatkumolla. Onnistunut toiminta edellytt\u00e4\u00e4, ett\u00e4 molemmista vastakohdista pyrit\u00e4\u00e4n saamaan parhaat puolet ja samalla v\u00e4ltt\u00e4m\u00e4\u00e4n kummankin rajoitteita ja haittoja. Esimerkiksi joihinkin tilanteisiin on t\u00e4rke\u00e4\u00e4 tuoda riitt\u00e4v\u00e4sti “selkeytt\u00e4” olematta “j\u00e4ykk\u00e4” ja riitt\u00e4v\u00e4sti “joustavuutta” olematta “ep\u00e4selv\u00e4”. Tilanteesta pyrit\u00e4\u00e4n saamaan kokonaisvaltaisempi kuva samalla kun kunnioitetaan kaikkien siihen osallistuvien tahojen viisautta. (Johnson 1996, xviii.)<\/p>\n\n\n\n

Polariteettiajattelu auttaa yhteis\u00f6j\u00e4 navigoimaan kompleksisessa toimintaymp\u00e4rist\u00f6ss\u00e4 ja luomaan ymp\u00e4rist\u00f6j\u00e4, joissa voidaan menesty\u00e4. \u00c4\u00e4rip\u00e4\u00e4t ovat toistensa vastakohtia, mutta ne ovat osa samaa kokonaisuutta, systeemi\u00e4. Yhden \u00e4\u00e4rip\u00e4\u00e4n hy\u00f6tyj\u00e4 ei voi saada ilman toisen \u00e4\u00e4rip\u00e4\u00e4n hy\u00f6tyj\u00e4. P\u00e4\u00e4ttym\u00e4tt\u00f6m\u00e4n silmukan kuvio (ks. kuvio 1) on luonnollinen liike, jonka virtauksen ymm\u00e4rt\u00e4minen auttaa meit\u00e4 toimimaan paremmin systeemisten haasteiden kanssa. Ymm\u00e4rret\u00e4\u00e4n, ettei ole syyt\u00e4 arkailla siirtymist\u00e4 yhdest\u00e4 \u00e4\u00e4rip\u00e4\u00e4st\u00e4 toiseen sen pelossa, ettei koskaan palattaisi takaisin siihen \u00e4\u00e4rip\u00e4\u00e4h\u00e4n, jossa voisi tuntea olonsa kotoisammaksi. Oivalletaan, ett\u00e4 kun on saavutettu sille vastakkaisen \u00e4\u00e4rip\u00e4\u00e4n hy\u00f6dyn rajat, palataan takaisin tutumpaan \u00e4\u00e4rip\u00e4\u00e4h\u00e4n. Pelko juuttumisesta vastakkaiseen polariteettiin synnytt\u00e4isi jumin. Mit\u00e4 enemm\u00e4n j\u00e4\u00e4d\u00e4\u00e4n jumiin tuttuun \u00e4\u00e4rip\u00e4\u00e4h\u00e4n, sit\u00e4 enemm\u00e4n koetaan sen k\u00e4\u00e4nt\u00f6puolia. (Johnson 1996, 23.)<\/p>\n\n\n\n

\"\"<\/figure>\n\n\n\n

Kuvio 1: Esimerkki p\u00e4\u00e4ttym\u00e4tt\u00f6m\u00e4st\u00e4 silmukasta polariteettien kanssa ty\u00f6skentelyyn (mukaillen l\u00e4hteest\u00e4 https:\/\/www.polaritypartnerships.com\/<\/a>)<\/p>\n\n\n\n

Yrityksiss\u00e4 kustannustehokkuuden tavoittelu ja uudistumiskyky voivat edustaa kahta vastakkaista mutta toisiaan t\u00e4ydent\u00e4v\u00e4\u00e4 polariteettia. Kustannustehokkuudella pyrit\u00e4\u00e4n hallinnoimaan resursseja ja hakemaan s\u00e4\u00e4st\u00f6j\u00e4, joilla yll\u00e4pidet\u00e4\u00e4n yrityksen taloudellista vakautta ja kannattavuutta. Uudistumiskyky puolestaan korostaa oppimista, innovaatioita, kehityst\u00e4 ja joustavuutta, joilla edesautetaan yrityksen pitk\u00e4n t\u00e4ht\u00e4imen kest\u00e4vyytt\u00e4 sek\u00e4 sopeutumista toimintaymp\u00e4rist\u00f6n muutoksiin. Polariteettiajattelun avulla voidaan l\u00f6yt\u00e4\u00e4 oikea tasapaino kustannustehokkuuden ja uudistumiskyvyn v\u00e4lill\u00e4.<\/p>\n\n\n\n

