Usein työelämässä käydyissä keskusteluissa kuulee puhuttavan resursseista, myös silloin kun puhutaan henkilöstöstä. Henkilöstö, siis ihmiset, listataan yrityksen resursseiksi samalla tavoin kuin esimerkiksi rahapääoma ja laitteet: resurssin tarkoituksena on tuottaa yritykselle arvoa ja taloudellista tulosta. Hieman kärjistetty väittämä, mutta kuitenkin sana, johon usein työelämässä törmää. Mutta miksi? Onko henkilöstön, ihmisten, resurssiksi määrittelemisen tarkoituksena luoda henkilöstöstä persoonaton joukko, johon voi suhtautua kylmästi ja analyyttisesti? Johon voi suhtautua kuten mihin tahansa yrityksen toimintaan liittyvään tekijään ja johon voi kohdistaa toimenpiteitä yrityksen edun mukaisesti? Ilman tunteita.

Työelämässä tunteet pyritään usein kätkemään ja asioita käsitellään järjellä, ei tunteilla. Tunteiden näyttäminen saatetaan jopa tulkita heikkoudeksi. Yrityksen muutoksessa olisi kuitenkin ensiarvoisen tärkeää tunnistaa työntekijän tunteet ja ennen kaikkea sallia ne, sillä ilman inhimillisiä muutokseen liittyviä tunteita ja niiden läpikäymistä ei voida saavuttaa todellista muutosta. Taitavaan muutosjohtamiseen kuuluu olennaisesti henkilöstön tunteiden tunnistaminen ja heidän tukemisensa muutoksessa, voidaan siis sanoa, että muutosjohtaminen on tunteiden johtamista.

Muutoksen aikana henkilöstö käy läpi neljä perustunnetta: pelon, vihan, surun ja ilon. Näiden tunteiden läpikäyminen ja hyväksyminen ovat välttämättömiä todellisen muutoksen aikaan saamiseksi sillä todellinen muutos tarkoittaa sitä, että ihmiset toteuttavat asioita uudella tavalla. Tämä uudella tavalla toimiminen ja etenkin siihen sitoutuminen edellyttävät muutoksen todellista hyväksymistä. Toisinaan johtajat ja esimiehet eivät tunnu ymmärtävän, että esimerkiksi muutosvastarinta kuuluu olennaisena osana muutosprosessiin, vaan he yrittävät hoputtaa henkilöstöä hyväksymään tulevat muutokset. Tällä he saavat aikaan korkeintaan vain näennäisen omaksumisen ja pahimmassa tapauksessa muutosvastarinta jää kytemään työyhteisöön esimerkiksi jatkuvana uudistuksen kritisointina ja vertailuna entisen paremmuuteen.

Taitava muutosjohtaminen siis hyväksyy tunteet välttämättömänä osana muutosprosessia. Se ei vähättele tai kiellä henkilöstönsä tunteita, vaan ymmärtää niiden inhimillisyyden, mistä tunteet kumpuavat ja miten niiden läpikäymistä voidaan helpottaa ja tukea. Avoimuus ja luottamus ovat tässäkin avainasemassa, yrityksessä täytyy olla avoimuuden kulttuuri, jolloin tunteiden käsitteleminen on luontevampaa ja omalta osaltaan nopeuttaa muutokseen sopeutumista ja sen hyväksymistä. Hyvä muutosjohtaminen huolehtii siis ihmisistään.

Yrityskulttuuri on kuin mikä tahansa kulttuuri. Samasta kulttuurista tulevia sitoo yhteen yhteiset tavat, normit ja arvot, jotka määrittävät tavan olla ja tehdä, usein myös tavan ajatella, ainakin isossa kuvassa. Kulttuuri on myös alati, joskin hitaasti muuttuvaa ja sillä on usein alakulttuureja. Usein törmätessään vieraaseen kulttuuriin ensireaktiona ja tunteena on ennakkoluulo ja pelko oman kulttuurin häviämisestä. Nämä kaikki aspektit löytyvät myös yrityskulttuurista, mikä tekee organisaation integraatiovaiheesta näin ollen vähintäänkin haastavaa ja yrityskulttuuriin olisikin syytä kiinnittää erityistä huomiota. Toisinaan voi käydä jopa niin, että kahden erilaisen yrityskulttuurin yhdistäminen muodostuu niin haastavaksi, että se on syynä koko kaupan peruuntumiselle.

Yrityskulttuurien yhdistämisessä tarvitaan muutosjohtajuutta mitä suurimmassa määrin. Tarvitaan tarkkaa strategista suunnittelua siitä, minkälainen yrityskulttuuri yhdistyneeseen organisaatioon halutaan luoda ja on myös otettava huomioon jo olemassa olevat yrityskulttuurit ja niiden erityispiirteet. On huomioitava mitä hyviä elementtejä esimerkiksi ostettavassa yrityksessä on ja kuinka ne saataisiin osaksi uutta yrityskulttuuria. On myös tärkeää huomata mahdolliset alakulttuurit, jotka voivat poiketa suurestikin valtavirrasta. Kaiken kaikkiaan yrityskulttuurien todellisen luonteen havaitseminen on tärkeää, yrityskulttuuri ei välttämättä ole sitä mitä esimerkiksi työntekijä kysyttäessä sanoo sen olevan vaan sitä hiljaista tietoa, jonka mukaan toimitaan, viestitään, kohdellaan työtoveria, suhtaudutaan johtajiin jne. Täältä voit lukea 5 vinkkiä yrityskulttuurin kehittämiseen.

