Hannamari Kääriäinen, TtM, fysioterapeutti, YAMK-opiskelija, Lapin ammattikorkeakoulu
Eija Jumisko, FT, TtM, yliopettaja, Osallisuus ja toimintakyky, Lapin ammattikorkeakoulu
Johdanto
Organisaatiot toimivat yhä useammin toimintaympäristöissä, joita kuvaa epävarmuus, monimutkaisuus ja nopea muutos. Päätöksiä joudutaan tekemään tilanteissa, joissa saatavilla olevaa tieto voi olla puutteellista tai ristiriitaista. Tämä artikkeli tarkastelee, miten organisaatiossa voidaan vahvistaa ennakointitietoon perustuvaa johtamista.
Perinteinen tiedolla johtaminen ja analytiikka ovat parantaneet organisaatioiden kykyä ymmärtää menneitä tapahtumia ja tehostaa olemassa olevia toimintamalleja (Wolniak 2023, 707–708). Olemassa olevan tiedon hyöty on kuitenkin vähäistä tilanteissa, joissa organisaation toimintaympäristössä on tunnistettava uusia mahdollisuuksia, reagoitava nopeasti muutoksiin ja pystyttävä uudistamaan strategista suuntaansa (Chen, Preston & Swink 2015, 31–32; Keith & Ahner 2021, 344–345; Talaoui, Kohtamäki, Ranta & Paroutis 2023, 14). Tällaisessa kontekstissa tarve täydentää perinteistä tiedolla johtamista tulevaisuuteen suuntautuvalla ennakointitiedolla korostuu.
Mitä ennakointitiedolla johtaminen on?
Jatkuvan oppimisen ja työllisyyden palvelukeskuksen Osaamistarvekompassin mukaan ennakointitiedolla tarkoitetaan tietoa, joka on kerätty ja analysoitu tulevaisuuden tapahtumien, trendien ja mahdollisuuksien ennustamiseksi (Jatkuvan oppimisen ja työllisyyden palvelukeskus 2026). Ennakointitiedolla johtaminen liittyy organisaation kykyyn systemaattisesti tunnistaa toimintaympäristön muutossuuntia, heikkoja signaaleja ja vaihtoehtoisia tulevaisuuksia sekä hyödyntää tätä tietoa strategisessa päätöksenteossa ilman pyrkimystä tulevaisuuden tarkkaan ennustamiseen (Rohrbeck & Gemünden 2011, 240–241; Marinković, Al-Tabbaa, Khan & Wu 2022, 304–305). Ennakoinnin integrointi osaksi johtamista tukee organisaatioiden strategista ketteryyttä (Doz & Kosonen 2010, 381), innovointikykyä (Rohrbeck, Hölzle & Gemünden 2009, 427–428) ja pitkän aikavälin suorituskykyä erityisesti epävarmoissa toimintaympäristöissä (Rohrbeck & Kum 2018, 114).
Ennakointitiedolla johtaminen ei ole yksittäinen johtamismenetelmä tai erillinen prosessi, vaan osa organisaation toimintaa, joka rakentuu tulevaisuuteen suuntautuvan tiedon systemaattisesta tuottamisesta, yhteisestä tulkinnasta ja sen kytkeytymisestä strategiseen päätöksentekoon. Ennakointitiedolla johtaminen liittyy läheisesti myös organisaation oppimiseen, sensemaking-prosesseihin (Weick, Sutcliffe & Obstfeld 2005, 419; Moqaddamerad & Ali 2024, 14), sekä kykyyn mukautua epävarmoihin olosuhteisiin (Moqaddamerad & Ali 2024, 14).
