{"id":5343,"date":"2026-02-05T06:08:00","date_gmt":"2026-02-05T04:08:00","guid":{"rendered":"https:\/\/blogi.eoppimispalvelut.fi\/lumenlehti\/?p=5343"},"modified":"2026-01-30T07:31:12","modified_gmt":"2026-01-30T05:31:12","slug":"organisaation-ennakointitiedolla-johtamisen-vahvistaminen","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/blogi.eoppimispalvelut.fi\/lumenlehti\/2026\/02\/05\/organisaation-ennakointitiedolla-johtamisen-vahvistaminen\/","title":{"rendered":"Organisaation ennakointitiedolla johtamisen vahvistaminen"},"content":{"rendered":"\n

Lataa pdf-tiedosto<\/a><\/p>\n\n\n\n

Hannamari K\u00e4\u00e4ri\u00e4inen, TtM, fysioterapeutti, YAMK-opiskelija, Lapin ammattikorkeakoulu<\/em>
Eija Jumisko, FT, TtM, yliopettaja, Osallisuus ja toimintakyky, Lapin ammattikorkeakoulu<\/em><\/p>\n\n\n\n

Johdanto<\/h2>\n\n\n\n

Organisaatiot toimivat yh\u00e4 useammin toimintaymp\u00e4rist\u00f6iss\u00e4, joita kuvaa ep\u00e4varmuus, monimutkaisuus ja nopea muutos. P\u00e4\u00e4t\u00f6ksi\u00e4 joudutaan tekem\u00e4\u00e4n tilanteissa, joissa saatavilla olevaa tieto voi olla puutteellista tai ristiriitaista. T\u00e4m\u00e4 artikkeli tarkastelee, miten organisaatiossa voidaan vahvistaa ennakointitietoon perustuvaa johtamista.<\/p>\n\n\n\n

Perinteinen tiedolla johtaminen ja analytiikka ovat parantaneet organisaatioiden kyky\u00e4 ymm\u00e4rt\u00e4\u00e4 menneit\u00e4 tapahtumia ja tehostaa olemassa olevia toimintamalleja (Wolniak 2023, 707\u2013708). Olemassa olevan tiedon hy\u00f6ty on kuitenkin v\u00e4h\u00e4ist\u00e4 tilanteissa, joissa organisaation toimintaymp\u00e4rist\u00f6ss\u00e4 on tunnistettava uusia mahdollisuuksia, reagoitava nopeasti muutoksiin ja pystytt\u00e4v\u00e4 uudistamaan strategista suuntaansa (Chen, Preston & Swink 2015, 31\u201332; Keith & Ahner 2021, 344\u2013345; Talaoui, Kohtam\u00e4ki, Ranta & Paroutis  2023, 14). T\u00e4llaisessa kontekstissa tarve t\u00e4ydent\u00e4\u00e4 perinteist\u00e4 tiedolla johtamista tulevaisuuteen suuntautuvalla ennakointitiedolla korostuu.<\/p>\n\n\n\n

Mit\u00e4 ennakointitiedolla johtaminen on?<\/h2>\n\n\n\n

Jatkuvan oppimisen ja ty\u00f6llisyyden palvelukeskuksen Osaamistarvekompassin mukaan ennakointitiedolla tarkoitetaan tietoa, joka on ker\u00e4tty ja analysoitu tulevaisuuden tapahtumien, trendien ja mahdollisuuksien ennustamiseksi (Jatkuvan oppimisen ja ty\u00f6llisyyden palvelukeskus 2026). Ennakointitiedolla johtaminen liittyy organisaation kykyyn systemaattisesti tunnistaa toimintaymp\u00e4rist\u00f6n muutossuuntia, heikkoja signaaleja ja vaihtoehtoisia tulevaisuuksia sek\u00e4 hy\u00f6dynt\u00e4\u00e4 t\u00e4t\u00e4 tietoa strategisessa p\u00e4\u00e4t\u00f6ksenteossa ilman pyrkimyst\u00e4 tulevaisuuden tarkkaan ennustamiseen (Rohrbeck & Gem\u00fcnden 2011, 240\u2013241; Marinkovi\u0107, Al-Tabbaa, Khan & Wu 2022, 304\u2013305). Ennakoinnin integrointi osaksi johtamista tukee organisaatioiden strategista ketteryytt\u00e4 (Doz & Kosonen 2010, 381), innovointikyky\u00e4 (Rohrbeck, H\u00f6lzle & Gem\u00fcnden 2009, 427\u2013428) ja pitk\u00e4n aikav\u00e4lin suorituskyky\u00e4 erityisesti ep\u00e4varmoissa toimintaymp\u00e4rist\u00f6iss\u00e4 (Rohrbeck & Kum 2018, 114). <\/p>\n\n\n\n

Ennakointitiedolla johtaminen ei ole yksitt\u00e4inen johtamismenetelm\u00e4 tai erillinen prosessi, vaan osa organisaation toimintaa, joka rakentuu tulevaisuuteen suuntautuvan tiedon systemaattisesta tuottamisesta, yhteisest\u00e4 tulkinnasta ja sen kytkeytymisest\u00e4 strategiseen p\u00e4\u00e4t\u00f6ksentekoon. Ennakointitiedolla johtaminen liittyy l\u00e4heisesti my\u00f6s organisaation oppimiseen, sensemaking-prosesseihin (Weick, Sutcliffe & Obstfeld 2005, 419; Moqaddamerad & Ali 2024, 14), sek\u00e4 kykyyn mukautua ep\u00e4varmoihin olosuhteisiin (Moqaddamerad & Ali 2024, 14).<\/p>\n\n\n\n

Ennakointitiedolla johtaminen yhdist\u00e4\u00e4 ennakointimenetelmien avulla ker\u00e4tyn tiedon, sen jalostamisen ja analysoinnin sek\u00e4 kytkee sen osaksi organisaation p\u00e4\u00e4t\u00f6ksentekoa. Ennakointitiedon tuottamista ja hy\u00f6dynt\u00e4mist\u00e4 kuvaa Kononiukin ja Glinskan (2015, 971, 975\u2013976) tapaustutkimus, jossa tarkasteltiin pient\u00e4 puolalaista ovi- ja ikkunateollisuuden yrityst\u00e4. Tutkimus perustui liiketoiminnan ennakoinnin konseptiin, joka sis\u00e4lsi kolme osa-aluetta: ennakoinnin, innovatiivisuuden ja tulevaisuuden viestinn\u00e4n. Menetelmin\u00e4 tapauksessa k\u00e4ytettiin johdon syv\u00e4haastattelua, henkil\u00f6st\u00f6n valmennusty\u00f6pajoja, STEEPVL-analyysin, skenaarioanalyysin, tulevaisuuslaatikkotekniikkaa ja Porterin viiden voiman analyysia. Lis\u00e4ksi yrityksen asiakkaille toteutettiin kysely. Tulosten perusteella yritykselle m\u00e4\u00e4ritettiin ennakoinnin kypsyystaso, toimintaan vaikuttavat t\u00e4rkeimm\u00e4t tekij\u00e4t sek\u00e4 mahdolliset kehitt\u00e4mishaasteet. Lis\u00e4ksi keskeisi\u00e4 tuloksia, tulevaisuuden sosiaalista ennakointia, viestint\u00e4\u00e4 ja innovatiivisuutta pystyttiin hy\u00f6dynt\u00e4m\u00e4\u00e4n strategisten tavoitteiden asettelussa.  Monimenetelm\u00e4inen ty\u00f6skentely mahdollistaa my\u00f6s pitk\u00e4n aikav\u00e4lin strategian kehitt\u00e4misen (Kononiuk & Glinska 2015, 971, 975\u2013976).<\/p>\n\n\n\n

Tiedolla johtaminen ja teko\u00e4ly ennakointikyvykkyyden mahdollistajina<\/h2>\n\n\n\n

Tiedon luominen, kehitt\u00e4minen ja hy\u00f6dynt\u00e4minen ovat tiedolla johtamisen ydint\u00e4 (Wiig 1997, 13). Ennakointi ja tiedolla johtaminen tukevat toisiaan: niiden vuorovaikutus mahdollistaa uuden tiedon, teknologioiden ja innovaatioiden soveltamisen (Nascimento ym. 2021, 291). Ennakointikyvykkyys rakentuu analyysist\u00e4, strategisesta ymm\u00e4rryksest\u00e4 ja oppimisesta (Rohrbeck & Schwarz 2013, 1599\u20131600). Systemaattinen ennakointitiedon hy\u00f6dynt\u00e4minen parantaa organisaation kilpailukyky\u00e4 ja pitk\u00e4n aikav\u00e4lin menestyst\u00e4 (Rohrbeck & Schwarz 2013, 1598\u20131601; Postma, Broekhuizen & Bosch 2012, 652\u2013653).<\/p>\n\n\n\n

