Kirjoittaja: Esa Jauhola, Lapin ammattikorkeakoulu

Kun henkilöstö pitää työstään ja työpaikastaan, sillä on selkeä vaikutus myös yrityksen tuottavuuteen. Lapin yliopiston, Lapin ammattikorkeakoulun ja Kajaanin ammattikorkeakoulun yhteishankkeella OVET pyritään työntekijöiden osallisuuden ja hyvinvoinnin edistämiseen. Mukana on kolmisenkymmentä pientä yritystä, jotka työpajoissa suunnittelevat ja toteuttavat omat kehittämissuunnitelmansa. Ohjelmassa on myös yhteisiä esimiestyöpajoja ja seminaareja johtamisen eri näkökulmista. Tämän kirjoituksen tarkoituksena on tarkastella monimuotoisuusjohtamista ja sen hyötyjä työpaikoilla.

Avoin keskustelu lisää motivaatiota

Esimiehen keskeinen tehtävä on luoda työympäristö, joka parantaa työilmapiiriä ja lisää motivaatiota. Osallistamisen keskeinen lähtökohta on, että yhdessä tiedetään ja osataan enemmän kuin yksin. Osallistaminen ei ole pelkkää pohdiskelua ja suunnittelua vaan konkreettista käytännön tekemistä; osallistaminen merkitsee vastuuta ja sitoutumista. Onnistuessaan ja hyvin toteutettuna osallistaminen lisää luottamusta ja avoimuutta, parantaa työpaikan ilmapiiriä, lisää työn tehokkuutta sekä tuottavuutta ja työpaikka menestyy, henkilöstö sitoutuu ja oppii, asiakastyytyväisyys kasvaa ja taloudellinen tulos paranee.

Hyvän tulokseen pääseminen edellyttää tietysti osallistavaa vuorovaikutusta yrittäjän, esimiesten ja työntekijöiden välillä. Osallistava johtaja varmistaa, että kaikilla on tiedossa yhteinen ymmärrys siitä, mitä pitäisi saada aikaiseksi ja miksi. Useat OVET-hankkeen yrittäjät tiedostavat tämän ja sanovat, että he pyrkivät niin paljon kuin mahdollista jalkautumaan ja käymään epämuodollisia keskusteluja työntekijöiden kanssa arjen lomassa.

Monimuotoisuusjohtamisella on juuret Pohjos-Amerikassa, josta se on levinnyt pikkuhiljaa   Eurooppaan ja kansainvälistymisen seurauksena myös Suomeen (Sippola 2007, 9). Termi ei kuitenkaan tarkoita vain monikulttuurisessa ympäristössä toimimista, vaan se on monitahoinen käsite, jolla on eri merkitys eri organisaatioissa, yhteisöissä ja kulttuureissa ilma yhtenäistä määritelmää. Sippolan mukaan (2007, 19) käsitteen erilaiset ymmärrykset ja tulkinnat vaikuttavat siihen, miten ihmisiä kohdellaan ja johdetaan organisaatioissa.

Monimuotoisuuden johtamisella viitataan laajasti niihin systemaattisiin ja suunniteltuihin   käytäntöihin, joiden tarkoituksena on rekrytoida, säilyttää, palkita ja kunnioittaa heterogeenista työntekijöiden joukkoa sekä parantaa vähemmistöryhmiin kuuluvien työntekijöiden asemaa. Sippola on väitöskirjassaan (2007, 20 – 22) tunnistanut kolme toisistaan poikkeavaa lähestymistapaa monimuotoisuuden johtamiseen: 1) syrjimättömyys- ja yhdenvertaisuuspyrkimykset, 2) monimuotoisuusjohtaminen ja 3) oppimiseen tähtäävä lähestymistapa. Lainsäädännöllä ja EU-säännöksillä on tärkeä rooli liittyen esimerkiksi tasa-arvoon, yhdenvertaisuuteen, syrjintään ja ihmisoikeuksiin, mutta käytännön tasolla asenteilla on keskeinen merkitys.

Paitsi toimimista kansainvälisessä toimintaympäristössä, monimuotoisuudella viitataan myös eroavaisuuksiin ihmisten sukupuolessa, iässä tai etnisessä taustassa, ja viime vuosina huomiota on kiinnitetty myös muihin ulottuvuuksiin, kuten seksuaaliseen suuntautuneisuuteen, uskontoon, sosiaaliseen luokkaan ja vammaisuuteen.   Sayersin (2012, 12) mukaan vaikuttavia tekijöitä ovat myös siviilisääty, perhetausta, pukeutuminen ja ulkonäkö, tulotaso, työpaikan sijainti, ammatillinen identiteetti ja työn osa-aikaisuus. Saman ryhmänkin jäsenet voivat olla heterogeenisia. Esimerkiksi miehet voivat olla feminiinisiä ja naiset maskuliinisia, Sayers (2012, 13) lisää. Monet luonteenpiirteet tekevät meistä kaikista uniikkeja, ainutlaatuisia. Laajasti määriteltynä monimuotoisuus voidaan nähdä kaikkinaisena erilaisuutena ihmisten välillä. Se voi olla näkyvien ominaisuuksien lisäksi näkymätöntä erilaisuutta.  Mm. kyvyt, taidot, koulutus, tavat, kulutustottumukset, tarpeet, arvot jne. kuuluvat näkymättömään erilaisuuteen.