Ennakointitiedolla johtaminen yhdistää ennakointimenetelmien avulla kerätyn tiedon, sen jalostamisen ja analysoinnin sekä kytkee sen osaksi organisaation päätöksentekoa. Ennakointitiedon tuottamista ja hyödyntämistä kuvaa Kononiukin ja Glinskan (2015, 971, 975–976) tapaustutkimus, jossa tarkasteltiin pientä puolalaista ovi- ja ikkunateollisuuden yritystä. Tutkimus perustui liiketoiminnan ennakoinnin konseptiin, joka sisälsi kolme osa-aluetta: ennakoinnin, innovatiivisuuden ja tulevaisuuden viestinnän. Menetelminä tapauksessa käytettiin johdon syvähaastattelua, henkilöstön valmennustyöpajoja, STEEPVL-analyysin, skenaarioanalyysin, tulevaisuuslaatikkotekniikkaa ja Porterin viiden voiman analyysia. Lisäksi yrityksen asiakkaille toteutettiin kysely. Tulosten perusteella yritykselle määritettiin ennakoinnin kypsyystaso, toimintaan vaikuttavat tärkeimmät tekijät sekä mahdolliset kehittämishaasteet. Lisäksi keskeisiä tuloksia, tulevaisuuden sosiaalista ennakointia, viestintää ja innovatiivisuutta pystyttiin hyödyntämään strategisten tavoitteiden asettelussa. Monimenetelmäinen työskentely mahdollistaa myös pitkän aikavälin strategian kehittämisen (Kononiuk & Glinska 2015, 971, 975–976).
Tiedolla johtaminen ja tekoäly ennakointikyvykkyyden mahdollistajina
Tiedon luominen, kehittäminen ja hyödyntäminen ovat tiedolla johtamisen ydintä (Wiig 1997, 13). Ennakointi ja tiedolla johtaminen tukevat toisiaan: niiden vuorovaikutus mahdollistaa uuden tiedon, teknologioiden ja innovaatioiden soveltamisen (Nascimento ym. 2021, 291). Ennakointikyvykkyys rakentuu analyysistä, strategisesta ymmärryksestä ja oppimisesta (Rohrbeck & Schwarz 2013, 1599–1600). Systemaattinen ennakointitiedon hyödyntäminen parantaa organisaation kilpailukykyä ja pitkän aikavälin menestystä (Rohrbeck & Schwarz 2013, 1598–1601; Postma, Broekhuizen & Bosch 2012, 652–653).
Tekoälyn hyödyntäminen ennakointityössä edellyttää organisaatiolta kyvykkyyttä sen hallintaan. Organisaation on tiedostettava tekoälyn hyödyntämiseen liittyvät henkilöstön osaamisvajeet, eettiset ja juridiset kysymykset sekä datan laadun kysymykset (Brandtner & Mates 2021, 80–81). Tekoäly voi osaltaan kehittää organisaatioiden päätöksentekoa, sopeutumiskykyä ja kykyä selviytyä muutoksista, sillä ennakoiva analytiikka, automaattinen horisonttiskannaus ja päätöksenteon tuki (Carayannis, Zota, Dumitrescu, Falkowski & Papamichail 2025, 15–16) auttavat tunnistamaan trendejä (Brandtner & Mates 2021, 80–81) ja sovittamaan lyhyen aikavälin havainnot strategisiin tavoitteisiin (Kim & Seo 2023, 782–783). Tekoäly ei kuitenkaan korvaa ihmisen tekemää tulkintaa tai arvopohjaista päätöksentekoa (Wang 2025, 21–23).
Tekoälyn yhdistäminen skenaarioihin ja strategiseen päätöksentekoon (Kim & Seo 2023, 782–783; Carayannis ym. 2025, 15–16), laajentaa ennakoinnin näkökulmia. Organisaatiot voivat oppia sovittamaan käyttöstrategioita ja päätöksiä paremmin tavoitteisiinsa (Kim & Seo 2023, 782–783), mikä tukee myös organisaation tutkimus-, innovaatio- ja investointipäätöksiä (Carayannis ym. 2025, 15–16; Wang 2025, 21–23). Ilman selkeää käyttöstrategiaa tekoäly voi jäädä tekniseksi työkaluksi, joka ei tue vaihtoehtoisten tulevaisuuksien tarkastelua tai strategista uudistumista, eikä sen koko potentiaalia pystytä hyödyntämään (Kim & Seo 2023, 782–783). Tekoälyn hyöty organisaatiolle on, että se pystyy nopeasti käsittelemään suuria tietomääriä ja tekemään monimutkaisista tilanteista selkeämpiä, lopullisen harkinnan, tulkinnan ja arvopohjaisen päätöksenteon pysyessä kuitenkin ihmisillä (Brandtner & Mates 2021, 80–81; Wang 2025, 21–23). Dufvan, Kiisi-Katajan ja Lähdemäki-Pekkisen (2026, 5) mukaan soveltavalla tekoälyllä voidaan lisätä organisaation tuottavuutta ja saavuttaa kilpailuetua.