Teko\u00e4lyn hy\u00f6dynt\u00e4minen ennakointity\u00f6ss\u00e4 edellytt\u00e4\u00e4 organisaatiolta kyvykkyytt\u00e4 sen hallintaan. Organisaation on tiedostettava teko\u00e4lyn hy\u00f6dynt\u00e4miseen liittyv\u00e4t henkil\u00f6st\u00f6n osaamisvajeet, eettiset ja juridiset kysymykset sek\u00e4 datan laadun kysymykset (Brandtner & Mates 2021, 80\u201381). Teko\u00e4ly voi osaltaan kehitt\u00e4\u00e4 organisaatioiden p\u00e4\u00e4t\u00f6ksentekoa, sopeutumiskyky\u00e4 ja kyky\u00e4 selviyty\u00e4 muutoksista, sill\u00e4 ennakoiva analytiikka, automaattinen horisonttiskannaus ja p\u00e4\u00e4t\u00f6ksenteon tuki (Carayannis, Zota, Dumitrescu, Falkowski & Papamichail 2025, 15\u201316) auttavat tunnistamaan trendej\u00e4 (Brandtner & Mates 2021, 80\u201381) ja sovittamaan lyhyen aikav\u00e4lin havainnot strategisiin tavoitteisiin (Kim & Seo 2023, 782\u2013783). Teko\u00e4ly ei kuitenkaan korvaa ihmisen tekem\u00e4\u00e4 tulkintaa tai arvopohjaista p\u00e4\u00e4t\u00f6ksentekoa (Wang 2025, 21\u201323).<\/p>\n\n\n\n

Teko\u00e4lyn yhdist\u00e4minen skenaarioihin ja strategiseen p\u00e4\u00e4t\u00f6ksentekoon (Kim & Seo 2023, 782\u2013783; Carayannis ym. 2025, 15\u201316), laajentaa ennakoinnin n\u00e4k\u00f6kulmia. Organisaatiot voivat oppia sovittamaan k\u00e4ytt\u00f6strategioita ja p\u00e4\u00e4t\u00f6ksi\u00e4 paremmin tavoitteisiinsa (Kim & Seo 2023, 782\u2013783), mik\u00e4 tukee my\u00f6s organisaation tutkimus-, innovaatio- ja investointip\u00e4\u00e4t\u00f6ksi\u00e4 (Carayannis ym. 2025, 15\u201316; Wang 2025, 21\u201323).  Ilman selke\u00e4\u00e4 k\u00e4ytt\u00f6strategiaa teko\u00e4ly voi j\u00e4\u00e4d\u00e4 tekniseksi ty\u00f6kaluksi, joka ei tue vaihtoehtoisten tulevaisuuksien tarkastelua tai strategista uudistumista, eik\u00e4 sen koko potentiaalia pystyt\u00e4 hy\u00f6dynt\u00e4m\u00e4\u00e4n (Kim & Seo 2023, 782\u2013783). Teko\u00e4lyn hy\u00f6ty organisaatiolle on, ett\u00e4 se pystyy nopeasti k\u00e4sittelem\u00e4\u00e4n suuria tietom\u00e4\u00e4ri\u00e4 ja tekem\u00e4\u00e4n monimutkaisista tilanteista selke\u00e4mpi\u00e4, lopullisen harkinnan, tulkinnan ja arvopohjaisen p\u00e4\u00e4t\u00f6ksenteon pysyess\u00e4 kuitenkin ihmisill\u00e4 (Brandtner & Mates 2021, 80\u201381; Wang 2025, 21\u201323).  Dufvan, Kiisi-Katajan ja L\u00e4hdem\u00e4ki-Pekkisen (2026, 5) mukaan soveltavalla teko\u00e4lyll\u00e4 voidaan lis\u00e4t\u00e4 organisaation tuottavuutta ja saavuttaa kilpailuetua.<\/p>\n\n\n\n

Ennakointi osaksi organisaation arkea<\/h2>\n\n\n\n

Ennakointi n\u00e4hd\u00e4\u00e4n toimintana, joka tukee organisaation kest\u00e4vyyden edist\u00e4mist\u00e4: Kollektiivinen ennakointity\u00f6 tuottaa monin\u00e4k\u00f6kulmaista tietoa, jonka avulla voidaan tunnistaa riskej\u00e4, arvioida p\u00e4\u00e4t\u00f6sten vaikutuksia ja tukea organisaation jatkuvaa, osallistavaa ja oppivaa kest\u00e4vyysty\u00f6t\u00e4 (Wood ym. 2021, 6).<\/p>\n\n\n\n

Ennakointitiedon ker\u00e4\u00e4minen vaatii organisaatiolta tulevaisuuksien tutkimisen menetelmien hallintaa: Menetelmien valinnassa on huomioitava mit\u00e4 ennakoinnilla tavoitellaan ja millaisiin kysymyksiin haetaan n\u00e4kemyksi\u00e4. Suomessa Tulevaisuustalo Sitra on koonnut kaikille avoimen tulevaisuuden tekij\u00e4n ty\u00f6kalupakin, josta l\u00f6ytyy kootusti k\u00e4yt\u00e4nn\u00f6llisi\u00e4, innostavia ja ajattelua avartavia ty\u00f6kaluja ennakointity\u00f6n ja toimintaymp\u00e4rist\u00f6n havainnoinnin tueksi (Sitra – Tulevaisuuden tekij\u00e4n ty\u00f6kalupakki). Kansainv\u00e4lisist\u00e4 toimijoista esimerkiksi OECD (Organisation for Economic Co-operation and Development) on kehitt\u00e4nyt strategisen ennakoinnin ty\u00f6kalupakin. Ty\u00f6kalupakissa olevien menetelmien on tarkoitus kannustaa k\u00e4ytt\u00e4j\u00e4\u00e4 tarkastelemaan, miten erilaiset mahdolliset muutokset voivat esiinty\u00e4 yhdess\u00e4 ja olla vuorovaikutuksessa. Muutosten tunnistaminen opastaa k\u00e4ytt\u00e4j\u00e4\u00e4 varautumissuunnitelman suunnitteluprosessin tuottamisessa sek\u00e4 odotettua tulevaisuutta varten, mutta my\u00f6s useille eri tulevaisuuksille (OECD 2025, 15). <\/p>\n\n\n\n

Mubarak ym. (2025, 9) osoittavat strategisen ennakoinnin, tietoprosessien hallinnan ja innovaatioiden yhteyden uusien tuotteiden kehitt\u00e4miselle: Strateginen ennakointi auttaa organisaatiota tunnistamaan markkinatrendej\u00e4, ep\u00e4varmuuksia ja uusia mahdollisuuksia, jolloin ne voivat valmistautua paremmin muutoksiin. Tietoprosessien hallinta puolestaan ker\u00e4\u00e4 ja jalostaa sek\u00e4 organisaation sis\u00e4lt\u00e4 saatua tietoa ett\u00e4 ulkoista tietoa, mik\u00e4 luo pohjaa innovatiivisille ratkaisuille. Innovointi toimii mekanismina, jonka kautta ennakointi ja tietoprosessien hallinta muutetaan oppimisen ja dynaamisten kyvykkyyksien vahvistamisen ohella konkreettisiksi tuotoksiksi, esimerkiksi uusien tuotteiden kehitt\u00e4miseksi (Mubarak ym. 2025, 9). <\/p>\n\n\n\n

Ennakointi tuottaa arvoa vasta silloin, kun se juurtuu osaksi organisaation toimintaa. Keskeist\u00e4 ennakointikyvykkyyden vahvistamiselle on, ett\u00e4 sit\u00e4 tehd\u00e4\u00e4n kollektiivisesti ja osallisuutta tukien. Booztin (2010, 1593) mukaan ennakoinnin juurtuminen osaksi organisaation arkea edellytt\u00e4\u00e4 kulttuuria, jossa oppiminen, kokeilu ja tulevaisuuteen suuntautuva ajattelu n\u00e4hd\u00e4\u00e4n merkityksellisin\u00e4 ja jossa ennakointiprosessit toimivat tiedonluomisen ja muutoksen perustana.<\/p>\n\n\n\n