OVET-hankkeen yritysten kanssa työskennellessä esille ovat nousseet erityisesti ikä ja luonteenpiirteet. Ikäjohtamiseen onkin yrityksissä kiinnitetty erityistä huomiota, kun on havaittu, että eri sukupolvien perusosaaminen, arvot ja asenteet vaihtelevat merkittävästi. Nuorison suhtautumista työhön ja asiakaspalveluun, aikataulujen noudattamista sekä oma-aloitteisuuden ja siisteyden puutetta moititaan aika ajoin, mutta toisaalta todetaan, että nuoret kyllä aktivoituvat ja ottavat vastuuta, kun sitä heille annetaan ja heitä motivoidaan oikeanlaisella osallistamisella. Työntekijöitä haastatellessani olen havainnut, että juuri nuoret ideoivat mielellään uusia avauksia, jos heiltä vain niitä kysytään.

OVET-hankkeen yrittäjien ja esimiesten kanssa käydyissä keskusteluissa on selkeästi käynyt ilmi, että henkilöstö sitoutuu työhönsä ja on valmiimpi kehittämään omaa työtään, kun se pääsee mukaan alusta lähtien asioiden suunnitteluun ja päätök­sentekoon. Selkeät työn tavoitteet ja yhdessä sovitut pelisäännöt lisäävät työmotivaatiota ja sitoutumista. Pelisääntöihin sitoutuminen edellyttää jatkuvaa vuoropuhelua ja yhteisymmärrystä.

Monimuotoisuusjohtaminen kilpailuetuna

Monimuotoisuuden edistäminen yrityksen toiminnan kehittämisessä on selkeä kilpailuetu. Muutoksen tekeminen saattaa kuitenkin käytännössä olla vaikeaa. Menemättä tässä lyhyessä artikkelissa yksityiskohtiin, yleisinä keinoina Sayers (2012, 15) mainitsee kiusaamisen, ahdistelun ja sortamisen negatiivisten terveydellisten vaikutusten ehkäisyn, monimuotoisuuden ja osallistamisen ottamisen yrityksen visioon ja arvoihin, sosiaalisen ja eettisen vastuun painottamisen, oppivan organisaation toimintamallin kehittämisen sekä tiedon ja osaamisen johtamisen.  

Monimuotoisuuden johtamisessa on olennaista, miten ihmisten keskinäiset erilaisuudet saadaan hyödynnettyä. Monimuotoisuutta on osattava johtaa. Kyse ei ole tietyn ihmisryhmän kohtelusta tietyllä tavalla hänen ryhmäjäsenyytensä vuoksi. Kyse on hyvästä johtamisesta, joka auttaa monimuotoista työyhteisöä suorittamaan perustehtävänsä mahdollisimman hyvin.

Sayersin (2012, 15) mukaan monimuotoisuusjohtamisen kilpailuetuja etuja voivat olla mm. lisääntynyt innovatiivisuus, henkilökunnan pienempi vaihtuvuus, lojaalisuus, moraali sekä työtyytyväisyys ja työilmapiiri, laajempi rekrytointialusta, parempi tuottavuus, kustannussäästöt, sijoittajien kiinnostuksen herääminen, asiakaspalvelun laatu ja laajempi asiakaskunta. Kaikki tämä voi olla edistämässä yrityksen imagoa.

Yritysten edustajien kanssa on keskusteluissa noussut esille, että osallistava toimintatapa vaatii yrityksen johdolta kykyä delegoida tehtäviä ja jakaa vastuuta muille työntekijöille. Yhdessä esimiestyöpajassa vetäjänä ollut ja asiasta väitellyt Annikki Sippola  totesi, että johdon täytyy olla valmis kannustamaan henkilöstöä ja arvostamaan heidän näkemyksiään sekä mielipiteitään. Molempien osapuolten vuorovaikutustaidot ovat tärkeässä osassa.  Työntekijöiden pitäisi myös olla luovia ja valmiita ottamaan vastuuta. Heiltä tarvitaan myös joustavuutta eri tilanteissa sekä epävarmuuden sietokykyä. Tässä suhteessa työntekijät ovat hyvin erilaisia ja tämän tyyppisen osallistamisen ja innovatiivisuuden ja vastuullisuuden vieminen läpi henkilökunnassa on yksi johtajuuden haasteellisista tehtävistä. Eräässä yrityksessä nuoret nostivat esille kunnollisen perehdytyksen merkityksen ja yrittäjän kanssa sovittiin, että yksi heistä ottaa asian vastuulleen.

OVET-hankkeen keskusteluissa on tullut esille myös, että esimies on työntekijöille roolimalli – myös monimuotoisuuden edistämisessä. Hän viestii omalla käyttäytymisellään, mikä on arvostettua ja mikä ei. Yhdessä yrityksessä painotettiin siisteyden merkitystä, esimies omalla esimerkillään haluaa viestittää, kuinka paljon mukavampaa siisti ympäristö on niin työntekijöiden kuin asiakkaidenkin kannalta.

Lähteet:

Sayers J. (2012). Managing diversity. www.bookboon.com

Sippola, A. 2007. Essays on Human Resource Management: Perspectives on Diversity Management. Doctoral dissertation. Acta Wasaensia No. 180, Business Administration 75, Management and Organisation.