Heidi Kaihua, restonomi (YAMK), lehtori, Vastuulliset palvelut, matkailu, Lapin ammattikorkeakoulu
Minna Sipponen, restonomi (YAMK), lehtori, Vastuulliset palvelut, matkailu, Lapin ammattikorkeakoulu
Miltä maistuisi palautehampurilainen, joka on positiiviseen sävyyn rakennettu ja huomioi yksilön lisäksi vuorovaikutuksen? Tai miltä kuulostavat motivoinnin keinot, joiden avulla kasvatetaan työtekijän sisäistä motivaatiota? Millaisia työkaluja esihenkilöt tarvitsevat tulevaisuudessa ja miten luodaan positiivinen yhteishenki työyhteisöön? Näitäkin seikkoja pohtivat restonomiopiskelijat Työntekijäkokemuksen johtaminen -opintojaksolla. Tässä artikkelissa kurkistamme opiskelijoiden kasvamiseen esihenkilöiksi, joiden myötä syntyy uudenlaista johtamiskulttuuria työpaikalle.
Johtaminen on kumppanuutta
Työntekijäkokemukset ovat yksilöllisiä ja ne syntyvät yritysten käytännöissä sekä esihenkilön ja työntekijöiden välisessä vuorovaikutuksessa. Työntekijäkokemuksen johtamisessa on kyse lähestymistavasta, jolla johdetaan yksilön kokemuksia, jotka vaativat persoonallista johtamista. Positiiviset työntekijäkokemukset auttavat työntekijöitä voimaan hyvin, oppimaan uutta ja loistamaan eri tasoilla, niin työarjessa, kuin organisaation strategiassa ja kulttuurissa. (Kaihua, Kemi, Tapaninen & Vähäkuopus, 2020.)
Matkailun kasvu kannustaa alan yrityksiä kehittämään johtamiskäytäntöjään. Työvoimapula ja globaalit kriisitilanteet muuttavat matkailualan toimintaympäristöä ja heijastuvat esihenkilöiden työhön. Alan voimakkaan kasvun myötä monien yritysten henkilöstömäärä ja organisaatiorakenne muuttuvat entistä monimuotoisemmiksi. (Kaihua & Vähäkuopus, 2022.) Matkailun johtajuutta on usein hankala sitoa yhteen toimialaan, sillä esimerkiksi pieni yritys voi toimia sekä majoitus- että ravintola-alalla (Kaihola, 2023). Osaavien työntekijöiden saatavuuteen ja sitouttamiseen sekä matkailualan sesonkiluonteisuuteen liittyvät ongelmat kiteytyvät osaltaan myös johtamistaitoihin (Horváth & Kenesei, 2023).
Sosiaalinen vastuullisuus nousee johtajuudessa yhä tärkeämmäksi muiden vastuullisuuden osa-alueiden rinnalle. Sosiaalinen vastuu ohjaa ymmärtämään johtajien ja työntekijöiden asemaa uudella tavalla, entistä tasa-arvoisemmista lähtökohdista. Näin ollen johtamista voidaan ajatella suhteena, johon johtajat ja työntekijät osallistuvat kumppaneina. (Eriksson & Lehtimäki, 2018.)
Matkailualan yrityksissä onkin tavallista, että johtajuutta rakennetaan työyhteisöissä yhdessä osallistumalla keskusteluihin ja toimintaan (Crevani, Lindgren & Packendorff, 2007). Esimerkiksi esihenkilöiden kokemat onnistuneet johtamistilanteet ovat usein yhdistettävissä hyvään ja kiireettömään vuorovaikutuskokemukseen johtajan ja työntekijän välillä (Karima, Uusiautti ja Määttä, 2022). Läheisten vuorovaikutussuhteiden merkitys sitoutumisen edistämisessä korostuu (Kurian & Nafukho, 2021) etenkin yrityksissä, joissa työyhteisöt ovat tiiviitä ja päivittäin ollaan tekemisissä toisten kanssa (Iivarinen, 2009). Johtajalla on tärkeä rooli läsnäolollaan ja esimerkillään ohjata tiimiläisiä sekä kuunnella ja keskustella, jolloin uusia toimintatapoja luodaan yhdessä työyhteisön kanssa (Kaihua & Vähäkuopus, 2022).