Ennakointi osana johtamista<\/p>\n\n\n\n

Rohrbeck & Kum (2018, 114) korostavat, ett\u00e4 organisaatiolla on ensin oltava yhteiset k\u00e4yt\u00e4nn\u00f6t ja ennakointia mahdollistavia rakenteita, jotta ennakointitietoa voidaan hy\u00f6dynt\u00e4\u00e4 p\u00e4\u00e4t\u00f6ksenteossa. Ilman yhteisi\u00e4 k\u00e4yt\u00e4nt\u00f6j\u00e4 ennakointi j\u00e4\u00e4 usein irralliseksi toiminnaksi eik\u00e4 tue organisaation toimintaa. Ennakoinnin kytkeytyminen osaksi organisaation k\u00e4yt\u00e4nt\u00f6j\u00e4 ja johtamista edellytt\u00e4\u00e4 johdolta aktiivista roolia (Schoemaker, Heaton & Teece, 2018, 24), sill\u00e4 johto luo rakenteet ja prosessit, joissa ennakointitieto integroidaan osaksi organisaation toimintaa ja resurssien kohdentamista. T\u00e4ll\u00f6in ennakointitieto tuottaa konkreettista arvoa organisaatiolle, esimerkiksi parantamalla havaintokyky\u00e4, ymp\u00e4rist\u00f6n muutosten ymm\u00e4rt\u00e4mist\u00e4 ja ep\u00e4varmuuden hallintaa (Rohrbeck & Schwarz, 2013, 1604). Hyv\u00e4 suunnittelu ja k\u00e4yt\u00e4nt\u00f6jen sopiminen mahdollistaa systemaattisen ennakoinnin: Suunnittelu tukee organisaatioita ennakointity\u00f6ss\u00e4 tehden ennakointity\u00f6h\u00f6n liittyv\u00e4t aikataulut ja prosessit, ty\u00f6kalut ja vastuuhenkil\u00f6t n\u00e4kyviksi.<\/p>\n\n\n\n

Systemaattinen ennakointikaan ei itsess\u00e4\u00e4n viel\u00e4 riit\u00e4, vaan ennakoinnin tuottama tieto on osattava analysoida ja lopulta tuoda osaksi organisaation p\u00e4\u00e4t\u00f6ksentekoa. Valtiontalouden tarkastusviraston, VTV:n, (2022, 5\u20136) mukaan ennakointiprosessien kehitt\u00e4misess\u00e4 tulisi tavoitella ekosysteemisyytt\u00e4. Ekosysteemill\u00e4 tarkoitetaan tietoa jakavien organisaatioiden ja jaettua tietoa hy\u00f6dynt\u00e4vien tahojen muodostamaa verkostoa. Verkosto kokoaa kaikki tiedon jakamiseen, yll\u00e4pit\u00e4miseen sek\u00e4 hy\u00f6dynt\u00e4miseen osallistuvat toimijat ja j\u00e4rjestelm\u00e4t yhteen. Ekosysteemille tyypillist\u00e4 on dynaamisuus, eli se muuttuu ajan my\u00f6t\u00e4 (Digi- ja v\u00e4est\u00f6tietoviraston Avoin data, 2023). VTV:n (2022, 5\u20136) mukaan ennakointitieto on vaikuttavaa ainoastaan, jos p\u00e4\u00e4t\u00f6ksentekij\u00e4 sitoutuu tekem\u00e4\u00e4n p\u00e4\u00e4t\u00f6kset parhaaseen mahdolliseen tietoon perustuen. T\u00e4m\u00e4 tarkoittaa, ett\u00e4 p\u00e4\u00e4t\u00f6ksentekij\u00e4 hy\u00f6dynt\u00e4\u00e4 saatavilla olevaa tietoa suunnitelmien ja p\u00e4\u00e4t\u00f6sten tukena eik\u00e4 pelk\u00e4st\u00e4\u00e4n omien oletusten varassa. Samalla organisaation tulee varmistaa, ett\u00e4 kaikki p\u00e4\u00e4t\u00f6ksentekoon tarvittava tieto on helposti saatavilla ja saavutettavissa. On my\u00f6s t\u00e4rke\u00e4\u00e4 poistaa tai v\u00e4hent\u00e4\u00e4 esteit\u00e4, jotka vaikeuttavat tiedon k\u00e4ytt\u00f6\u00e4, kuten monimutkaiset j\u00e4rjestelm\u00e4t, tiedon hajanaisuus tai ep\u00e4selv\u00e4t prosessit (VTV 2022, 5\u20136). N\u00e4in luodaan edellytyksi\u00e4, ett\u00e4 p\u00e4\u00e4t\u00f6ksentekij\u00e4 voi tehd\u00e4 p\u00e4\u00e4t\u00f6ksi\u00e4 nopeasti, luotettavasti ja organisaation tavoitteiden mukaisesti.<\/p>\n\n\n\n

Ennakointitiedon tuominen osaksi p\u00e4\u00e4t\u00f6ksenteon tietoperustaa edellytt\u00e4\u00e4 monimuotoisen ja -l\u00e4hteisen tiedon ja asiantuntemuksen kokoamista yhteen. Ennen p\u00e4\u00e4t\u00f6ksentekoa tiedon valmistelijan on tunnettava erilaiset tiedonk\u00e4yt\u00f6n l\u00e4hestymistavat. Valmistelijalla on my\u00f6s oltava osaamista suunnitella tiedonk\u00e4ytt\u00f6\u00e4 tilanteen edellytt\u00e4m\u00e4ll\u00e4 tavalla. Ennakointitiedon osalta sen laatu vaikuttaa olennaisesti siihen, vakuuttaako tieto p\u00e4\u00e4t\u00f6ksentekij\u00e4n, onko se olennaista ja tarpeeksi laadukasta p\u00e4\u00e4t\u00f6ksen teon tueksi (VTV 2022, 5\u20136). Kuten aiemmin on jo todettu, ennakointitieto voi olla vaikuttavaa ainoastaan, jos sen prosessit ovat osana rakenteita ja k\u00e4yt\u00e4nt\u00f6j\u00e4. VTV:n (2022, 5\u20136) mukaan tietoperustaisuuden edellytykset ovat viel\u00e4 kehittym\u00e4ss\u00e4 strategisen p\u00e4\u00e4t\u00f6ksenteon osalta. Siksi laajempi ekosysteeminen ennakointij\u00e4rjestelm\u00e4 voisi tukea osaltaan ennakointitiedon kytkeytymist\u00e4 osaksi strategista p\u00e4\u00e4t\u00f6ksentekoa (VTV 2022, 5\u20136).<\/p>\n\n\n\n

VTV:n (2022, 12) mukaan ekosysteemisen ennakointij\u00e4rjestelm\u00e4 kehitt\u00e4misen lis\u00e4ksi toimintakulttuuria ja tulevaisuuslukutaitoa kehitt\u00e4m\u00e4ll\u00e4 voitaisiin vahvistaa p\u00e4\u00e4t\u00f6ksentekij\u00e4n sitoutumista ennakointitietoon ja parantaa n\u00e4in ennakointitiedon vaikuttavuutta. Ennakointitiedolla on oma erityinen merkityksens\u00e4 osana strategisen p\u00e4\u00e4t\u00f6ksenteon tietoperustaa. On my\u00f6s t\u00e4rke\u00e4\u00e4, ett\u00e4 ennakointitiedon kysynn\u00e4n ja tarjonnan kohtaamista kehitet\u00e4\u00e4n ja tutkitun tiedon asemaa vahvistetaan (VTV 2022, 12).<\/p>\n\n\n\n

P\u00e4\u00e4t\u00f6ksenteon tietoperustaisuus edellytt\u00e4\u00e4 tietoon sitoutumista ja sit\u00e4, ett\u00e4 tiedon hy\u00f6dynt\u00e4misess\u00e4 helppoa. On my\u00f6s t\u00e4rke\u00e4\u00e4, ett\u00e4 p\u00e4\u00e4t\u00f6ksentekoon liitet\u00e4\u00e4n monimuotoista tietoa ja asiantuntemusta sek\u00e4 osallisuuden mahdollistamista. Ennakoinnin tarkoituksena on edist\u00e4\u00e4 tulevaisuutta koskevaa n\u00e4kemyst\u00e4 ja siihen liittyv\u00e4\u00e4 tietoa p\u00e4\u00e4t\u00f6ksentekoon ja sen valmisteluun (VTV 2022, 12).<\/p>\n\n\n\n

