Maria Joutsenvirta, KTT, erityisasiantuntija, Pohjoinen hyvinvointi ja palvelut, Lapin ammattikorkeakoulu
Työelämässä monet asiat, arvot ja tavoitteet nähdään toisilleen vastakkaisina kilpailevina ideoina, joista pitää valita toinen. Tällöin ei nähdä, että näennäisesti vastakkaiset ideat voivat olla toisistaan riippuvaisia polariteetteja, joita uteliaasti tutkimalla maailma avautuu kokonaisvaltaisemmin ja tarjoaa uusia mahdollisuuksia. Esimerkiksi tämän päivän arvaamattomassa ympäristössä monissa yrityksissä pohditaan uudelleenjärjestelyjä ja keinoja parantaa kustannustehokkuutta työvoimaa vähentämällä. Samaan aikaan saatetaan miettiä, kuinka laajentaa yrityksen toimintaa ja vieläpä ekologisesti ja sosiaalisesti kestävällä tavalla. Toimintaympäristöstä ja kohtaamistamme haasteista on tullut kompleksisia eli mutkikkaita. Mutkikkaiden haasteiden tunnusmerkki on, että niihin ei ole yhtä ainoaa oikeaa vastausta tai ratkaisua. Organisaatioiden kehittäjän Barry Johnsonin polariteettiajattelu auttaa työskentelemään mutkikkaiden haasteiden kanssa ja käsittelemään vastakkaisilta vaikuttavia asioita toisiaan täydentävinä polariteetteina, joiden onnistunut käsittely laajentaa käytettävissä olevia toimintamahdollisuuksia. Johtajat ja tiimit voivat hyödyntää polariteetteja menestyäkseen epävakaassa ympäristössä ja edistääkseen kestävää kehitystä ja liiketoimintaa. Polariteettien perusperiaate on, että vastakkaiset ideat tai näkökulmat ovat molemmat arvokkaita, ja toisiaan täydentävien voimien tasapainottaminen johtaa parempiin päätöksiin. Polariteettien kanssa työskennellessä suositaan ’sekä-että’ -ajattelua ’joko-tai’ -ajattelun sijaan.
Binäärinen ajattelu systeemisen ymmärryksen esteenä
Nykyjohtajia haastavat pirulliset ongelmat, suuret kokonaisuudet ja asioiden ennakoimattomuus. Elämme kompleksisessa ja kriisiherkässä maailmassa, jossa asioita ja ilmiöitä on yhä vaikeampi hahmottaa ja hallita, sillä ne kietoutuvat ja vaikuttavat toisiinsa odottamattomin tavoin. Organisaatioiden kohtaamista ongelmista on tämän myötä tullut hyvin epämääräisiä ja avoimia. Tämäntyyppiset kompleksit eli mutkikkaat ongelmat edellyttävät lukuisten eri tekijöiden tarkastelua ja asettavat usein ristiriitaisia vaatimuksia. Mutkikkaisiin ongelmiin ei tyypillisesti ole etukäteen määritettävissä varmoja ratkaisuja, ja omaksuttujen lähestymistapojen onnistumista voidaan arvioida vasta jälkikäteen. (Vartiainen & Raisio 2020; Rittel & Webber 1973.)
Työelämässä vallalla oleva lineaarinen ajattelu ja tekninen, korjaamaan pyrkivä asenne näkee eteen tulevat haasteet usein ongelmina, jotka pitää ratkaista ripeästi, jättää taakse ja siirtyä seuraavaan haasteeseen. Korjaava lähestymistapa helpottaa päätöksentekoa silloin, kun edessä avautuu melko yksinkertaisia, ratkaistavissa olevia ongelmia. Mutta se tulee tielle mutkikkaissa haasteissa, joissa esiintyy keskenään ristiriitaisia tai paradoksaalisia voimia. Korjaavaan suhtautumistapaan yhdistyy usein asioita erotteleva binäärinen ajattelu, jossa asiat nähdään mustavalkoisina, ’joko-tai’ -periaatteella. Vastakkaisia asioita, arvoja tai tavoitteita käsitellään kilpailevina ideoina, joista pitää valita toinen. ’Joko-tai’ -ajattelu rajoittaa ymmärrystä ja luovien ratkaisujen löytämistä, koska se ei ota huomioon asioiden monimutkaisuutta ja hienovaraisempia nyansseja.