Ennakointi osaksi organisaation arkea
Ennakointi nähdään toimintana, joka tukee organisaation kestävyyden edistämistä: Kollektiivinen ennakointityö tuottaa moninäkökulmaista tietoa, jonka avulla voidaan tunnistaa riskejä, arvioida päätösten vaikutuksia ja tukea organisaation jatkuvaa, osallistavaa ja oppivaa kestävyystyötä (Wood ym. 2021, 6).
Ennakointitiedon kerääminen vaatii organisaatiolta tulevaisuuksien tutkimisen menetelmien hallintaa: Menetelmien valinnassa on huomioitava mitä ennakoinnilla tavoitellaan ja millaisiin kysymyksiin haetaan näkemyksiä. Suomessa Tulevaisuustalo Sitra on koonnut kaikille avoimen tulevaisuuden tekijän työkalupakin, josta löytyy kootusti käytännöllisiä, innostavia ja ajattelua avartavia työkaluja ennakointityön ja toimintaympäristön havainnoinnin tueksi (Sitra – Tulevaisuuden tekijän työkalupakki). Kansainvälisistä toimijoista esimerkiksi OECD (Organisation for Economic Co-operation and Development) on kehittänyt strategisen ennakoinnin työkalupakin. Työkalupakissa olevien menetelmien on tarkoitus kannustaa käyttäjää tarkastelemaan, miten erilaiset mahdolliset muutokset voivat esiintyä yhdessä ja olla vuorovaikutuksessa. Muutosten tunnistaminen opastaa käyttäjää varautumissuunnitelman suunnitteluprosessin tuottamisessa sekä odotettua tulevaisuutta varten, mutta myös useille eri tulevaisuuksille (OECD 2025, 15).
Mubarak ym. (2025, 9) osoittavat strategisen ennakoinnin, tietoprosessien hallinnan ja innovaatioiden yhteyden uusien tuotteiden kehittämiselle: Strateginen ennakointi auttaa organisaatiota tunnistamaan markkinatrendejä, epävarmuuksia ja uusia mahdollisuuksia, jolloin ne voivat valmistautua paremmin muutoksiin. Tietoprosessien hallinta puolestaan kerää ja jalostaa sekä organisaation sisältä saatua tietoa että ulkoista tietoa, mikä luo pohjaa innovatiivisille ratkaisuille. Innovointi toimii mekanismina, jonka kautta ennakointi ja tietoprosessien hallinta muutetaan oppimisen ja dynaamisten kyvykkyyksien vahvistamisen ohella konkreettisiksi tuotoksiksi, esimerkiksi uusien tuotteiden kehittämiseksi (Mubarak ym. 2025, 9).
Ennakointi tuottaa arvoa vasta silloin, kun se juurtuu osaksi organisaation toimintaa. Keskeistä ennakointikyvykkyyden vahvistamiselle on, että sitä tehdään kollektiivisesti ja osallisuutta tukien. Booztin (2010, 1593) mukaan ennakoinnin juurtuminen osaksi organisaation arkea edellyttää kulttuuria, jossa oppiminen, kokeilu ja tulevaisuuteen suuntautuva ajattelu nähdään merkityksellisinä ja jossa ennakointiprosessit toimivat tiedonluomisen ja muutoksen perustana.