Tiedon k\u00e4ytt\u00f6\u00e4 on sovellettava tilanteen mukaan. Erilaiset ratkaistavat haasteet tarvitsevat erilaisia l\u00e4hestymistapoja tiedon k\u00e4ytt\u00f6\u00f6n. Sitrassa (2019, 5) on tunnistettu kolme erilaista tiedonk\u00e4yt\u00f6n l\u00e4hestymistapaa. Niit\u00e4 on tarkasteltu yhteiskunnallisen p\u00e4\u00e4t\u00f6ksenteon n\u00e4k\u00f6kulmasta, mutta tuovat n\u00e4k\u00f6kulmaa tiedon k\u00e4ytt\u00e4miselle my\u00f6s yksitt\u00e4isiss\u00e4 organisaatioissa. N\u00e4m\u00e4 kolme l\u00e4hestymistapaa ovat tiedon v\u00e4litt\u00e4minen, tiedon kytkent\u00e4 ja osallistava tiedonk\u00e4ytt\u00f6. Tiedon v\u00e4litt\u00e4misess\u00e4 vuorovaikutus kuvaillaan ohuimmaksi. Se tarkoittaa, ett\u00e4 t\u00e4ss\u00e4 l\u00e4hestymistavassa tieto v\u00e4litet\u00e4\u00e4n ilman tiedon yhteen koontia tai tarkempaa kuvaamista. Toinen l\u00e4hestymistapa on tiedon kytkent\u00e4, jossa vuorovaikutus on jo moniulotteisempaa. T\u00e4ss\u00e4 l\u00e4hestymistavassa yhdistell\u00e4\u00e4n erilaisia tiedonl\u00e4hteit\u00e4, verkostoja sek\u00e4 tiedon ja p\u00e4\u00e4t\u00f6ksenteon maailmoja. Tiedon kytkeminen voi olla my\u00f6s tiedon jalostamista, kuten vertailujen tai koontien tekemist\u00e4 tai tiedon tarkempaa kuvaamista ymm\u00e4rrett\u00e4v\u00e4\u00e4n muotoon p\u00e4\u00e4t\u00f6ksentekij\u00f6ille tai muille sit\u00e4 tarvitseville. Osallistavassa tiedonk\u00e4yt\u00f6ss\u00e4 puolestaan tiedon tuottamista ja p\u00e4\u00e4t\u00f6ksentekoa ei n\u00e4hd\u00e4 erillisin\u00e4 toimintoina. T\u00e4ss\u00e4 l\u00e4hestymistavassa tavoitteena on, ett\u00e4 haasteita nostetaan, tietoa tuotetaan, tulkitaan ja sen perusteella ymm\u00e4rryst\u00e4 laajennetaan tai ratkaisuja etsit\u00e4\u00e4n yhdess\u00e4 tiedon tarjoajien ja p\u00e4\u00e4t\u00f6ksentekij\u00f6iden kesken (Sitra 2019, 5).<\/p>\n\n\n\n

Edell\u00e4 mainitut eri tiedonk\u00e4yt\u00f6n l\u00e4hestymistavat eroavat toisistaan niin tavoitteidensa, kuin my\u00f6s tietok\u00e4sityksens\u00e4 osalta. Tiedon v\u00e4litt\u00e4misess\u00e4 painottuu p\u00e4\u00e4t\u00f6ksenteon perustana oleva puolueettoman n\u00e4yt\u00f6n t\u00e4rkeys. Osallistavassa tiedonk\u00e4yt\u00f6ss\u00e4 puolestaan nousee esiin tiedon monimuotoisuus, sen kontekstisidonnaisuus sek\u00e4 tulkinnanvaraisuus. Eri l\u00e4hestymistavat sopivat erilaisiin tilanteisiin ja ongelmiin. Se, mik\u00e4 tapa toimii hyvin yhdess\u00e4 tilanteessa, ei v\u00e4ltt\u00e4m\u00e4tt\u00e4 toimi toisessa. Siksi on t\u00e4rke\u00e4\u00e4 ymm\u00e4rt\u00e4\u00e4, millaisesta ongelmasta on kyse ennen kuin ratkaistaan, miten sit\u00e4 l\u00e4hdet\u00e4\u00e4n ratkaisemaan. Jos ongelman luonnetta ei tunnisteta oikein, voidaan valita v\u00e4\u00e4r\u00e4 l\u00e4hestymistapa, mik\u00e4 voi johtaa toimimattomiin ratkaisuihin. Oikean ongelmatyypin tunnistaminen auttaa valitsemaan tarkoituksenmukaiset menetelm\u00e4t ja tekem\u00e4\u00e4n parempia p\u00e4\u00e4t\u00f6ksi\u00e4. Yksinkertaiset, monimutkaiset ja viheli\u00e4iset ongelmat hy\u00f6tyv\u00e4t erilaisista l\u00e4hestymistavoista tiedon k\u00e4yt\u00f6n n\u00e4k\u00f6kulmasta. Yksinkertaiset, tekniset ongelmat voidaan usein selvitt\u00e4\u00e4 tarkoituksen mukaista tietoa etsim\u00e4ll\u00e4 ja v\u00e4litt\u00e4m\u00e4ll\u00e4. N\u00e4m\u00e4 ongelmat ovat usein vakiintuneita ja niiden ratkaisuvaihtoehdot ovat selkeit\u00e4. Monimutkaisissa ongelmissa tarvitaan laaja-alaista tiedonkeruuta. Kun ongelmaan liittyv\u00e4t eri kytk\u00f6kset kyet\u00e4\u00e4n tunnistamaan, siihen vastaava, tarvittava tieto voidaan koota yhteen (kytkeminen). Viheli\u00e4iset (kompleksiset) ongelmat ovat luonteeltaan hyvin monitasoisia ja yhteydess\u00e4 moniin muihin ilmi\u00f6ihin. Niit\u00e4 koskeva tieto on usein hyvin monitulkintaista (Sitra 2019, 6). My\u00f6s ennakointitietoa viedess\u00e4 p\u00e4\u00e4t\u00f6ksenteon tueksi on hyv\u00e4 tunnistaa erilaisia l\u00e4hestymistapoja ja ongelmatyyppej\u00e4: Se auttaa osaltaan hahmottamaan, mihin ennakointitietoa halutaan organisaatiossa hy\u00f6dynt\u00e4\u00e4.<\/p>\n\n\n\n

Ennakointiosaamisen vahvistuminen inklusiivisen johtajuuden keinoin<\/h2>\n\n\n\n

Inklusiivinen johtajuus edist\u00e4\u00e4 organisaatioiden ennakointikyvykkyytt\u00e4 ja tulevaisuussuuntautunutta toimintakulttuuria. Korkmaz, van Engen, Knappert ja Schalk (2022, 7\u20138) m\u00e4\u00e4rittelev\u00e4t inklusiivisen johtajuuden johtamisk\u00e4yt\u00e4nn\u00f6iksi, jotka samanaikaisesti tunnistavat ja arvostavat ty\u00f6ntekij\u00f6iden ainutlaatuisuutta, yksil\u00f6llisi\u00e4 eroja ja osaamista sek\u00e4 rakentavat vahvaa kuulumisen tunnetta. Inklusiivinen johtaja luo suhteita, joissa jokainen kokee tulevansa hyv\u00e4ksytyksi ja arvostetuksi osana yhteist\u00e4 kokonaisuutta (Korkmaz ym. 2022).<\/p>\n\n\n\n

Organisaation inklusiivisuuden vahvistaminen voidaan ymm\u00e4rt\u00e4\u00e4 pitk\u00e4j\u00e4nteiseksi kehitt\u00e4misprosessiksi. T\u00e4ll\u00f6in tavoitteena on rakentaa monimuotoisuutta arvostava ty\u00f6ymp\u00e4rist\u00f6, jossa kaikilla ty\u00f6ntekij\u00f6ill\u00e4 on yht\u00e4l\u00e4iset mahdollisuudet saada \u00e4\u00e4nens\u00e4 kuuluviin sek\u00e4 osallistua ty\u00f6n tekemiseen, yhteiseen keskusteluun ja p\u00e4\u00e4t\u00f6ksentekoon riippumatta i\u00e4st\u00e4, etnisyydest\u00e4, uskonnosta, sukupuolesta tai muusta identiteettiin liittyv\u00e4st\u00e4 ominaisuudesta. Inklusiivisuus lis\u00e4\u00e4 ty\u00f6ntekij\u00f6iden moraalia, luovuutta, innovatiivisuutta ja sitoutumista organisaation tavoitteisiin. Lis\u00e4ksi se kasvattaa organisaation veto- ja pitovoimaa ja vahvistaa organisaation my\u00f6nteist\u00e4 kehittymispotentiaalia (Eshete & Birbirssa 2024, 7\u20139, 15).<\/p>\n\n\n\n

Ty\u00f6ntekij\u00e4-\u00e4\u00e4ni ennakoinnin ja p\u00e4\u00e4t\u00f6ksenteon tukena<\/h3>\n\n\n\n

Inklusiivinen johtaminen, moni\u00e4\u00e4nisyys ja ty\u00f6ntekij\u00e4-\u00e4\u00e4nen (employee voice) vahvistuminen tuovat organisaation ennakointiin monipuolisempia n\u00e4k\u00f6kulmia, lis\u00e4\u00e4v\u00e4t havaintokyky\u00e4 ja auttavat laajasti tunnistamaan vaihtoehtoisia tulevaisuuksia. Ty\u00f6ntekij\u00e4-\u00e4\u00e4nen systemaattinen, huolellinen ja turvallinen kuuleminen on v\u00e4ltt\u00e4m\u00e4t\u00f6nt\u00e4 sek\u00e4 organisaation kehittymisen ett\u00e4 ty\u00f6ntekij\u00f6iden hyvinvoinnin kannalta. Nieberlen ja Fladererin (2025, 211\u2013215, 242) mukaan pelkk\u00e4 viestint\u00e4 siit\u00e4, ett\u00e4 \u201dkaikkien \u00e4\u00e4ni on t\u00e4rke\u00e4\u201d, ei riit\u00e4 muuttamaan organisaatiokulttuuria. Vaikuttava \u00e4\u00e4nen ilmaiseminen vaatii ty\u00f6ntekij\u00f6ilt\u00e4 oppimista, valmistautumista ja organisaation tukea. Lis\u00e4ksi \u00e4\u00e4nen tulkinta on aina kuulijasta riippuvainen: sama viesti voidaan tulkita inspiroivaksi, rakentavaksi, kriittiseksi tai jopa uhkaavaksi. \u00c4\u00e4nen my\u00f6nteinen vaikutus vahvistuu silloin, kun kriittisiin huomioihin liitet\u00e4\u00e4n konkreettisia, toteuttamiskelpoisia parannusehdotuksia (Nieberle & Fladerer 2025, 211\u2013215, 242).<\/p>\n\n\n\n