Monet johtajat ja esimiehet tekevät kunnianhimossaan tai suorituspaineissaan nopeasti päätöksiä ongelmien korjaamiseksi. Liian vähän aikaa vietetään mutkikkaan systeemin dynamiikkojen ja ominaisuuksien ymmärtämiseksi. Jos mutkikkaita haasteita käsitellään korjattavina ongelmina, päädytään helposti ojasta allikkoon. Saatetaan ajautua entistä syvempään ongelmaan. Mutkikkaiden ongelmien parissa pienetkin virheet kumuloituvat, koska syy ja seuraus ovat ajallisesti erillisiä ja vaikeita havaita. (Vartiainen & Raisio 2020.) Korjaavalla lähestymistavalla ei päästä käsiksi ongelmien syihin ja olosuhteisiin, jotka ovat aiheuttaneet ongelman. Virheitä ei usein tiedosteta ennen kuin se on liian myöhäistä. Ihmisten halu onnistua ongelmanratkaisussa oppimisen asenteen sijaan synnyttää helposti turhautumista ja emotionaalista stressiä, kun tehdyt ratkaisut epäonnistuvat ja tuottavat yllättäviä ei-toivottuja seurauksia (Seelos & Mair 2018).
Kompleksisen ajattelun vaikeus ilmenee siinä, että on kohdattava sotkuja… ilmiöiden keskinäisriippuvuuksia, sumuisuutta, epävarmuutta, ristiriitaisuutta. – Edgar Morin (2008, 6)
Korjaavan lähestymistavan heikkous on, että se korostaa liikaa joitakin systeemin ominaisuuksia tai sen yhden jatkumon yhtä ääripäätä eli polariteettia. Tämä ohjaa toimintaa vikasuuntaan ja heikentää systeemin muiden ominaisuuksien tai vastakkaisen ääripään hyvien tekijöiden elinvoimaa. Aikaa ja energiaa tuhlataan vääriin asioihin. Tuloksena on paljon toimintaa, mutta siitä tulee vähemmän joustavaa, tehokasta ja uudistumiskykyistä.
Elävä elämä koostuu polariteeteista
Mutkikkaiden haasteiden parissa tarvitaan poistumista asioita pelkistävästä ja ongelmia korjaavasta ajattelusta kohti systeemistä ajattelua, jossa pyritään hahmottamaan asioiden kehämäisiä yhteyksiä. Tavoitteena on ymmärtää ongelmia niiden laajemmassa ja monimutkaisemmassa asiayhteydessä. Erityistä huomiota kiinnitetään asioiden välisiin suhteisiin ja yhteyksiin. (Vartiainen & Raisio 2020; Uusikylä & Jalonen 2023.)
Polariteetit ovat systeemin kaksi ominaisuutta, jotka voivat tuntua vastakohdilta, koska ne vetävät päinvastaisiin suuntiin. Molempia ominaisuuksia kuitenkin tarvitaan johtajien, organisaatioiden ja yksilöiden toiminnan optimoimiseksi. Barry Johnsonin (1996) kehittämä polariteettiajattelu edistää systeemistä ajattelua tarjoamalla keinon hahmottaa, miten vastakkaiset mutta toisiaan täydentävät voimat vaikuttavat toisiinsa ja miten niitä voidaan tasapainottaa. Se auttaa näkemään vastakkaisten asioiden tai tekijöiden välistä hedelmällistä, uusia toimintamahdollisuuksia avaavaa vuorovaikutusta.