Ennakointi osana johtamista
Rohrbeck & Kum (2018, 114) korostavat, että organisaatiolla on ensin oltava yhteiset käytännöt ja ennakointia mahdollistavia rakenteita, jotta ennakointitietoa voidaan hyödyntää päätöksenteossa. Ilman yhteisiä käytäntöjä ennakointi jää usein irralliseksi toiminnaksi eikä tue organisaation toimintaa. Ennakoinnin kytkeytyminen osaksi organisaation käytäntöjä ja johtamista edellyttää johdolta aktiivista roolia (Schoemaker, Heaton & Teece, 2018, 24), sillä johto luo rakenteet ja prosessit, joissa ennakointitieto integroidaan osaksi organisaation toimintaa ja resurssien kohdentamista. Tällöin ennakointitieto tuottaa konkreettista arvoa organisaatiolle, esimerkiksi parantamalla havaintokykyä, ympäristön muutosten ymmärtämistä ja epävarmuuden hallintaa (Rohrbeck & Schwarz, 2013, 1604). Hyvä suunnittelu ja käytäntöjen sopiminen mahdollistaa systemaattisen ennakoinnin: Suunnittelu tukee organisaatioita ennakointityössä tehden ennakointityöhön liittyvät aikataulut ja prosessit, työkalut ja vastuuhenkilöt näkyviksi.
Systemaattinen ennakointikaan ei itsessään vielä riitä, vaan ennakoinnin tuottama tieto on osattava analysoida ja lopulta tuoda osaksi organisaation päätöksentekoa. Valtiontalouden tarkastusviraston, VTV:n, (2022, 5–6) mukaan ennakointiprosessien kehittämisessä tulisi tavoitella ekosysteemisyyttä. Ekosysteemillä tarkoitetaan tietoa jakavien organisaatioiden ja jaettua tietoa hyödyntävien tahojen muodostamaa verkostoa. Verkosto kokoaa kaikki tiedon jakamiseen, ylläpitämiseen sekä hyödyntämiseen osallistuvat toimijat ja järjestelmät yhteen. Ekosysteemille tyypillistä on dynaamisuus, eli se muuttuu ajan myötä (Digi- ja väestötietoviraston Avoin data, 2023). VTV:n (2022, 5–6) mukaan ennakointitieto on vaikuttavaa ainoastaan, jos päätöksentekijä sitoutuu tekemään päätökset parhaaseen mahdolliseen tietoon perustuen. Tämä tarkoittaa, että päätöksentekijä hyödyntää saatavilla olevaa tietoa suunnitelmien ja päätösten tukena eikä pelkästään omien oletusten varassa. Samalla organisaation tulee varmistaa, että kaikki päätöksentekoon tarvittava tieto on helposti saatavilla ja saavutettavissa. On myös tärkeää poistaa tai vähentää esteitä, jotka vaikeuttavat tiedon käyttöä, kuten monimutkaiset järjestelmät, tiedon hajanaisuus tai epäselvät prosessit (VTV 2022, 5–6). Näin luodaan edellytyksiä, että päätöksentekijä voi tehdä päätöksiä nopeasti, luotettavasti ja organisaation tavoitteiden mukaisesti.
Ennakointitiedon tuominen osaksi päätöksenteon tietoperustaa edellyttää monimuotoisen ja -lähteisen tiedon ja asiantuntemuksen kokoamista yhteen. Ennen päätöksentekoa tiedon valmistelijan on tunnettava erilaiset tiedonkäytön lähestymistavat. Valmistelijalla on myös oltava osaamista suunnitella tiedonkäyttöä tilanteen edellyttämällä tavalla. Ennakointitiedon osalta sen laatu vaikuttaa olennaisesti siihen, vakuuttaako tieto päätöksentekijän, onko se olennaista ja tarpeeksi laadukasta päätöksen teon tueksi (VTV 2022, 5–6). Kuten aiemmin on jo todettu, ennakointitieto voi olla vaikuttavaa ainoastaan, jos sen prosessit ovat osana rakenteita ja käytäntöjä. VTV:n (2022, 5–6) mukaan tietoperustaisuuden edellytykset ovat vielä kehittymässä strategisen päätöksenteon osalta. Siksi laajempi ekosysteeminen ennakointijärjestelmä voisi tukea osaltaan ennakointitiedon kytkeytymistä osaksi strategista päätöksentekoa (VTV 2022, 5–6).