Suhtautuminen avoimen uteliaasti vastakkaisilta tuntuviin ideoihin antaa enemm\u00e4n vivahteita k\u00e4sitelt\u00e4v\u00e4\u00e4n asiaan tai ilmi\u00f6\u00f6n. Asioita opitaan l\u00e4hestym\u00e4\u00e4n kokonaisvaltaisemmin ja systeemisemmin. N\u00e4in organisaatiolle tai yhteis\u00f6lle tarjoutuu enemm\u00e4n toimintamahdollisuuksia tilanteessa, jossa ymp\u00e4rist\u00f6n ep\u00e4varmuudesta on tullut pysyv\u00e4\u00e4 ja tulevaisuudesta vaikeasti ennustettavaa.<\/p>\n\n\n\n

Organisaation resilienssi (ks. esim. Duchek 2020) vahvistuu, kun se pystyy reagoimaan sek\u00e4 taloudellisiin haasteisiin ett\u00e4 uusiin avautuviin toimintamahdollisuuksiin. Tasapainon l\u00f6yt\u00e4minen polariteettien v\u00e4lill\u00e4 voi olla haastavaa, mutta hyvin toteutettu ty\u00f6skentely voi johtaa yhteis\u00f6n menestykseen ja kest\u00e4v\u00e4\u00e4n toimintaan.<\/p>\n\n\n\n

Ty\u00f6skentely\u00e4 polariteettien kanssa<\/h2>\n\n\n\n

Onko edess\u00e4mme ongelma, jonka voimme ratkaista, vai onko kyseess\u00e4 jatkuva polariteetti tai paradoksi, jota hyvin k\u00e4sittelem\u00e4ll\u00e4 aukeaa moniulotteisempi ja nyanssoidumpi kuva todellisuudesta ja toimintamahdollisuuksista? Polariteetti tai paradoksi on tilanne, jossa systeemiss\u00e4 olevat vastakkaiset voimat vet\u00e4v\u00e4t toisiaan puoleensa pit\u00e4\u00e4kseen asiat tasapainossa. Kuten sis\u00e4\u00e4n- ja uloshengitys, kumpikaan \u201dnapa\u201d ei voi olla olemassa ilman toista. Ihmiset, joilla on \u201dparadoksaalinen ajattelutapa\u201d, tiet\u00e4v\u00e4t, ett\u00e4 toimintaymp\u00e4rist\u00f6ss\u00e4 on j\u00e4nnitteit\u00e4, ja he etsiv\u00e4t niit\u00e4 aktiivisesti. (Clark 2018.)<\/p>\n\n\n\n

Ajatus siit\u00e4, ett\u00e4 n\u00e4enn\u00e4isesti vastakkaisia arvoja tai strategioita ei n\u00e4hd\u00e4 kilpailevina vaan kahtena toisistaan riippuvaisena polariteettina, on kiehtova. Kirjailija F. Scott Fitzgeraldin kuuluisan ajatuksen mukaan todellisen \u00e4lykkyyden testi on kyky pit\u00e4\u00e4 mieless\u00e4 kaksi vastakkaista ajatusta samaan aikaan ja s\u00e4ilytt\u00e4\u00e4 silti toimintakyky.<\/p>\n\n\n\n

Kuinka polariteettien kanssa sitten ty\u00f6skennell\u00e4\u00e4n organisaatioissa? Barry Johnsonin viisivaiheinen SMALL-prosessi (https:\/\/www.polaritypartnerships.com\/<\/a>) voi auttaa l\u00f6yt\u00e4m\u00e4\u00e4n tasapainon polariteettien v\u00e4lill\u00e4. Alla on tiivis kuvaus ja esimerkki siit\u00e4, miten kutakin vaihetta voidaan soveltaa kustannustehokkuuden ja uudistumiskyvyn tasapainottamiseen:<\/p>\n\n\n\n