Kokeile seuraavaa kolmivaiheista hengitysharjoitusta ennen kuin jatkat artikkelin lukemista.
Vaihe 1: Hengitä hitaasti ja syvään 10 sekunnin ajan ja pidä sitten hengityksesi paikallaan! Jos hengittäminen nähdään ongelmana, joka ratkaistaan valitsemalla joko sisään- tai uloshengitys, sinulle tarjottiin juuri ratkaisu ohjeistamalla sinua hengittämään sisään. Vaikka sisään hengittäminen on olennaista ja tuntuu aluksi hyvältä, huomaat pian vajoavasi sisään hengittämisen haittapuolelle: täytyt liiasta hiilidioksidista.
Vaihe 2: Hengitä hitaan sisään hengittämisen jälkeen hitaasti ulos seuraavan 10 sekunnin aikana ja pidä sitten hengityksesi paikallaan! Huomaa helpotuksen tunne, kun puhdistat hiilidioksidia. Vaikka uloshengittäminen on tärkeää, huomaat pian vajoavasi uloshengittämisen haittapuolelle: tarvitset uutta happea.
Vaihe 3: Hengitä uloshengittämisen jälkeen uudelleen sisään ja ryhdy hengittämään luonnollisesti.
Tämä harjoitus on peräisin Barry Johnsonilta. Harjoituksen avulla hän haluaa tehdä ymmärrettäväksi sen, että emme ratkaise jotakin (systeemistä) haastetta valitsemalla jommankumman ääripään. Sen sijaan voimme valita molempien ääripäiden hyödyt arvostamalla samalla niiden rajoitteita. Yhden ääripään etujen tavoittelu tiettyyn rajaan asti ruokkii mahdollisuutta saada käyttöön myös toisen ääripään parhaat hyödyt. Tilanne ei ole staattinen vaan prosessi. Se on jatkuva virtaus, jossa painopiste siirtyy yhdestä ääripäästä toiseen ja takaisin. (Johnson 1996, 21-22.)
Meistä jokainen on toiminut polariteettien kanssa koko elämänsä ajan. Jotkut ovat onnistuneet siinä paremmin kuin toiset. Nyt polariteettiajattelusta on entistä enemmän hyötyä. Polariteetit muodostuvat vastakohdista, jotka ovat riippuvaisia toisistaan. Yhtä ääripäätä ei voi valita ”ratkaisuksi” laiminlyömällä toista ääripäätä. Tarvitaan ei-lineaarista toimintatapaa ja taitoa työskennellä syklisesti jatkumolla. Onnistunut toiminta edellyttää, että molemmista vastakohdista pyritään saamaan parhaat puolet ja samalla välttämään kummankin rajoitteita ja haittoja. Esimerkiksi joihinkin tilanteisiin on tärkeää tuoda riittävästi “selkeyttä” olematta “jäykkä” ja riittävästi “joustavuutta” olematta “epäselvä”. Tilanteesta pyritään saamaan kokonaisvaltaisempi kuva samalla kun kunnioitetaan kaikkien siihen osallistuvien tahojen viisautta. (Johnson 1996, xviii.)
Polariteettiajattelu auttaa yhteisöjä navigoimaan kompleksisessa toimintaympäristössä ja luomaan ympäristöjä, joissa voidaan menestyä. Ääripäät ovat toistensa vastakohtia, mutta ne ovat osa samaa kokonaisuutta, systeemiä. Yhden ääripään hyötyjä ei voi saada ilman toisen ääripään hyötyjä. Päättymättömän silmukan kuvio (ks. kuvio 1) on luonnollinen liike, jonka virtauksen ymmärtäminen auttaa meitä toimimaan paremmin systeemisten haasteiden kanssa. Ymmärretään, ettei ole syytä arkailla siirtymistä yhdestä ääripäästä toiseen sen pelossa, ettei koskaan palattaisi takaisin siihen ääripäähän, jossa voisi tuntea olonsa kotoisammaksi. Oivalletaan, että kun on saavutettu sille vastakkaisen ääripään hyödyn rajat, palataan takaisin tutumpaan ääripäähän. Pelko juuttumisesta vastakkaiseen polariteettiin synnyttäisi jumin. Mitä enemmän jäädään jumiin tuttuun ääripäähän, sitä enemmän koetaan sen kääntöpuolia. (Johnson 1996, 23.)