VTV:n (2022, 12) mukaan ekosysteemisen ennakointijärjestelmä kehittämisen lisäksi toimintakulttuuria ja tulevaisuuslukutaitoa kehittämällä voitaisiin vahvistaa päätöksentekijän sitoutumista ennakointitietoon ja parantaa näin ennakointitiedon vaikuttavuutta. Ennakointitiedolla on oma erityinen merkityksensä osana strategisen päätöksenteon tietoperustaa. On myös tärkeää, että ennakointitiedon kysynnän ja tarjonnan kohtaamista kehitetään ja tutkitun tiedon asemaa vahvistetaan (VTV 2022, 12).
Päätöksenteon tietoperustaisuus edellyttää tietoon sitoutumista ja sitä, että tiedon hyödyntämisessä helppoa. On myös tärkeää, että päätöksentekoon liitetään monimuotoista tietoa ja asiantuntemusta sekä osallisuuden mahdollistamista. Ennakoinnin tarkoituksena on edistää tulevaisuutta koskevaa näkemystä ja siihen liittyvää tietoa päätöksentekoon ja sen valmisteluun (VTV 2022, 12).
Tiedon käyttöä on sovellettava tilanteen mukaan. Erilaiset ratkaistavat haasteet tarvitsevat erilaisia lähestymistapoja tiedon käyttöön. Sitrassa (2019, 5) on tunnistettu kolme erilaista tiedonkäytön lähestymistapaa. Niitä on tarkasteltu yhteiskunnallisen päätöksenteon näkökulmasta, mutta tuovat näkökulmaa tiedon käyttämiselle myös yksittäisissä organisaatioissa. Nämä kolme lähestymistapaa ovat tiedon välittäminen, tiedon kytkentä ja osallistava tiedonkäyttö. Tiedon välittämisessä vuorovaikutus kuvaillaan ohuimmaksi. Se tarkoittaa, että tässä lähestymistavassa tieto välitetään ilman tiedon yhteen koontia tai tarkempaa kuvaamista. Toinen lähestymistapa on tiedon kytkentä, jossa vuorovaikutus on jo moniulotteisempaa. Tässä lähestymistavassa yhdistellään erilaisia tiedonlähteitä, verkostoja sekä tiedon ja päätöksenteon maailmoja. Tiedon kytkeminen voi olla myös tiedon jalostamista, kuten vertailujen tai koontien tekemistä tai tiedon tarkempaa kuvaamista ymmärrettävään muotoon päätöksentekijöille tai muille sitä tarvitseville. Osallistavassa tiedonkäytössä puolestaan tiedon tuottamista ja päätöksentekoa ei nähdä erillisinä toimintoina. Tässä lähestymistavassa tavoitteena on, että haasteita nostetaan, tietoa tuotetaan, tulkitaan ja sen perusteella ymmärrystä laajennetaan tai ratkaisuja etsitään yhdessä tiedon tarjoajien ja päätöksentekijöiden kesken (Sitra 2019, 5).