Yritykset pyrkivät löytämään innovatiivisia ratkaisuja parantaakseen työntekijöiden motivaatiota ja uskollisuutta sekä vähentääkseen vaihtuvuutta (Gössling, Scott & Hall, 2021). Johtajan avarakatseisuudella ja omalla kehittymisellä on merkittävä rooli. Kehittyvä johtaja kykenee tukemaan henkilöstönsä motivoitumista kannustamalla ja innostamalla sekä ohjaamaan uudistuksia ja muutoksia yllättävissäkin tilanteissa. Johtamistyön tavoitteena on luoda edellytyksiä sille, että jokainen voisi tulla töihin hymyillen. (Kaihua & Vähäkuopus, 2023.) Koska matkailualan houkuttelevuustekijät ja kehitysmahdollisuudet kiteytyvät monilta osin arjen johtamistaitoihin, tarvitaan kehittäviä ja kehittyviä työntekijäkokemuksen johtajia, joiden katse on sekä tässä hetkessä, mutta luotaa myös tulevaisuuteen.
Matkalla työyhteisön kehittäjäksi
Miten esihenkilö voi luoda positiivisia kokemuksia työntekijöille? Työntekijäkokemuksen johtaminen -opintojaksolla tuleville matkailualan esihenkilöille annetaan tähän eväitä tarkastelemalla johtajuutta ja työntekijäkokemusta kokonaisvaltaisesti. Opiskelijat pääsevät pohtimaan itsensä johtamista ja luontaista johtamistyyliään sekä huomioimaan työntekijöitä yksilöllisesti ja heidän vahvuuksiensa kautta. Opintojakson tavoitteena on ymmärtää esihenkilötyötä monipuolisesti ja laajasti osana sosiaalista vastuullisuutta ja liiketoimintastrategiaa. Tavoitteena on oppia toimimaan kehittävänä ja kehittyvänä esihenkilönä sekä tunnistamaan työntekijäymmärryksen merkitys johtamiselle matkailualan yrityksissä. Tärkeää on oppia myös ennakoimaan alan ja yritysten tulevia osaamistarpeita etenkin työyhteisön kehittämisessä.
Tavoitteisiin päästään opintojaksolla käytettävän monipuolisen pedagogiikan ja jokaisen opiskelijan omaa oppimista tukevien menetelmien kautta. Opiskelija valitsee itselleen parhaiten sopivan ja omaa oppimistaan edistävän suoritusmuodon. Tarjolla on kolme vaihtoehtoa (kuva 1).
Kuva 1. Opiskelijan polut Työntekijäkokemuksen johtaminen -opintojaksolla.
Ensimmäisen polun valitessaan opiskelija osallistuu lukujärjestyksen mukaisesti tunneille ja työstää oppimistehtävää ryhmän kanssa yhdessä. Mikäli opiskelija käy töissä ja hän kokee oppivansa parhaiten käytännössä sekä on mahdollisesti aikatauluhaasteita osallistua luennoille ja ryhmätyöskentelyyn, hän voi suorittaa opintojakson itsenäisesti valitsemalla omassa työssä oppimisen polun. Tällöin hän reflektoi opintojakson teemoja työhönsä ja tekee oppimistehtävän omalle työpaikalleen. Jos opiskelija puolestaan kokee, että hänellä on jo tavoitteiden mukainen osaaminen hallussaan, hän voi valita suoritustavaksi osaamisen näytön.
Oppitunneilla opetusmenetelmät vaihtelevat. Ne alkavat alustuksella opintojakson teemaan; opettajilta, työelämän edustajilta, artikkeleista, webinaareista tai podcastista. Tämän jälkeen teemoja reflektoidaan yhdessä ryhmissä tai itsenäisesti omaan työhön liittyen. Samalla opiskelijat innovoivat ja kehittävät erilaisia työkaluja, joita he kokevat voivansa hyödyntää työssään lähijohtajina, esim. perehdytykseen, motivointiin tai vaikkapa viestintään liittyen. Lopuksi opiskelijat perustelevat kehittämiään työkaluja ja menetelmiä lähdekirjallisuuden avulla. Tämä kaikki kootaan opintojakson oppimistehtävään, Kehittyvän ja kehittävän esihenkilön portfolioon. Opiskelijat luovat opintojaksolla itselleen tärkeitä ja merkityksellisiä työkaluja positiiviseen johtamiseen. Menetelmien myötä opiskelijoiden kasvaminen esihenkilöiksi on alkanut.