Kuvio 1: Esimerkki päättymättömästä silmukasta polariteettien kanssa työskentelyyn (mukaillen lähteestä https://www.polaritypartnerships.com/)
Yrityksissä kustannustehokkuuden tavoittelu ja uudistumiskyky voivat edustaa kahta vastakkaista mutta toisiaan täydentävää polariteettia. Kustannustehokkuudella pyritään hallinnoimaan resursseja ja hakemaan säästöjä, joilla ylläpidetään yrityksen taloudellista vakautta ja kannattavuutta. Uudistumiskyky puolestaan korostaa oppimista, innovaatioita, kehitystä ja joustavuutta, joilla edesautetaan yrityksen pitkän tähtäimen kestävyyttä sekä sopeutumista toimintaympäristön muutoksiin. Polariteettiajattelun avulla voidaan löytää oikea tasapaino kustannustehokkuuden ja uudistumiskyvyn välillä.
Suhtautuminen avoimen uteliaasti vastakkaisilta tuntuviin ideoihin antaa enemmän vivahteita käsiteltävään asiaan tai ilmiöön. Asioita opitaan lähestymään kokonaisvaltaisemmin ja systeemisemmin. Näin organisaatiolle tai yhteisölle tarjoutuu enemmän toimintamahdollisuuksia tilanteessa, jossa ympäristön epävarmuudesta on tullut pysyvää ja tulevaisuudesta vaikeasti ennustettavaa.
Organisaation resilienssi (ks. esim. Duchek 2020) vahvistuu, kun se pystyy reagoimaan sekä taloudellisiin haasteisiin että uusiin avautuviin toimintamahdollisuuksiin. Tasapainon löytäminen polariteettien välillä voi olla haastavaa, mutta hyvin toteutettu työskentely voi johtaa yhteisön menestykseen ja kestävään toimintaan.
Työskentelyä polariteettien kanssa
Onko edessämme ongelma, jonka voimme ratkaista, vai onko kyseessä jatkuva polariteetti tai paradoksi, jota hyvin käsittelemällä aukeaa moniulotteisempi ja nyanssoidumpi kuva todellisuudesta ja toimintamahdollisuuksista? Polariteetti tai paradoksi on tilanne, jossa systeemissä olevat vastakkaiset voimat vetävät toisiaan puoleensa pitääkseen asiat tasapainossa. Kuten sisään- ja uloshengitys, kumpikaan ”napa” ei voi olla olemassa ilman toista. Ihmiset, joilla on ”paradoksaalinen ajattelutapa”, tietävät, että toimintaympäristössä on jännitteitä, ja he etsivät niitä aktiivisesti. (Clark 2018.)
Ajatus siitä, että näennäisesti vastakkaisia arvoja tai strategioita ei nähdä kilpailevina vaan kahtena toisistaan riippuvaisena polariteettina, on kiehtova. Kirjailija F. Scott Fitzgeraldin kuuluisan ajatuksen mukaan todellisen älykkyyden testi on kyky pitää mielessä kaksi vastakkaista ajatusta samaan aikaan ja säilyttää silti toimintakyky.