Edellä mainitut eri tiedonkäytön lähestymistavat eroavat toisistaan niin tavoitteidensa, kuin myös tietokäsityksensä osalta. Tiedon välittämisessä painottuu päätöksenteon perustana oleva puolueettoman näytön tärkeys. Osallistavassa tiedonkäytössä puolestaan nousee esiin tiedon monimuotoisuus, sen kontekstisidonnaisuus sekä tulkinnanvaraisuus. Eri lähestymistavat sopivat erilaisiin tilanteisiin ja ongelmiin. Se, mikä tapa toimii hyvin yhdessä tilanteessa, ei välttämättä toimi toisessa. Siksi on tärkeää ymmärtää, millaisesta ongelmasta on kyse ennen kuin ratkaistaan, miten sitä lähdetään ratkaisemaan. Jos ongelman luonnetta ei tunnisteta oikein, voidaan valita väärä lähestymistapa, mikä voi johtaa toimimattomiin ratkaisuihin. Oikean ongelmatyypin tunnistaminen auttaa valitsemaan tarkoituksenmukaiset menetelmät ja tekemään parempia päätöksiä. Yksinkertaiset, monimutkaiset ja viheliäiset ongelmat hyötyvät erilaisista lähestymistavoista tiedon käytön näkökulmasta. Yksinkertaiset, tekniset ongelmat voidaan usein selvittää tarkoituksen mukaista tietoa etsimällä ja välittämällä. Nämä ongelmat ovat usein vakiintuneita ja niiden ratkaisuvaihtoehdot ovat selkeitä. Monimutkaisissa ongelmissa tarvitaan laaja-alaista tiedonkeruuta. Kun ongelmaan liittyvät eri kytkökset kyetään tunnistamaan, siihen vastaava, tarvittava tieto voidaan koota yhteen (kytkeminen). Viheliäiset (kompleksiset) ongelmat ovat luonteeltaan hyvin monitasoisia ja yhteydessä moniin muihin ilmiöihin. Niitä koskeva tieto on usein hyvin monitulkintaista (Sitra 2019, 6). Myös ennakointitietoa viedessä päätöksenteon tueksi on hyvä tunnistaa erilaisia lähestymistapoja ja ongelmatyyppejä: Se auttaa osaltaan hahmottamaan, mihin ennakointitietoa halutaan organisaatiossa hyödyntää.
Ennakointiosaamisen vahvistuminen inklusiivisen johtajuuden keinoin
Inklusiivinen johtajuus edistää organisaatioiden ennakointikyvykkyyttä ja tulevaisuussuuntautunutta toimintakulttuuria. Korkmaz, van Engen, Knappert ja Schalk (2022, 7–8) määrittelevät inklusiivisen johtajuuden johtamiskäytännöiksi, jotka samanaikaisesti tunnistavat ja arvostavat työntekijöiden ainutlaatuisuutta, yksilöllisiä eroja ja osaamista sekä rakentavat vahvaa kuulumisen tunnetta. Inklusiivinen johtaja luo suhteita, joissa jokainen kokee tulevansa hyväksytyksi ja arvostetuksi osana yhteistä kokonaisuutta (Korkmaz ym. 2022).
Organisaation inklusiivisuuden vahvistaminen voidaan ymmärtää pitkäjänteiseksi kehittämisprosessiksi. Tällöin tavoitteena on rakentaa monimuotoisuutta arvostava työympäristö, jossa kaikilla työntekijöillä on yhtäläiset mahdollisuudet saada äänensä kuuluviin sekä osallistua työn tekemiseen, yhteiseen keskusteluun ja päätöksentekoon riippumatta iästä, etnisyydestä, uskonnosta, sukupuolesta tai muusta identiteettiin liittyvästä ominaisuudesta. Inklusiivisuus lisää työntekijöiden moraalia, luovuutta, innovatiivisuutta ja sitoutumista organisaation tavoitteisiin. Lisäksi se kasvattaa organisaation veto- ja pitovoimaa ja vahvistaa organisaation myönteistä kehittymispotentiaalia (Eshete & Birbirssa 2024, 7–9, 15).
Työntekijä-ääni ennakoinnin ja päätöksenteon tukena
Inklusiivinen johtaminen, moniäänisyys ja työntekijä-äänen (employee voice) vahvistuminen tuovat organisaation ennakointiin monipuolisempia näkökulmia, lisäävät havaintokykyä ja auttavat laajasti tunnistamaan vaihtoehtoisia tulevaisuuksia. Työntekijä-äänen systemaattinen, huolellinen ja turvallinen kuuleminen on välttämätöntä sekä organisaation kehittymisen että työntekijöiden hyvinvoinnin kannalta. Nieberlen ja Fladererin (2025, 211–215, 242) mukaan pelkkä viestintä siitä, että ”kaikkien ääni on tärkeä”, ei riitä muuttamaan organisaatiokulttuuria. Vaikuttava äänen ilmaiseminen vaatii työntekijöiltä oppimista, valmistautumista ja organisaation tukea. Lisäksi äänen tulkinta on aina kuulijasta riippuvainen: sama viesti voidaan tulkita inspiroivaksi, rakentavaksi, kriittiseksi tai jopa uhkaavaksi. Äänen myönteinen vaikutus vahvistuu silloin, kun kriittisiin huomioihin liitetään konkreettisia, toteuttamiskelpoisia parannusehdotuksia (Nieberle & Fladerer 2025, 211–215, 242).
