Yrityskauppoja käsitellessä puhutaan usein kahdesta osapuolesta, ostavasta ja sulautuvasta yrityksestä. Usein kolmas ja hyvin tärkeä osapuoli, yritysten henkilöstö, jää vähemmälle huomiolle. Käsitteet sisäinen viestintä ja muutosjohtaminen ovat monelle jo tuttuja, mutta kuinka moni tietää, millaista yrityskaupat ovat henkilöstön näkökulmasta, jos ei ole itse henkilökohtaisesti ollut tilanteessa mukana? Entisenä hoitoalan ammattilaisena lähdin vertaamaan henkilöstön läpikäymiä vaiheita kriisin eri vaiheisiin: Alkushokki, reaktiovaihe, käsittelyvaihe ja uudelleen suuntautumisen vaihe.

 

Kun fuusiosta tiedotetaan, voi tuleva muutos olla monelle suuri alkushokki. Tilanne voi aiheuttaa hämmennystä, eikä tulevaisuus ole itsestäänselvyys. Henkilöstölle on annettava aikaa sulatella asiaa ja muodostaa oma reaktionsa tulevaan muutokseen. Henkilöstö on hyvä ottaa mukaan muutosprosessiin jo suunnitteluvaiheessa osana muutosjohtamista. Kun henkilöstö pääsee itse osallistumaan yhteisen tulevaisuuden rakentamiseen, on läpivienti todennäköisempi. Tämä kasvattaa yhteenkuuluvuuden tunnetta ja voi vähentää myös henkilöstön muutosvastarinnan ja negatiivisten asenteiden syntymistä.

 

 

Kun alkushokista on päästy yli, seuraa reaktiovaihe. Reaktiovaiheessa ihminen kohtaa tapahtuneen ja alkaa reagoida tapahtuneeseen. Fuusio tuo mukanaan suuren muutoksen, joka herättää henkilöstössä niin negatiivisia kuin positiivisia tunteita. Se, miten yksilöt suhtautuvat uudistukseen, on yksilöllistä ja jaettavissa eri ryhmiin. Tero Kauppisen (2002) teorian mukaan ihmiset voidaan jakaa muutosprosessissa neljään eri ryhmään. Nämä ryhmät ovat: Perinteiden puolustajat, vastustajat, sivusta seuraajat ja muutosagentit.

 

• Muutosagentit hyväksyvät muutoksen ja sen mukana toimintamallin. He ovat motivoituneita ja ylpeitä suorituksistaan. Muutosagentit näkevät muutoksen mahdollisuutena.
• Sivusta seuraajat punnitsevat muutosta hyötyjen kannalta ja valitsevat kantansa. Sivusta seuraajan on helppo voittaa puolellensa, mikäli tämä näkee seuraukset positiivisena.
• Perinteiden puolustajat vastustavat muutosta, mutta eivät välttämättä tuo sitä esille jatkuvasti. He ovat lojaaleja ja etsivät turvallisuuden tunnetta.
• Viimeinen ryhmä, vastustajat, vastustavat muutosta aggressiivisemmin kuin perinteiden puolustajat tuovat kantansa selvästi esille. Vastustajat pitävät tiukasti kiinni entisistä asioista.

 

 

Käsittelyvaiheessa sisäinen viestintä on erityisen tärkeää. Muutostilanne herättää kysymyksiä. Henkilöstö haluaa tietää, mitä tapahtuu, miten tapahtuu ja missä aikataulussa tapahtuu. Usein kysytyin kysymys on, mitä heille tapahtuu. Ihmiset kaipaavat konkretiaa ja tunnistavat helposti tyhjät puheet. Jotta henkilöstön työmotivaatio ja asenteet pysyisivät hyvänä, on tärkeää panostaa sisäiseen viestintään ja viestittää muutoksesta säännöllisesti.

 

Viimeisessä, uudelleen suuntautumisen vaiheessa,  tapahtuneesta tulee osa elämää. Tässä vaiheessa fuusiota ei enää erityisemmin vastustella vaan tilanne on hyväksytty ja fuusio tapahtuu.

Fuusiotilanteessa on tärkeää, että ostavan ja sulautuvan yrityksen henkilöstöt huomioivat myös toisensa. Ostavan yrityksen henkilöstö voi tuntea ennakkoluuloa sulautuvan yrityksen henkilöstöä kohtaan ja toisinpäin. Ostavan yrityksen henkilöstön olisi tärkeää tehdä sulautuvan yrityksen henkilöstön olon tervetulleeksi. Sulautuminen on helpompaa, mikäli vastassa on ystävällisiä kasvoja, jotka ovat valmiita auttamaan sopeutumisessa ja oppimaan ”talon tavoille”. Vastuu ei kuitenkaan ole yksin ostavan henkilöstön harteilla, vaan kohteliaisuus on suotavaa myös sulautuvan henkilöstön puolelta: Näin ostavan henkilöstön on myös helpompi ottaa sulautuva henkilöstö vastaan, eikä vastapuoli tunnu uhalta. Kun kaikki tekevät töitä yhteisen tavoitteen eteen, voi fuusiosta jäädä positiivinen kokemus.

 

 

Projekti

Olen ”JääHy – Jäätävän hyvää henkilöstöjohtamista” -projektissa osana liiketalouden opintojani. Projektimme kehitystavoitteena on sopeuttaa henkilöstöä muuttuvassa tilanteessa ja tuoda ajankohtaista sekä tärkeää tietoa koskien fuusiotilanteita. Tavoite on olemassa olevan henkilökunnan integroituminen ja asiakaskontaktien/asiakkuuksien säilyttäminen.

Mikäli haluat lukea enemmän yrityskauppoihin liittyviä postauksia, vilkaise projektimme blogin sivut! Blogiin pääset tästä.

 

Kiinnostuitko aiheesta? Lue lisää käyttämistäni lähteistä.

 

Administer 2018. Onnistunut yrityskauppa huomioi henkilöstön – 5 tärkeää askelta.

MIELI. Shokista uuteen alkuun.

Kauppinen, Tero 2002. Arvojohtaminen. Helsinki: Otava.

Valpola, Anneli 2004. Organisaatiot yhteen. Helsinki: WSOY.