Kuinka polariteettien kanssa sitten työskennellään organisaatioissa? Barry Johnsonin viisivaiheinen SMALL-prosessi (https://www.polaritypartnerships.com/) voi auttaa löytämään tasapainon polariteettien välillä. Alla on tiivis kuvaus ja esimerkki siitä, miten kutakin vaihetta voidaan soveltaa kustannustehokkuuden ja uudistumiskyvyn tasapainottamiseen:
- Vaihe 1: Näe (See) – Tunnista kustannustehokkuuden ja uudistumiskyvyn toisiaan täydentävyys lisäämällä tietoisuutta molempien tavoitteiden arvosta. Tunnistamista voi tehdä esimerkiksi strategiatyöpajassa, jossa käsitellään molempien polariteettien hyötyjä ja haasteita ja pohditaan molempien tärkeyttä yrityksen menestymiselle.
- Vaihe 2: Kartoita (Map) – Laadi kartta, joka kuvaa kustannustehokkuuden ja uudistumiskyvyn positiiviset ja negatiiviset puolet. Kartta auttaa ymmärtämään, miten molemmat polariteetit vaikuttavat yritykseen ja sen toimintaan. Tunnista tavoiteltavia tuloksia ja vältettäviä kielteisiä seurauksia.
- Vaihe 3: Arvioi (Assess) – Arvioi nykytilanne ja selvitä kummalle polariteetille on tällä hetkellä enemmän painotusta. Tämä auttaa tarvittaessa tasapainottamaan tilannetta. Arviointia voi tehdä esimerkiksi keräämällä keskeisten sidosryhmien palautetta ja kokemuksia.
- Vaihe 4: Opi (Learn) – Arvioi säännöllisesti erilaisten toimien vaikutuksia ja tee tarvittavia säätöjä parhaan tasapainon saavuttamiseksi. Arviointia voi tehdä esimerkiksi säännöllisillä arviointikokouksilla, joissa tarkastellaan, miten hyvin yritys tasapainottaa lyhyen tähtäimen kannattavuutta ja pitkän tähtäimen kestävää innovointia. Tee tarvittavia muutoksia strategioihin ja perustele päätöksiä kvantitatiivisten tietojen ja laadullisen analyysin avulla.
- Vaihe 5: Hyödynnä (Leverage) – Kehitä strategioita, joilla voit hyödyntää molempien polariteettien vahvuuksia ja vähentää niiden heikkouksia muuttuvien realiteettien mukaan. Voit esimerkiksi hyödyntää joustavia budjetointikäytäntöjä, jotka sallivat investoinnit ekologisesti ja sosiaalisesti kestäviin radikaaleihin kokeiluihin, mutta samalla säilyttävät riittävästi kustannustehokkuutta.
Oikein käytettynä polariteettiajattelussa on kyse konkreettisen ja vaikuttavan ’sekä-että’ -ajattelun rakentamisesta ’joko-tai’ -ajattelun sijaan. Viisivaiheisen SMALL -prosessin avulla yritys voi hakea tasapainoa polariteettien välillä ja edistää siten kestävää liiketoimintaa ja kilpailukykyä. Yksityiskohtaisempia karttavälineitä ja resursseja polariteettien kanssa työskentelyyn löytyy verkosta, esimerkiksi Barry Johnsonin perustaman Polarity Partnerships -organisaation sivuilta: https://polaritypracticetools.com/.
Yhteisön viisaus käyttöön
Erillään toimivien yksilöiden ja organisaatioiden aikakausi on ohi. Elämme uudenlaisen yhteisöllisyyden ja yhdessäluomisen aikaa, jossa toiminnan keskitetty ennakointi ja suunnittelu ei tarjoa parhainta lopputulosta vaan ennakoivaa kehittämistä tarvitaan kaikilta toimintaan osallistuvilta. Tulevaisuuslähtöinen yhdessäluominen ei perustu niinkään perusteelliseen suunnitteluun vaan erilaisten prototyyppien luovaan kehittelyyn ja rohkeisiin kokeiluihin. Jotta niihin päästään, nykypäivän ammattilaisten on kyettävä astumaan ulos omien alojensa siiloista tekemään vaikuttavaa yhteistyötä kumppanuudessa, jossa on edustettuina monia eri tahoja, aloja, näkökulmia ja kulttuureita. Todellisuutta on opittava hahmottamaan yhdessä holistisesti, jotta mutkikkaisiin haasteisiin kyetään vastaamaan niiden edellyttämällä tavalla. (esim. Scharmer & Kaufer 2013; Ramaswamy & Ozcan 2014; Björklund ym. 2017.)