My\u00f6s toistuvasti Suomen arvostetuimmaksi yritysjohtajaksi valittu Alahuhta (2017) korostaa johtajan velvollisuutta olla aidosti kiinnostunut jokaisesta ty\u00f6ntekij\u00e4st\u00e4. H\u00e4nelle ty\u00f6paikan diversiteetin eli monimuotoisuuden vaaliminen on ollut keskeinen menestystekij\u00e4: \u201dKun yrityksess\u00e4 on ihmisi\u00e4, jotka katsovat eri asioita eri suunnista, yrityksess\u00e4 on todenn\u00e4k\u00f6isesti vahva kyky n\u00e4hd\u00e4 se, mik\u00e4 on olennaista\u201d (Alahuhta 2017, 140). Alahuhdan mukaan oppiminen ja organisaation kehittyminen edellytt\u00e4v\u00e4t sek\u00e4 vaativilla markkinoilla toimimista ett\u00e4 jatkuvaa kiinnostusta yrityksen jokaiseen j\u00e4seneen. Kehitysohjelmien merkityksest\u00e4 ja sis\u00e4ll\u00f6st\u00e4 on keskusteltava koko henkil\u00f6st\u00f6n kanssa, jotta koko sen voima saadaan k\u00e4ytt\u00f6\u00f6n ja liikkeelle parhaimmalla tavalla (Alahuhta 2017, 79, 41, 140).<\/p>\n\n\n\n

Morin, Cavalieren, Sassettin ja Caputon (2024, 1890\u20131891) tutkimus osoittaa, ett\u00e4 ty\u00f6ntekij\u00e4-\u00e4\u00e4nen toteutumiseen vaikuttavat lukuisat tekij\u00e4t, joita organisaatioiden tulisi arvioida kriittisesti. Rakenteet tai k\u00e4yt\u00e4nn\u00f6t voivat joko tukea tai est\u00e4\u00e4 erilaisten \u00e4\u00e4nten esiin p\u00e4\u00e4sy\u00e4. Ty\u00f6ntekij\u00f6iden koulutustausta vaikuttaa heid\u00e4n itsevarmuuteensa ja kykyyns\u00e4 k\u00e4ytt\u00e4\u00e4 \u00e4\u00e4nt\u00e4\u00e4n. Erilaista kulttuuritaustaa edustavat ty\u00f6ntekij\u00e4t voivat ilmaista \u00e4\u00e4nt\u00e4\u00e4n eri tavoin, mik\u00e4 voi rikastuttaa ty\u00f6yhteis\u00f6\u00e4, mutta samalla monimutkaistaa vuorovaikutusta ja rakenteita. Johto ja esihenkil\u00f6t eiv\u00e4t v\u00e4ltt\u00e4m\u00e4tt\u00e4 ole valmiita tai vastaanottavaisia kaikille \u00e4\u00e4nille, mik\u00e4 voi rajoittaa moni\u00e4\u00e4nisyyden toteutumista (Mori ym. 2024).<\/p>\n\n\n\n

Ennakoinnin onnistuminen edellytt\u00e4\u00e4 psykologista turvallisuutta ja luottamusta, jotta erilaiset n\u00e4k\u00f6kulmat voidaan tuoda esiin rakentavasti. Nieberle ja Fladerer (2025, 242) korostavat tarvetta koulutukselle, jossa k\u00e4sitell\u00e4\u00e4n \u00e4\u00e4nen laadun arviointikriteerej\u00e4, hyvi\u00e4 k\u00e4yt\u00e4nteit\u00e4 \u00e4\u00e4nen ilmaisuun ja tapoja tukea kollegoiden \u00e4\u00e4nt\u00e4 omassa ty\u00f6yhteis\u00f6ss\u00e4.<\/p>\n\n\n\n

Inklusiivisen johtajuuden yll\u00e4pit\u00e4minen ja kehitt\u00e4minen<\/h3>\n\n\n\n

Inklusiivinen johtajuus ei synny itsest\u00e4\u00e4n, eik\u00e4 se pysy el\u00e4v\u00e4n\u00e4 ilman tietoista yll\u00e4pitoa. Sen tulee olla selke\u00e4 linjaus ja osa organisaation henkil\u00f6st\u00f6strategiaa, strategista henkil\u00f6st\u00f6johtamista ja jokap\u00e4iv\u00e4isi\u00e4 prosesseja. Eshete ja Birbirssa (2024, 13\u201315) korostavat erityisesti l\u00e4hiesihenkil\u00f6iden keskeist\u00e4 roolia inklusiivisen johtajuuden toteuttamisessa. Inklusiivinen johtajuus vaatii jatkuvaa valppautta, ep\u00e4kohtiin puuttumista, osaamisen vahvistamista ja organisaation tukea kaikkien tasojen sitouttamiseksi.<\/p>\n\n\n\n

Inklusiivinen johtajuus voi tuntua l\u00e4hiesihenkil\u00f6st\u00e4 vaativalta teht\u00e4v\u00e4lt\u00e4. Ennakointi puolestaan on k\u00e4sitteen\u00e4 laaja ja vaatii strategista ymm\u00e4rryst\u00e4, ty\u00f6v\u00e4lineiden tuntemusta sek\u00e4 aikaa viev\u00e4\u00e4 perehtymist\u00e4. Ty\u00f6ntekij\u00e4-\u00e4\u00e4ni tuottaa arvokasta havaintotietoa, mutta sen hy\u00f6dynt\u00e4misess\u00e4 on huomioitava my\u00f6s mahdolliset kuormitusta tai konfliktia lis\u00e4\u00e4v\u00e4t riskit (Nieberle & Fladerer 2025, 242). Ennakointi on jatkuvasti keskener\u00e4inen prosessi, sill\u00e4 toimintaymp\u00e4rist\u00f6 muuttuu koko ajan. Se edellytt\u00e4\u00e4 dialogia, k\u00e4rsiv\u00e4llisyytt\u00e4, herkkyytt\u00e4, luottamusta ja toimivaa verkostoyhteisty\u00f6t\u00e4 (Ojala & Kantola 2024, 60).<\/p>\n\n\n\n

Nykyisiss\u00e4 et\u00e4- ja hybridity\u00f6ymp\u00e4rist\u00f6iss\u00e4 esihenkil\u00f6ilt\u00e4 vaaditaan my\u00f6s uudenlaista osaamista. Virtuaalitiimit eroavat l\u00e4hitiimeist\u00e4 erityisesti vuorovaikutuksen tavoissa ja tiimiytymisen edellytyksiss\u00e4 (Koponen, Salin & Isotalus 2025, 119). Et\u00e4johtamisen keskeisi\u00e4 osaamisalueita ovat vuorovaikutusosaaminen, digitaalisten viestint\u00e4kanavien tarkoituksenmukainen k\u00e4ytt\u00f6, teknologia- ja tietoturvaosaaminen sek\u00e4 virtuaalisen luottamuksen ja yhteis\u00f6llisyyden rakentaminen (Salin & Koponen 2023).  Et\u00e4n\u00e4 pidetyt kokoukset, esitelm\u00e4t, ty\u00f6pajat jne.  ovat ruutuesiintymist\u00e4, joissa vaaditaan taitoa k\u00e4ytt\u00e4\u00e4 teknologian tarjoamia mahdollisuuksia mielekk\u00e4\u00e4n vuorovaikutuksen yll\u00e4pit\u00e4miseksi ja ruutuv\u00e4symisen ennaltaehk\u00e4isemiseksi. Ruutuesiintymisess\u00e4 sanaton viestint\u00e4 on rajallista, mutta toisaalta puhujan katse ja ilme korostuvat. Aitous, ja v\u00e4litt\u00f6myys toimivat my\u00f6s ruutuesiintymisess\u00e4.  Pieni\u00e4 k\u00f6mm\u00e4hdyksi\u00e4 ruutuesiintymisess\u00e4 ei tarvitse pel\u00e4t\u00e4 eik\u00e4 katsoja koe niit\u00e4 v\u00e4ltt\u00e4m\u00e4tt\u00e4 haitaksi. Ne voivat tahattomuudessaan lis\u00e4t\u00e4 tilaisuuden aitouden tunnelmaa. Organisaatioiden tulisi suunnitella ja sopia ty\u00f6ntekij\u00f6iden kanssa selke\u00e4sti erilaisten viestint\u00e4kanavien k\u00e4ytt\u00f6tarkoituksista ja laatia esimerkiksi viestint\u00e4matriisi.  N\u00e4in ennaltaehk\u00e4ist\u00e4\u00e4n teknologian k\u00e4yt\u00f6n haitallisia vaikutuksia ty\u00f6ntekij\u00f6iden hyvinvointiin (Koponen, Salin & Isotalus 2025, 68\u201371, 97\u201398, 102, 110\u2013111, 119).<\/p>\n\n\n\n

