Hei, Olen Katri Rytilä ja asiantuntijajäsen sekä haastatteluvastaava projektissamme.
Tässä postauksessa käsittelen erittäin tärkeää asiaa eli henkilöstön johtamista yritysostotilanteessa. Tein itse projektiimme liittyen asiantuntijahaastattelun, jossa erään tilitoimiston yksikönpäällikkö kertoo kokemuksiaan yritysostotilanteessa. Haastateltava on ollut mukana projektissa, jossa suuri tilitoimisto osti pienempiä tilitoimistoja. Hänen roolinsa oli olla päävastuussa projektien onnistumisessa.
Keskusteluissamme sain selville, että johtamisen onnistumisella on tällaisessa muutostilanteessa erittäin suuri merkitys.
Aivan aluksi, kun yritysostosta tuli tieto tämä nimenomainen yksikönpäällikkö lähti selvittämään taustatietoja yrityksestä. Hän otti selvää, kuinka suuri liikevaihto yrityksessä on, kuinka paljon henkilökuntaa, kuinka suuri asiakaskunta jne. Hänen täytyi myös miettiä, mitä ohjelmia tilitoimistossa on ollut käytössä ja millainen sähköisyysaste tilitoimistossa oli sillä hetkellä. Hänen täytyi myös tutustua yrityksen johtoon ja yrityksen toimintatapoihin sekä kulttuuriin.
Alun perehtymisten jälkeen yksikönpäällikkö kertoi, kuinka yritysosto lähti käytännössä liikkeelle.
” Kun kauppa on tehty, esittäydytään paikan päällä. Kerrotaan ostettavan yrityksen henkilökunnalle, millainen ostava yritys on. Kerrotaan arvoista ja toimintatavoista. Osalle työntekijöistä yrityskauppa voi tulla yllätyksenä ja olla shokki. Henkilöstön motivointi on todella tärkeää. Edellisellä omistajalla on todella suuri merkitys henkilökunnan motivaatiossa. Jos hän on luottavainen ja jää itsekin töihin yritykseen sekä puhuu yrityskaupasta positiivisesti, se edesauttaa työntekijöiden sopeutumista. Eli sillä on iso merkitys kuinka edellinen omistaja ”myy” ajatuksen henkilökunnalle.
Kun lähdetään muokkaamaan ostettavaa yritystä ”meidän malliimme” on tärkeää ymmärtää ja tehdä todella tarkka prosessikuvaus. Mihin työaika kuluu henkilöstöllä? Kuka on asiakkaiden yhteyshenkilö, yrittäjä vai kirjanpitäjä? Kuinka paljon kirjanpitäjä tekee asiakastyötä? Kun lähdetään miettimään muutostilannetta, ihmisten toiminta muuttuu yleensä todella varovaiseksi. Vie aikaa saada muutoksia eteenpäin. Täytyy suunnitella tarkkaan mitä tehdään, milloin tehdään ja miksi tehdään. Henkilöstön täytyy ymmärtää, miksi tehdään tiettyjä muutoksia ja mitkä ovat heidän hyötynsä muutoksista. Uusia asioita täytyy kerrata paljon ja usein. Työyhteisön sitoutuneisuus mitataan tällaisissa tilanteissa. Muutoksessa täytyy edetä pala kerrallaan hyvin suunnitellusti. Looginen järjestys täytyy olla ja pitää olla huomioituna työntekijöiden nykyinen arki ja sen pohjalta lähteä viemään muutoksia eteenpäin. Molemminpuolinen luottamus on tärkeää. ”
Keskustelimme yksikönpäällikön kanssa seuraavaksi siitä, millaista koulutusta henkilökunta tällaisessa muutostilanteessa tarvitsee. Kävi ilmi, että erilaisia koulutuksia järjestetään todella paljon. Henkilökunnan kanssa käydään läpi uuden talon tavat ja kulttuuri. Opetetaan muun muassa HR-järjestelmä, työehtosopimus, jota noudatetaan, henkilöstöedut ja monia muita asioita.
Millaisia haasteita henkilöstön johtamisessa tuli vastaan?
” Henkilöstöjohtaminen on tällaisessa tilanteessa aina vähän haastavaa. Yleensä yrityskulttuurit ovat niin erilaisia, että pelkästään se aiheuttaa haasteita. Ostava yritys on yleensä aina isompi, joten siellä saattaa olla asioita, joista ei voi neuvotella samalla tavalla, kun pienemmässä yrityksessä on totuttu tekemään. Kulttuurit eivät aina kohtaa. Esimerkiksi tilanteessa, jossa henkilö on ollut pitkään töissä ja hänen kanssaan ei aiemmin ole käyty kehityskeskusteluja. Hän ei välttämättä tiedä, mitä tavoitteita hänelle on asetettu tai häneltä ei aiemmin ole kysytty esimerkiksi, että onko hänellä työssään tarpeeksi haasteita tms. Kun sitten tällaisessa tilanteessa yhtäkkiä joku tuleekin kysymään ja on kiinnostunut, se aiheuttaa hankalia tilanteita.
Osaa työntekijöistä motivoi erilaiset asiat ja ihmisiä johdetaan eri tavalla. Kun lähdetään johtamaan työyhteisöä, josta ei tiedä kenestäkään etukäteen mitään, pystyy periaatteessa lähtemään puhtaalta pöydältä. Työntekijöitä on erilaisia. Osa on yrityskauppaa vastaan, osa sen puolesta. Alku on tutustumista puolin ja toisin. Täytyy opetella tuntemaan työntekijät ja tiedostamaan mitkä tavat toimivat tietyille henkilöille, että voidaan motivoida työntekijä integraatioon. Tehtävänäni on pitää positiivista ilmapiiriä yllä, jotta prosessi onnistuu. Kuinka teen sen kenenkin kohdalla on ensimmäinen haaste.”
Yhdessä tekeminen kannattaa. Kuva Mohamed Hassan Pixabay.
Lopuksi keskustelimme yksikönpäällikön kanssa siitä, mitä he olisivat tehneet toisin näissä projekteissa ja missä he taas onnistuivat erityisen hyvin omasta mielestään. Yksikönpäällikön mukaan jälkeenpäin mietittynä monia asioita olisi voinut tehdä toisin, esimerkiksi he olisivat voineet eri tavalla tiedottaa HR-järjestelmän muutoksesta. Ensimmäisessä projektissaan heidän olisi myös kannattanut kouluttaa henkilökuntaa enemmän. ” Toki kukaan ei tietenkään tiedä, kuinka henkilöstö olisi reagoinut, jos olisimme toimineet toisella tavalla. Jossiteltavaa aina jää ja aina on opittava edellisistä projekteista.” Yksikönpäällikkö summaa.
Erityisen hyvät onnistumiset yksikönpäällikön mukaan heille tuli asiakaspoistumassa. Eli asiakkaita ei yrityskaupan yhteydessä juuri poistunut. Suurin kiitos siitä kuuluu yksikönpäällikön mukaan henkilökunnalle. Myös henkilöstöjohtamisessa onnistuttiin erittäin hyvin. Henkilökuntaa ei poistunut yrityskaupan yhteydessä ollenkaan.
Sain itse haastattelusta erittäin arvokasta tietoa projektiamme varten. Opin paljon henkilöstöjohtamisesta tällaisessa erityisessä tilanteessa. Haastattelu oli mielenkiintoista tehdä ja oli mukava kuulla kommentteja oikeasti tällaisessa tilanteessa olleelta henkilöltä.
– Katri