Epävakaassa, epävarmassa, kompleksisessa, kaaosmaisessa ja monitulkintaisessa maailmassa (engl. VUCCA = volatile, uncertain, complex, chaotic, ambiguous) tarvitaan yhä enemmän läsnäolevaa ja tietoista yhdessätyöskentelyä, jossa haasteita tutkitaan uteliaasti ja iloitaan moninäkökulmaisuuden tuomista uusista mahdollisuuksista. Systeemiajattelun pioneeri Donella Meadows (1999) uskoi, että todellisen kestävän muutoksen aikaansaamiseksi on ensin tarkkailtava systeemejä, jotka sanelevat käyttäytymisemme. Hän ei nähnyt maailmaa erillisten ongelmien kokoelmana vaan toisiinsa liittyvien, toisiinsa vaikuttavien elementtien verkostona.
Muutoskykyisissä yhteisöissä työntekijät organisoituvat moninäkökulmaisiksi tiimeiksi ja oppiviksi verkostoiksi. Todellisuutta lähestytään suhteiden eikä erottelevan näkökulman kautta. (Scharmer & Kaufer 2013; Björklund ym. 2017.) Muutos- ja innovointikykyä parantaa, kun yhteisö on herkkänä polariteeteille ja uskaltaa heittäytyä epäjatkuvuuksiin. Todellisuutta lähestytään jatkuvasti muuttuvana ja virtaavana, ja huomio kiinnittyy siihen miten erilaiset ja näennäisen vastakkaiset asiat tai voimat voivat vaikuttaa toisiinsa myönteisesti. Yksilöiden tasolla on helpompaa laajentaa omaa näkemystä kuin saada vastakkaista näkemystä edustavat laajentamaan omaa näkemystään. Vastakkaisen näkemyksen tutkiminen edellyttää halukkuutta luopua tilapäisesti omasta näkemyksestä ja pyrkimystä ymmärtää toisen näkemystä. (Johnson 1996, 48-49.) Erilaisuutta kunnioittamalla ja toisia osapuolia syvästi kuuntelemalla opitaan lukemaan, mitä systeemi ja sen polariteetit missäkin tilanteessa kertovat. Luottamuksella ja psykologisella turvallisuudella on keskeinen rooli, sillä ne parantavat viestintää ihmisten välillä ja edesauttavat polariteettiajattelun soveltamista. Toisiinsa luottavat ihmiset ovat avoimempia jakamaan näkemyksiään ja valmiimpia käsittelemään erimielisyyksiä tai ennakkoluuloja rakentavasti. Kuunteleva tila ja avoin kommunikaatio auttaa irrottautumaan itselle tutuista näkökulmista ja arvostamaan vastakkaisia näkökulmia. Vaikeat jännitteet tai ristiriidat opitaan kääntämään syvällisen yhteistyön ja innovoinnin voimavaroiksi. Ihmiset saavat sekä rohkeutta että pystyvyyttä epävarmuuden keskellä ja oppivat toimimaan yhdessä systeemisemmin. Luottamus lisää myös sitoutumista yhteiseen tarkoitukseen.