Ennakointi riskien hallinnan ja muutoskyvykkyyden taustalla<\/h2>\n\n\n\n

Resilientill\u00e4 organisaatiolla on kyky yll\u00e4pit\u00e4\u00e4 toimintaansa yll\u00e4tt\u00e4vien tapahtumien aikana, toipua niist\u00e4 nopeasti sek\u00e4 sopeutua ja kehitty\u00e4 muutosten j\u00e4lkeen (Ty\u00f6terveyslaitos 2026). My\u00f6s Ty\u00f6el\u00e4keyhti\u00f6 Elo (2025) korostaa, ett\u00e4 resilienssi tarkoittaa haastavien muutosten k\u00e4\u00e4nt\u00e4mist\u00e4 mahdollisuuksiksi. Vaikka Suomi menestyy innovatiivisuudessa, megatrendiselvitys (2026) tunnistaa resilienssin ja uudistumiskyvyn vahvistamisen tulevaisuuden haasteeksi, mik\u00e4 edellytt\u00e4\u00e4 riskinottohalukkuutta ja tulevaisuusinvestointeja (Dufva, Kiisi-Kataja & L\u00e4hdem\u00e4ki-Pekkinen 2026, 57).<\/p>\n\n\n\n

Ennakoinnin on todettu parantavan organisaatioiden kyky\u00e4 navigoida ep\u00e4varmoissa olosuhteissa (Moqaddamerad & Ali 2024, 14), ja siksi sen vaikutuksia tulee tarkastella riskienhallinnan, muutosjohtamisen ja resilienssin n\u00e4k\u00f6kulmista. Riskienhallinnassa ennakointitieto auttaa arvioimaan tulevia tapahtumia ja rakentamaan suunnitelmia niiden varalle. Riskienhallinnan tavoitteena on organisaation jatkuvuuden turvaaminen ja riskien vaikutusten hallinta (Valtiovarainministeri\u00f6 2017, 11; 2023, 9). Johdon sitoutuminen riskienhallintaan on keskeist\u00e4 hyv\u00e4n hallinnon perustaksi (Valtiovarainministeri\u00f6 2023, 32), ja prosessien tuottama tieto tukee p\u00e4\u00e4t\u00f6ksentekoa, kun se on oikea-aikaista, monipuolista ja analyyttisesti arvioitavissa (Valtiovarainministeri\u00f6 2023, 60). Toimintaymp\u00e4rist\u00f6n m\u00e4\u00e4rittely puolestaan auttaa tunnistamaan olennaiset analysoitavat riskit ja vahvistaa organisaation resilienssi\u00e4 (Valtiovarainministeri\u00f6 2017, 19\u201320).<\/p>\n\n\n\n

Muutoskyvykkyys tarkoittaa organisaation kokonaisvaltaista kyky\u00e4 tunnistaa, toteuttaa ja vakiinnuttaa muutoksia. Se rakentuu osaavasta henkil\u00f6st\u00f6st\u00e4, luottamuksellisesta kulttuurista, hyv\u00e4st\u00e4 muutosjohtamisesta ja systeemisest\u00e4 ajattelusta (Majid, Sanjaghi & Baly 2013; Ha & Le 2021; Karasvirta 2025). Ennakointi vahvistaa muutoskyvykkyytt\u00e4 tarjoamalla ymm\u00e4rryst\u00e4 tulevista kehityssuunnista ja vaihtoehtoisista tulevaisuuksista, mik\u00e4 tukee organisaation strategista menestyst\u00e4 (Ha & Le 2021, 76).<\/p>\n\n\n\n

Yhteenveto<\/h2>\n\n\n\n

Ennakointiin perustuva johtaminen ei rakennu yksitt\u00e4isist\u00e4 menetelmist\u00e4, vaan organisaation tavasta ajatella tulevaisuutta, hahmottaa toimintaymp\u00e4rist\u00f6\u00e4 ja hy\u00f6dynt\u00e4\u00e4 tietoa. Artikkelin perusteella voidaan todeta, ett\u00e4 organisaation strateginen uudistuminen edellytt\u00e4\u00e4 ennakointitiedon, inklusiivisen johtajuuden, riskienhallinnan ja muutoskyvykkyyden yhteist\u00e4 kokonaisuutta. Kun organisaatio kykenee yhdist\u00e4m\u00e4\u00e4n monimuotoisen tiedon, osallistavan kulttuurin ja systemaattiset ennakointik\u00e4yt\u00e4nn\u00f6t, se rakentaa perustan resilienssille  eli valmiudelle kohdata odottamattomia tilanteita ja kyvylle muuttaa ne uuden kasvun mahdollisuuksiksi.<\/p>\n\n\n\n

Tulevaisuuden toimintaymp\u00e4rist\u00f6jen monimutkaistuminen tekee ennakoinnista entist\u00e4 keskeisemm\u00e4n strategisen johtamisen v\u00e4lineen. Organisaatioiden on vahvistettava sek\u00e4 tieto- ett\u00e4 ihmisl\u00e4ht\u00f6isi\u00e4 kyvykkyyksi\u00e4: rakenteita, prosesseja, osaamista, vuorovaikutusta ja kulttuuria. Vain n\u00e4in ennakointitieto juurtuu arkeen ja tuottaa kest\u00e4vi\u00e4 valintoja. Ennakoiva organisaatio ei synny sattumalta \u2013 se syntyy pitk\u00e4j\u00e4nteisest\u00e4 oppimisesta, yhteiskehitt\u00e4misest\u00e4 ja tiedon vastuullisesta hy\u00f6dynt\u00e4misest\u00e4.<\/p>\n\n\n\n

L\u00e4hteet<\/h2>\n\n\n\n

Alahuhta, M. 2017. Johtajuus. Kirkas suunta ja ihmisten voima. Kokemuksia ja n\u00e4kemyksi\u00e4 johtamisesta Koneen ja Nokian vuosilta. Yhteisty\u00f6ss\u00e4 Martti H\u00e4iki\u00f6 ja Pekka Sepp\u00e4nen. Jyv\u00e4skyl\u00e4: Docendo Oy. Norhaven, Tanska.<\/p>\n\n\n\n

Bootz, J-P. 2010. Strategic foresight and organizational learning: A survey and critical analysis. Technological Forecasting & Social Change, Vol. 77 (2010). Viitattu 10.1.2026 https:\/\/doi.org\/10.1016\/j.techfore.2010.06.015<\/a>.<\/p>\n\n\n\n

Brandtner, P. & Mates, M. A. 2021. Artificial Intelligence in Strategic Foresight \u2013 Current Practices and Future Application Potentials. ICEME 17\u201319 (2021). Viitattu 12.1.2026 https:\/\/doi.org\/10.1145\/3481127.3481177<\/a>.<\/p>\n\n\n\n

Carayannis, E. G., Zota, N.-R., Dumitrescu, R., Falkowski, T. & Papamichail, G. 2025. Enhancing SME resilience through artificial intelligence and strategic foresight: A framework for sustainable competitiveness. Technology in Society, Vol. 81 (2025). Viitattu 12.1.2026 https:\/\/doi.org\/10.1016\/j.techsoc.2025.102835<\/a>.<\/p>\n\n\n\n

Chen, D. Q., Preston, D. S. & Swink, M. 2015. How the use of big data analytics affects value creation in supply chain management. Journal of Management Information Systems, Volume 32, No. 4, 2015. Viitattu 28.12.2025 https:\/\/doi.org\/10.1080\/07421222.2015.1138364<\/a>.<\/p>\n\n\n\n

Digi- ja v\u00e4est\u00f6tietovirasto Avoin data. 2023. Tiedonhallinnasta tiedon hy\u00f6dynt\u00e4miseen ja avaamiseen. Viitattu 18.1.2026 https:\/\/www.avoindata.fi\/fi\/toimintamalli\/1-tiedonhallinnasta-tiedon-hyodyntamiseen-ja-avaamiseen#ekosysteemit-ja-yhteistyoverkostot.<\/p>\n\n\n\n