Työelämäläheisyys on vahvasti läsnä opintojaksolla. Esimerkiksi suunnittelussa on huomioitu Lapin AMK:n kumppanin StaffPointin toiveet. Monet työelämän edustajat vierailevat opintojaksolla kertoen opintojakson teeman mukaisesti johtamisesta yrityksessä: näkökulmina ovat esimerkiksi motivaatio, rekrytointi, sitouttaminen tai sosiaalinen vastuullisuus. Matkailualan yritysten luennot tuovat syvyyttä käsiteltäviin teemoihin johtajuuden näkökulmasta. StaffPointin toiveesta opintojaksolle tuotiin operatiivisen johtamisen haasteita esihenkilöiden arjesta. Näin syntyi oppimistehtävä, jossa opiskelijat ratkaisevat todellisia ongelmia, joita valmistuvat restonomit voivat kohdata työelämässä. Oppimistehtävän myötä syntyy ymmärrys, että esihenkilön tehtävät ovat moninaisia ja usein tilannesidonnaisia, eikä ole olemassa yhtä oikeaa tapaa johtaa. Työelämäyhteistyössä ryhmät ja omassa työssään oppijat toimivat itsenäisesti, jolloin opiskelijoiden ohjaaminen korostuu. Opettajat haastavat opiskelijoita oivaltamaan ja oppimaan luottaen heihin ja heidän osaamiseensa.
Maukas palautehampurilainen ja muita esimerkkejä opiskelijoiden työkaluista
Opintojakson lopussa opiskelijat esittelevät portfolionsa mielenkiintoisimmat työkalut, ne ovat visuaalisia menetelmiä positiiviseen johtamiseen. Jokaisella toteutuksella myös opettajille tarjoillaan jotain uutta ja oivaltavaa, esimerkiksi perehdyttämisen vuosikellosta löytyy aina erilaisia elementtejä.
Makoisalta kuulostaa opiskelijoiden laatima Palautteen antamisen työkalu lähijohtajalle, jossa on 11 kohtaa rakentavan ja vuorovaikutteisen palautteen antamiseen (kuva 2). Mallissa huomioidaan myös palautteen saaja. Tarinallisen kuvan avulla edistetään esihenkilön ja työntekijän välistä keskustelua ja sitä, miten siitä saadaan paras mahdollinen kokemus. (Jylhä, Pessinen & Pennanen, 2024.)
Kuva 2. Opiskelijoiden laatima Palautteen antamisen työkalu lähijohtajalle. Jylhä, S., Pessinen, M. & Pennanen, E.)
Toisena esimerkkinä on opiskelijoiden laatima ajatuskartta motivaatiokeinoista (kuva 3), mikä muodostuu opiskelijoiden tuotoksessa kuudesta osasta; esimerkillinen johtaminen, palkitseminen, palaute, joustavuus, sisäinen motivaatio sekä työssä kehittyminen. Esimerkillisessä johtamisessa esihenkilö tuntee työntekijänsä ja motivoi heitä. Positiivinen palaute voi toimia palkitsemiskeinona motivointikeinon lisäksi. Työntekijöiden palkitseminen erilaisilla palkkioilla kuuluu ulkoisiin motivointikeinoihin, joita ovat esimerkiksi henkilöstöedut ja mahdollisuus vaikuttaa työvuoroihin. Sisäiseen motivaatioon kuuluvat mm. positiiviset ajatukset ja kokemukset, työntekijöiden rohkaiseminen omatoimiseen toimintaan tai työntekijän oma kiinnostus aiheeseen. (Jylhä, Pessinen & Pennanen, 2024.)
Kuva 3. Opiskelijoiden laatima ajatuskartta motivointikeinoista. Jylhä, S., Pessinen, M. & Pennanen, E.)
Miltä opintojakso näyttää opettajista? Vaikuttava työelämäyhteistyö palvelee sen kaikkia osapuolia ja etenkin opiskelijat kokevat tekevänsä jotain merkityksellistä itseään kiinnostavan aiheen parissa. Tämän lisäksi itselle sopivan opiskelumuodon valinnan myötä opintojen läpäiseminen edistyy.