Elävien systeemien olemus, suhteet ja liikkeet avautuvat toisenlaisen logiikan kautta kuin koneen (Meadows 1999). Luova yhteisö käyttää rationaalisen tiedon rinnalla myös tunneälyä ja intuitiivista tietämisen tapaa. Ihmiset pitävät yleensä haasteista, mutta kiireessä tai paineen alla olemme huonompia hyödyntämään kokemuksellista ja intuitiivista viisauttamme. Suurin haaste systeemi- ja polariteettiajattelun soveltamiselle vaikuttaa olevan läsnäolevan ajan ja tilan puute. Ihmisten kiire, täynnä olevat kalenterit ja jatkuvat keskeytykset vaikeuttavat hiljaisen ja luovemman eli intuitiivisen puolemme käyttämistä yhdessäluovasti. Hyvin fasilitoidulla tietoisella työskentelyllä voidaan edesauttaa sellaisia vuorovaikutuksellisia olosuhteita, joissa mennään yhdessä kohti ei-tietämisen tilaa, koetaan todellisuus tavanomaista holistisemmin ja avaudutaan jollekin aivan uudelle tulevaisuuden mahdollisuudelle, joka syntyy ihmistenvälisyydessä. (Joutsenvirta 2022, 2023.)
Ihmisten itsetuntemus on tärkeä osa polariteettiajattelua, sillä se auttaa ymmärtämään ja hallitsemaan omia reaktioita ja käyttäytymismalleja. Pitäisi olla avoin tarkastelemaan omia arvoja, uskomuksia ja ennakkoluuloja, mikä auttaa tunnistamaan omaa suhtautumista erilaisiin polariteetteihin ja taipumusta kallistua tietyille näkökulmille. Tunneäly ja kosketus omiin tunteisiin auttaa sekä hallitsemaan omia reaktioita että suhtautumaan rakentavasti polariteettien välisiin jännitteisiin. Itsetuntemus edistää empatian kehittymistä, mikä puolestaan parantaa ihmistenvälistä vuorovaikutusta ja luovaa yhteistyötä.
Lopuksi
Vastakohdat ovat riippuvaisia toisistaan. Tämä pätee moniin asioihin, joita kohtaamme päivittäin niin työelämässä kuin elämässä laajemmin. Saamme asioihin holistista ymmärrystä, kun lähestymme näennäisesti vastakkaisia asioita tai ilmiöitä toisiaan täydentävinä voimina, joista molemmat ovat tärkeitä yhteisömme menestymiselle. Polariteettiajattelu auttaa tunnistamaan, milloin on tarpeen painottaa yhtä voimaa ja näkökulmaa ja milloin puolestaan toista. Asiat aukeavat monipuolisemmin ja tasapainoisemmin.
Monikriisin ja jatkuvien muutosten aikakaudella pärjäävät luovat ja ympäristöön mukautuvat organisaatiot, jotka ovat avoimia maailmalle ja siinä tapahtuville muutoksille. Polariteettiajattelu auttaa puskuroimaan kriisejä ja ääriolosuhteita vastaan. Olennaista on nähdä ero ongelman ja polariteetin välillä. Ongelmaan voi olla oikea tai paras vastaus. Siihen on olemassa ratkaisu, joka valitaan usein monista mahdollisista ratkaisuista. Kun on valittu yksi ratkaisu, ei voi enää valita toista. Polariteetillä ei ole yhtä ainoaa vastausta eikä sitä voi ratkaista tekemällä valinnan. Polariteetti on jatkuva ja ratkaisematon dilemma, joka sisältää näennäisesti vastakkaisia ja toisistaan riippuvaisia näkökulmia. Jos jumiudutaan etsimään yhtä oikeaa tai parasta vastausta, se saattaa tehdä yhteisön sokeaksi laajemmalle systeemille ja pienentää todennäköisyyttä löytää kestävä tie eteenpäin. Yhteen ratkaisuun pakottamisen vaarana on myös muutosvastarinnan voimistuminen.