Doz, Y. L. & Kosonen, M. 2010. Embedding strategic agility: A leadership agenda for accelerating business model renewal. Long Range Planning, Vol. 43 (2010). Viitattu 10.1.2026. https:\/\/doi.org\/10.1016\/j.lrp.2009.07.006<\/a>.<\/p>\n\n\n\n

Dufva, M., Kiisi-Kataja, E. & L\u00e4hdem\u00e4ki-Pekkinen, J. 2026. Megatrendit 2026, Kohti uutta yhteiskuntasopimusta. Sitra 1.1.2026. Viitattu 17.1. 2026 https:\/\/www.sitra.fi\/julkaisut\/megatrendit-2026\/.<\/p>\n\n\n\n

Eshete, S. K., & Birbirssa, Z. A. 2024. Strategic Human Resource Management (SHRM) in creating inclusive workplace: Systematic Review. Sage Open, Vol 14, No 4 (2024). Viitattu 18.1.2026 https:\/\/doi.org\/10.1177\/21582440241287667<\/a><\/p>\n\n\n\n

Ha, T. T. & Le, P. B. 2021. What Are the Sources of Organizational Change Capability? The Role of Transformational Leadership and Organizational Justice. International Journal of Business Administration, Vol. 12, No. 2 (2021). Viitattu 18.1.2026 https:\/\/doi.org\/10.5430\/ijba.v12n2p76<\/a>.<\/p>\n\n\n\n

Jatkuvan oppimisen ja ty\u00f6llisyyden palvelukeskus. Mit\u00e4 on ennakointitieto. Osaamiskompassi. 2026. Viitattu 17.1.2026 https:\/\/www.osaamistarvekompassi.fi\/fi\/tietoa-palvelusta\/ohjeita-palvelun-kayttoon\/tukimateriaali-ohjaustyota-tekeville\/mita.<\/p>\n\n\n\n

Karasvirta, S. 2025. Organizational change capability: toward a conceptual and empirical definition. Strategy & Leadership. Viitattu 18.1.2026 https:\/\/doi.org\/10.1108\/SL-08-2025-0267<\/a>.<\/p>\n\n\n\n

Keith, A. J. & Ahner, D. K. 2021. A survey of decision making and optimization under uncertainty. Annals of Operations Research, Vol. 300 (2021). Viitattu 10.1.2026. https:\/\/doi.org\/10.1007\/s10479-019-03431-8<\/a>.<\/p>\n\n\n\n

Kim, J.-S. & Seo, D. 2023. Foresight and strategic decision-making framework from artificial intelligence technology development to utilization activities in small-and-medium-sized enterprises. Foresight, Vol. 25, No. 6 (2023). Viitattu 12.1.2026 https:\/\/doi.org\/10.1108\/FS-06-2022-0069<\/a>.<\/p>\n\n\n\n

Kononiuk, A. & Glinska, E. 2015. Foresight in a small enterprise. A case study. Procedia – Social and Behavioral Sciences, Vol. 213 (2015). Viitattu 17.1.2026 https:\/\/doi.org\/10.1016\/j.sbspro.2015.11.513<\/a>.<\/p>\n\n\n\n

Koponen J., Salin L. & Isotalus, P. 2025. Et\u00e4johtaminen ja digitaalinen viestint\u00e4. Gaudeamus Oy. Drukatava.<\/p>\n\n\n\n

Korkmaz, A.V., van Engen, M.L., Knappert. L. & Schalk, R. 2022. About and beyond leading uniqueness and belongingness: A systematic review of inclusive leadership research. Human Resource Management Review Vol 32 (2022). Viitattu 17.1.2026  https:\/\/doi.org\/10.1016\/j.hrmr.2022.100894.<\/a><\/p>\n\n\n\n

Majid, R., Sanjaghi, M. E. & Baly, H. R. K. 2013. Organizational change capacity and organizational performance: An empirical analysis on an innovative industry. Journal of Knowledge-based Innovation in China, Vol. 5 No. 3 (2013). Viitattu 18.1.2026 https:\/\/doi.org\/10.1108\/JKIC-07-2013-0012<\/a>.<\/p>\n\n\n\n

Marinkovi\u0107, M., Al-Tabbaa, O., Khan, Z. & Wu, J. 2022. Corporate foresight: A systematic literature review and future research trajectories. Journal of Business Research, Volume 144, 2022. Viitattu 28.12.2025 https:\/\/doi.org\/10.1016\/j.jbusres.2022.01.097<\/a>.<\/p>\n\n\n\n

Moqaddamerad, S. & Ali, M. 2024. Strategic foresight and business model innovation: The sequential mediating role of sensemaking and learning. Technological Forecasting and Social Change, Volume 200, 2024. Viitattu 29.12.2025 https:\/\/doi.org\/10.1016\/j.techfore.2023.123095<\/a>.<\/p>\n\n\n\n

Mori, M., Cavaliere, V., Sassetti, S. & Caputo A. 2024. Employee voice: a knowledge map to provide conceptual clarity and future research directions. Journal of Management & Organization. Vol 30 No. 6 (2024). Viitattu 18.1.2026 doi:10.1017\/jmo.2022.89.<\/a><\/p>\n\n\n\n

Mubarak, M.F., Jucevicius, G., Shabbir, M., Petraite, M., Ghobakhloo, M. & Evans, R. 2025. Strategic foresight, knowledge management, and open innovation: Drivers of new product development success. Journal of Innovation & Knowledge, Vol. 10 (2025). Viitattu 10.1.2026  https:\/\/doi.org\/10.1016\/j.jik.2025.100654<\/a>.<\/p>\n\n\n\n

Nascimento, L. da S., Reichert, F. M., Janissek-Muniz, R. & Zawislak, P. A. 2021. Dynamic interactions among knowledge management, strategic foresight and emerging technologies. Journal of Knowledge Management, Vol. 25, No. 2 (2021). Viitattu 6.1.2026 https:\/\/doi.org\/10.1108\/JKM-01-2020-0044<\/a>.<\/p>\n\n\n\n

Nieberle,  K.W & Martin , P. 2025. Voice Echoes: A Critical Review and Future Research Agenda on the Consequences of Employee Voice for Voicers, their Co-workers, and Managers. Organizational Psychology Review, Vol. 15 No 2. (2025). Viitattu 16.1.2026 https:\/\/doi.org\/10.1177\/20413866251317929.<\/a><\/p>\n\n\n\n

OECD 2025. Strategic Foresight Toolkit for Resilient Public Policy: A Comprehensive Foresight Methodology to Support Sustainable and Future-Ready Public Policy. OECD Publishing. Viitattu 17.1.2026 https:\/\/doi.org\/10.1787\/bcdd9304-en<\/a>.<\/p>\n\n\n\n

Ojala, K & Kantola, M. 2024. Ennakointity\u00f6 k\u00e4yt\u00e4nt\u00f6\u00adyhteis\u00f6llisen\u00e4 toimintana. Tiedepolitiikka Vol 4 (2024). Viitattu 19.1.2026. Ennakointity\u00f6 k\u00e4yt\u00e4nt\u00f6yhteis\u00f6llisen\u00e4 toimintana.<\/a><\/p>\n\n\n\n

Postma, T.J.B.M., Broekhuizen, T.L.J., Bosch, van den, F. 2012. The contribution of scenario analysis to the front-end of new product development. Futures, Vol. 4 (2012). Viitattu 8.1.2026 https:\/\/doi.org\/10.1016\/j.futures.2012.02.001.<\/a><\/p>\n\n\n\n

Rohrbeck, R. & Gem\u00fcnden, H. G. 2011. Corporate foresight: Its three roles in enhancing the innovation capacity of a firm. Technological Forecasting and Social Change, Volume 78, 2011. Viitattu 28.12.2025 https:\/\/doi.org\/10.1016\/j.techfore.2010.06.019<\/a>.<\/p>\n\n\n\n

Rohrbeck, R., H\u00f6lzle, K. & Gem\u00fcnden, H. G. 2009. Opening up for competitive advantage: How Deutsche Telekom creates an open innovation ecosystem. R&D Management, Vol. 39, No. 4 (2009). Viitattu 10.1.2026. https:\/\/doi.org\/10.1111\/j.1467-9310.2009.00568.x<\/a>.<\/p>\n\n\n\n

Rohrbeck, R. & Kum, M. E. 2018. Corporate foresight and its impact on firm performance: A longitudinal analysis. Technological Forecasting & Social Change, Vol. 129 (2018). Viitattu 31.12.2025. https:\/\/doi.org\/10.1016\/j.techfore.2017.12.013<\/a>. <\/p>\n\n\n\n

Rohrbeck, R. & Schwarz, J.-O. 2013. The value contribution of strategic foresight: Insights from an empirical study of large European companies. Technological Forecasting & Social Change, Volume 80 (2013). Viitattu 1.1.2026. http:\/\/dx.doi.org\/10.1016\/j.techfore.2013.01.004<\/a>.<\/p>\n\n\n\n