Restonomiopiskelijoiden oppimistehtävän reflektoinnissa näkyy monenlaisia kokemuksia työelämästä, joista kaikki eivät ole myönteisiä. Pohdinnoissa nousee esille pian valmistuvien opiskelijoiden halu kehittää matkailualan työtä positiivisemmaksi ja vetovoimaisemmaksi. Mielenkiintoisten työkalujen ja menetelmien taustalla on syvempi tarkoitus, jossa opiskelijat kasvavat kehittäväksi ja kehittyviksi esihenkilöiksi tiedostaen positiivisen johtamisen merkityksen. Muutos on mahdollinen ja jokainen uusi valmistuva restonomi voi tehdä työelämästä vähän paremman.
Lähteet
Crevani, L., Lindgren, M., & Packendorff, J. (2007). Shared leadership: A post-heroic perspective on leadership as a collective construction. International Journal of Leadership Studies, 3(1), 40–67.
Eriksson, Päivi ja Lehtimäki, Hanna (2018) ’Johtaminen ja työelämä’, teoksessa T. Michelsen, K. Reijula, L. Ala-Mursula, K. Räsänen ja J. Uitti (toim.) Työelämän perustietoa, Kustannus Oy Duodecim, Helsinki. 217–227.
Gössling, S., Scott, D., & Hall, C. M. (2021). Pandemics, tourism and global change: A rapid assessment of COVID-19. Journal of Sustainable Tourism, 29(1), 1–20. https://doi.org/10.1080/09669582.2020.1758708
Horváth, V. & Kenesei, Z. (2023). Employee experience journey mapping: a new approach to attracting talent in the tourism sector in the shadows of covid-19. Tourism and Hospitality Management, 29(2), 207–217. https://doi.org/10.20867/thm.29.2.5
Iivarinen, E. (2009). Kolmen Pohjois-Suomessa toimivan matkailualan yrityksen tarinat – Tarkastelussa henkilöstöjohtaminen. Pro gradu -tutkielma. Lapin yliopisto. https://urn.fi/URN:NBN:fi:ula-201011291071
Jylhä, S., Pessinen, M. & Pennanen, E. 2024. Kehittyvän ja kehittävän esihenkilön portfolio. Julkaisematon oppimistehtävä.
Kaihola, O. (2023). Matkailun toimialaraportti 2023. (TEM raportteja 3/2023). Työ- ja elinkeinoministeriö. http://urn.fi/URN:ISBN:978-952-327-621-5
Kaihua, H. & Vähäkuopus, M. 2023. Sosiaalinen vastuu arjen johtamistyössä matkailu- ja palvelualojen yrityksissä Lapissa. Pohjoisen Tekijät -blogi. Lapin ammattikorkeakoulu.
https://www.lapinamk.fi/fi/Esittely/Ajankohtaista/Pohjoisen-tekijat—Lapin-AMKin-blogi?ln=dottwdnc&id=1c2cd342-a1e0-4499-8faf-e3cdfa9c4b9e
Kaihua, H. & Vähäkuopus, M. 2022. Johtaminen muuttuvassa toimintaympäristössä matkailu- ja palvelualalla Lapissa. Pohjoisen Tekijät -blogi. Lapin ammattikorkeakoulu.
https://www.lapinamk.fi/fi/Esittely/Ajankohtaista/Pohjoisen-tekijat—Lapin-AMKin-blogi?ln=dottwdnc&id=20db6c5e-41dd-4ce5-b872-f704f98ad2a5
Kaihua, H. & Kemi, J. & Tapaninen, M. & Vähäkuopus, M. 2020. Positiivinen työntekijäkokemus. Opas esimiehille. Lapin ammattikorkeakoulun julkaisuja Sarja D. Muut julkaisut 4 /2020.
https://www.lapinamk.fi/loader.aspx?id=2502367f-99db-4bfb-b7f7-fea7951427c9
Karima, S., Uusiautti, S. & Määttä, K. (2022). Defining the core of successful millennial leadership. European Journal of Workplace Innovation, 7(1), 109-131. https://doi.org/10.46364/ejwi.v7i1.917
Kurian, D. & Nafukho, F. M. (2022). Can authentic leadership influence the employees’ organizational justice perceptions? – a study in the hotel context. International Hospitality Review, 36(1). https://doi.org/10.1108/IHR-08-2020-0047
Asiasanat: johtajuus, esihenkilötyö, sosiaalinen vastuullisuus, työntekijäkokemus