On hyödyllistä opetella navigoimaan ja tasapainoilemaan polariteettien välillä. Vastakkaisten voimien arviointia kannattaa tehdä säännöllisesti ja mukauttaa toimintaa sen mukaan, miten tilanteet kehittyvät. Näin avautuu uusia toimintamahdollisuuksia ja resurssien riittävyyttä hallitaan paremmin.
Polariteettiajattelu edellyttää yhteisöltä halua oppia, kehittyä ja kasvaa ihmisinä. Luottamus, läsnäoleva kuuntelu ja itsetuntemus luovat perustan avoimelle kommunikaatiolle ja jatkuvalle oppimiselle. Kaiken kaikkiaan olisi havahduttava laadukkaan vuorovaikutuksen ja läsnäolevan kohtaamisen arvoon, joka auttaa yhteisöä oppimaan uutta, sopeutumaan muutoksiin ja voi tarpeen mukaan siirtää yhteisöä uuteen asentoon ja suuntaan. Tässäkin voidaan hyödyntää polariteettiajattelua pohtimalla, kuinka paljon aikaa on missäkin tilanteessa hyödyllistä varata suorittavaan, tehokkaaseen tekemiseen verrattuna tahdin hidastamiseen, polariteettien tutkimiseen ja asioiden reflektointiin yhdessä läsnäolevasti.
Lähteet
Björklund, T. A., Laakso, M., Kirjavainen, S. & Ekman, K. (eds.) 2017. Passion-Based Co-Creation. Helsinki: Aalto Design Factory, Aalto University. https://issuu.com/aaltodesignfactory/docs/passion-based_co-creation
Clark, L. 2018. Navigating Complexity: Managing Polarities. Harvard Business Publishing, Blog post, December 17, 2018. https://www.harvardbusiness.org/navigating-complexity-managing-polarities/
Duchek, S. 2020. Organizational resilience: a capability-based conceptualization. Business Research, 13, 215-246. https://link.springer.com/article/10.1007/s40685-019-0085-7
Johnson, B. 1996. Polarity Management: Identifying and Managing Unsolvable Problems. Amherst, Massachusetts: HRD Press.
Joutsenvirta, M. 2022. Miten opitaan tulevaisuudesta käsin? Työn Tuuli, 1/2022, 14-20. https://www.henry.fi/ajankohtaista/tyon-tuuli/2022/tyon-tuuli-12022.html
Joutsenvirta, M. 2023. Kehollis-intuitiivinen työskentely synnyttää radikaalia luovuutta. Tietoasiantuntija, 2-3, 28-30. https://www.tietojohtaminen.com/tietoasiantuntija-2-32023
Meadows, D. 2009. Thinking in Systems: A Primer. London & Sterling, VA: Earthscan.
Morin, E. 2008. On Complexity: Advances in systems theory, complexity, and the human sciences. Cresskill, NJ: Hampton Press.
Ramaswamy, V. & Ozcan, K. 2014. The Co-Creation Paradigm. Stanford University Press.
Rittel, H. & Webber, M. 1973. Dilemmas in a general theory of planning. Policy Sciences, 4(2), 155-169.
Scharmer, C. O. & Kaufer, K. 2013. Leading from the Emerging Future: From Ego-System to Eco-System Economics. Oakland, US: Berrett-Koehler Publishers.
Seelos, C. & Mair, J. 2018. Mastering System Change. Stanford Social Innovation Review, Fall 2018, 35-41. http://www.christianseelos.com/Fall_2018_Mastering_System_Change.pdf
Uusikylä, P. & Jalonen, H. (toim.) 2023. Epävarmuuden aika: kuinka ymmärtää systeemistä muutosta. Helsinki: Into Kustannus.
Vartiainen, P. & Raisio, H. (toim.) 2020. Johtaminen kompleksisessa maailmassa: viisautta pirullisten ongelmien kohtaamiseen. Helsinki: Gaudeamus.
Asiasanat: systeemiajattelu, johtaminen, kestävä kehitys, luovuus, oppiminen