Salin, L. & Koponen, J. 2023. K\u00e4siteanalyysi et\u00e4johtamisesta. Hallinnon tutkimus Vol. 42 5\/23. Viitattu 17.1.2026.  https:\/\/doi.org\/10.37450\/ht.124958<\/a><\/p>\n\n\n\n

Schoemaker, P. J. H., Heaton, S. & Teece, D. 2018. Innovation, dynamic capabilities, and leadership. California Management Review, Volume 61, No 1 (2018). Viitattu 1.1.2026. https:\/\/doi.org\/10.1177\/0008125618790246.<\/a><\/p>\n\n\n\n

Sitra. Tulevaisuuden tekij\u00e4n ty\u00f6kalupakki. Viitattu 10.1.2026. https:\/\/www.sitra.fi\/tulevaisuuden-tekijan-tyokalupakki\/.<\/p>\n\n\n\n

Sitra 2019. Tiedonk\u00e4yt\u00f6n tulevaisuus yhteiskunnallisessa p\u00e4\u00e4t\u00f6ksenteossa. Ty\u00f6paperi 20.9.2019. Viitattu 18.1.2026 https:\/\/www.sitra.fi\/wp-content\/uploads\/2019\/09\/tiedonkayton-tulevaisuus-yhteiskunnallisessa-paatoksenteossa.pdf.<\/p>\n\n\n\n

Talaoui, Y., Kohtam\u00e4ki, M., Ranta, M. & Paroutis, S. 2023. Recovering the divide: A review of the big data analytics\u2014strategy relationship. Long Range Planning, Volume 56, 2023. Viitattu 29.12.2025 https:\/\/doi.org\/10.1016\/j.lrp.2022.102290<\/a>.<\/p>\n\n\n\n

Ty\u00f6el\u00e4keyhti\u00f6 Elo 2025. Organisaation muutosvalmiudet ty\u00f6kyvyn tukena. Tutkittua tietoa ja ratkaisuja. Elon ty\u00f6kykytietoa 2\/2025. Viitattu 18.1.2026 https:\/\/www.elo.fi\/fi-fi\/tyokyky\/tyokykytietopankki\/elon-tyokykytietoa\/muutoskyvykkyystutkimus.<\/p>\n\n\n\n

Ty\u00f6terveyslaitos 2026. Resilientti organisaatio. Viitattu 18.1.2026. https:\/\/www.ttl.fi\/teemat\/tyohyvinvointi-ja-tyokyky\/resilientti-organisaatio.<\/p>\n\n\n\n

Valtiontalouden tarkastusvirasto 2022. Toimintaymp\u00e4rist\u00f6n seuranta ja ennakointi strategisen p\u00e4\u00e4t\u00f6ksenteon tukena. Valtiontalouden tarkastusviraston  tarkastuskertomukset   11\/2022. Viitattu 18.1.2026 https:\/\/vtv.fi\/wp-content\/uploads\/2025\/08\/VTV-Tarkastus-11-2022-Toimintaympariston-seuranta-ja-ennakointi.pdf.<\/p>\n\n\n\n

Valtiovarainministeri\u00f6 2017. Ohje riskienhallintaan. Valtiovarainministeri\u00f6n julkaisuja 22\/2017. Viitattu 18.1.2026 https:\/\/julkaisut.valtioneuvosto.fi\/server\/api\/core\/bitstreams\/3f7cc2ed-e57c-4bc9-bac8-f78fdf4528cf\/content.<\/p>\n\n\n\n

Valtiovarainministeri\u00f6 2023. Riskienhallinnan k\u00e4sikirja valtionhallinnon toimijoille. Valtiovarainministeri\u00f6n julkaisuja 2023:54. Viitattu 18.1.2026 https:\/\/julkaisut.valtioneuvosto.fi\/server\/api\/core\/bitstreams\/ee7a4072-e9bd-439c-a845-2c738836023d\/content.<\/p>\n\n\n\n

Wang, F. C. 2025. Collaborative Foresight in the Age of AI: A Framework for Evolving Human-AI Dynamics in Strategic Decision-Making and Futures Research. Journal of International DBA Studies (JIDS), Vol. 1, No. 1 (2025). Viitattu 12.1.2026  https:\/\/eaj.ebujournals.lu\/index.php\/JIDS\/index.      <\/p>\n\n\n\n

Weick, K. E., Sutcliffe, K. M. & Obstfeld, D. 2005. Organizing and the process of sensemaking. Organization Science, Volume 16, No. 4, 2005. Viitattu 28.12.2025 https:\/\/doi.org\/10.1287\/orsc.1050.0133<\/a>.<\/p>\n\n\n\n

Wiig, K.M. 1997. Knowledge Management: An Introduction and Perspective. Journal of Knowledge Management, Vol. 1 (1997). Viitattu 5.1.2026.  https:\/\/doi.org\/10.1108\/13673279710800682<\/a>.<\/p>\n\n\n\n

Wolniak, R. 2023. The concept of descriptive analytics. Scientific papers of silesian university of technology – Organization and Management Series, No. 172, 2023. Viitattu 10.1.2026. https:\/\/doi.org\/10.29119\/1641-3466.2023.172.42<\/a>.<\/p>\n\n\n\n

Wood, S.L.R., Luers, A., Garard, J., Gambhir, A., Chaudhari, K., Ivanova, M. & Cronin, C. 2021. Collective foresight and intelligence for sustainability. Global Sustainability, Vol. 4, (2021). Viitattu 13.1.2026 https:\/\/doi.org\/10.1017\/sus.2021.3<\/a>.<\/p>\n\n\n\n

Asiasanat: Tiedolla johtaminen, ennakointi, ty\u00f6el\u00e4m\u00e4, kehitt\u00e4minen<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

Organisaatiot toimivat yh\u00e4 useammin toimintaymp\u00e4rist\u00f6iss\u00e4, joita kuvaa ep\u00e4varmuus, monimutkaisuus ja nopea muutos. P\u00e4\u00e4t\u00f6ksi\u00e4 joudutaan tekem\u00e4\u00e4n tilanteissa, joissa saatavilla olevaa tieto voi olla puutteellista tai ristiriitaista. T\u00e4m\u00e4 artikkeli tarkastelee, miten organisaatiossa voidaan vahvistaa ennakointitietoon perustuvaa johtamista.<\/p>\n","protected":false},"author":1658,"featured_media":5419,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_monsterinsights_skip_tracking":false,"_monsterinsights_sitenote_active":false,"_monsterinsights_sitenote_note":"","_monsterinsights_sitenote_category":0,"jetpack_post_was_ever_published":false,"_jetpack_newsletter_access":"","_jetpack_dont_email_post_to_subs":false,"_jetpack_newsletter_tier_id":0,"_jetpack_memberships_contains_paywalled_content":false,"_jetpack_memberships_contains_paid_content":false,"footnotes":"","jetpack_publicize_message":"","jetpack_publicize_feature_enabled":true,"jetpack_social_post_already_shared":true,"jetpack_social_options":{"image_generator_settings":{"template":"highway","default_image_id":0,"font":"","enabled":false},"version":2}},"categories":[798263,4234],"tags":[6744,7402,31084],"class_list":["post-5343","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-1-2026","category-artikkeli","tag-ennakointi","tag-johtaminen","tag-tyoelama"],"jetpack_publicize_connections":[],"jetpack_featured_media_url":"https:\/\/blogi.eoppimispalvelut.fi\/lumenlehti\/files\/2026\/01\/Kaariainen_Jumisko_artikkeli_Lumen_1_2026.jpg","jetpack_sharing_enabled":true,"jetpack_shortlink":"https:\/\/wp.me\/p7X4tP-1ob","_links":{"self":[{"href":"https:\/\/blogi.eoppimispalvelut.fi\/lumenlehti\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/5343","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/blogi.eoppimispalvelut.fi\/lumenlehti\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/blogi.eoppimispalvelut.fi\/lumenlehti\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/blogi.eoppimispalvelut.fi\/lumenlehti\/wp-json\/wp\/v2\/users\/1658"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/blogi.eoppimispalvelut.fi\/lumenlehti\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=5343"}],"version-history":[{"count":1,"href":"https:\/\/blogi.eoppimispalvelut.fi\/lumenlehti\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/5343\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":5344,"href":"https:\/\/blogi.eoppimispalvelut.fi\/lumenlehti\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/5343\/revisions\/5344"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/blogi.eoppimispalvelut.fi\/lumenlehti\/wp-json\/wp\/v2\/media\/5419"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/blogi.eoppimispalvelut.fi\/lumenlehti\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=5343"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/blogi.eoppimispalvelut.fi\/lumenlehti\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=5343"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/blogi.eoppimispalvelut.fi\/lumenlehti\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=5343"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}