Jotta yrityskulttuuri saataisiin osaksi yrityksen strategiaa ja tukemaan sitä, mielestäni sen täytyy perustua ennen kaikkea arvoihin, jotka työntekijät voivat ottaa omakseen ja johtamiseen, joka on avointa ja tukee työntekijöitä pyrkimyksissään. Esimerkiksi jos luotu yrityskulttuuri on vahvasti kilpailuun, tavoitteisiin pääsemiseen ja lukuihin nojaava on johtamisen oltava sellaista, että se ei ainoastaan aseta tavoitteita vaan tarjoaa työntekijöilleen myös työkaluja tavoitteiden saavuttamiseksi. Jotta työntekijät olisivat halukkaita luopumaan vanhasta ja avoimia uudelle yrityskulttuurille ja alkaisivat sitä noudattaa, johdon toimintapa ja haluttu yrityskulttuuri eivät voi olla ristiriidassa vaan myös johdon täytyy toteuttaa tätä kulttuuria. Yrityskulttuurin muuttaminen strategiaa vastaavaksi on hidas prosessi, joka vaatii pitkäjänteistä työtä. Täytyy myös muistaa, että kuten kaikki kulttuurit myös yrityskulttuuri muuttuu ja kehittyy esimerkiksi henkilöstömuutoksien, sidosryhmien, markkinatilanteen ym. seurauksena eikä ole koskaan ”valmis”, organisaation johdon tehtävänä on pitää haluttu kurssi myös yrityskulttuurin suhteen.

Kaiken kaikkiaan yrityskulttuuri perustuu arvoihin, joihin työntekijät haluavat sitoutua. Ilman näitä arvoja (ja niihin pohjautuvaa yrityskulttuuria) työn mielekkyys kärsii ja heikentää luovaa ja innostustunutta työilmapiiriä. Vaarana on siis osaamisen häviäminen yrityksestä työntekijöiden hakeutuessa muihin yrityksiin. Yrityskulttuuri on yritykselle kilpailuetu ja yksi tärkeä menestystekijä! Tästä voi käydä lukemassa lisää Konsultin jaarituksia otsikolla “Yrityskulttuuri erottaa menestyvät yritykset epäonnistujista”. Asiaa!

Projektimme tavoitteena on tuottaa ostajaorganisaation työn tueksi tietopaketti, jonka avulla yrityskaupan integraatioprosessi saadaan läpivietyä mahdollisimman tehokkaasti. Otamme tarkempaan käsittelyyn muutaman integraatioprosessin kriittisen pisteen henkilöstöön liittyen, sillä ilman muutokseen ja uuteen organisaatioon sitoutunutta ja motivoitunutta henkilöstöä ei saavuteta yrityskaupalle asetettuja tavoitteita.

Kuinka johdetaan ihmisiä ja asioita muutoksessa?  Miten saadaan olemassa olevista palasista muodostettua yksi tehokas ja toimiva kokonaisuus? Miten tehdään työelämän dream team? Tällaisia kysymyksiä herää projektimme tiimoilta ja näihin yritämme löytää vastauksia projektin edetessä.

Yrityskauppa on suuri muutos ja epävarmuustekijä erityisesti henkilöstölle, sille suurelle joukolle, joka ei kuulu johtoryhmään tai muuhun ydinryhmään. Yrityskaupan suunnitteluvaiheessa liikkeelle lähtevät huhut vain voimistuvat ajan kuluessa ja pian tämä epätietoisuus tulevasta alkaa syödä henkilöstön voimavaroja. Toinen integraatioprosessin kriittinen kohta on johtajuuden häviäminen: usein johtajat ja esimiehet ovat muutosprosessien aikana niin sidottuja sen hetken tehtäviinsä, että johtajuus häviää kabinetteihin ja henkilöstö jää yksin.

Kuinka porukka sitten saadaan kasaan ja puhaltamaan yhteen hiileen? Aivan ensimmäiseksi henkilöstölle täytyy selvittää tulevaisuuden visio ja myydä ajatus, miksi tämä yrityskauppa on tarpeen ja mitä etuja siitä heille on. Henkilöstön täytyy saada tietää, minkälaisia suunnitelmia yritysjohdolla on tuleville vuosille ja mitä arvoja se edustaa. Lisäksi henkilöstö pitää osallistaa, eli henkilöstön täytyy voida kokea, että tavoitteet ovat sellaisia joita kohti kannattaa pyrkiä ja joiden saavuttamiseen voi jokainen omalla työpanoksellaan vaikuttaa. Henkilöstön täytyy voida innostua tulevista haasteista ja mahdollisuuksista ja kokea, että tähän organisaatioon kannattaa sitoutua. Tästä pääset Konsultin jaarituksia-blogiin, jossa lisää henkilöstön osallistamisesta.

Jotta tähän päästäisiin, yritysjohto ei saa pantata tietoa vaan viestinnän täytyy olla avointa ja oikea-aikaista sekä luottamusta herättävää. Selkeä viestintä katkoo huhuilta siivet ja kannustava asenne ja asiallinen palaute ovat erittäin tärkeitä etenkin muutoksen aikana. Johdon täytyy olla henkilöstönsä tukena muutosprosessissa.