Myös toistuvasti Suomen arvostetuimmaksi yritysjohtajaksi valittu Alahuhta (2017) korostaa johtajan velvollisuutta olla aidosti kiinnostunut jokaisesta työntekijästä. Hänelle työpaikan diversiteetin eli monimuotoisuuden vaaliminen on ollut keskeinen menestystekijä: ”Kun yrityksessä on ihmisiä, jotka katsovat eri asioita eri suunnista, yrityksessä on todennäköisesti vahva kyky nähdä se, mikä on olennaista” (Alahuhta 2017, 140). Alahuhdan mukaan oppiminen ja organisaation kehittyminen edellyttävät sekä vaativilla markkinoilla toimimista että jatkuvaa kiinnostusta yrityksen jokaiseen jäseneen. Kehitysohjelmien merkityksestä ja sisällöstä on keskusteltava koko henkilöstön kanssa, jotta koko sen voima saadaan käyttöön ja liikkeelle parhaimmalla tavalla (Alahuhta 2017, 79, 41, 140).
Morin, Cavalieren, Sassettin ja Caputon (2024, 1890–1891) tutkimus osoittaa, että työntekijä-äänen toteutumiseen vaikuttavat lukuisat tekijät, joita organisaatioiden tulisi arvioida kriittisesti. Rakenteet tai käytännöt voivat joko tukea tai estää erilaisten äänten esiin pääsyä. Työntekijöiden koulutustausta vaikuttaa heidän itsevarmuuteensa ja kykyynsä käyttää ääntään. Erilaista kulttuuritaustaa edustavat työntekijät voivat ilmaista ääntään eri tavoin, mikä voi rikastuttaa työyhteisöä, mutta samalla monimutkaistaa vuorovaikutusta ja rakenteita. Johto ja esihenkilöt eivät välttämättä ole valmiita tai vastaanottavaisia kaikille äänille, mikä voi rajoittaa moniäänisyyden toteutumista (Mori ym. 2024).
Ennakoinnin onnistuminen edellyttää psykologista turvallisuutta ja luottamusta, jotta erilaiset näkökulmat voidaan tuoda esiin rakentavasti. Nieberle ja Fladerer (2025, 242) korostavat tarvetta koulutukselle, jossa käsitellään äänen laadun arviointikriteerejä, hyviä käytänteitä äänen ilmaisuun ja tapoja tukea kollegoiden ääntä omassa työyhteisössä.
Inklusiivisen johtajuuden ylläpitäminen ja kehittäminen
Inklusiivinen johtajuus ei synny itsestään, eikä se pysy elävänä ilman tietoista ylläpitoa. Sen tulee olla selkeä linjaus ja osa organisaation henkilöstöstrategiaa, strategista henkilöstöjohtamista ja jokapäiväisiä prosesseja. Eshete ja Birbirssa (2024, 13–15) korostavat erityisesti lähiesihenkilöiden keskeistä roolia inklusiivisen johtajuuden toteuttamisessa. Inklusiivinen johtajuus vaatii jatkuvaa valppautta, epäkohtiin puuttumista, osaamisen vahvistamista ja organisaation tukea kaikkien tasojen sitouttamiseksi.
Inklusiivinen johtajuus voi tuntua lähiesihenkilöstä vaativalta tehtävältä. Ennakointi puolestaan on käsitteenä laaja ja vaatii strategista ymmärrystä, työvälineiden tuntemusta sekä aikaa vievää perehtymistä. Työntekijä-ääni tuottaa arvokasta havaintotietoa, mutta sen hyödyntämisessä on huomioitava myös mahdolliset kuormitusta tai konfliktia lisäävät riskit (Nieberle & Fladerer 2025, 242). Ennakointi on jatkuvasti keskeneräinen prosessi, sillä toimintaympäristö muuttuu koko ajan. Se edellyttää dialogia, kärsivällisyyttä, herkkyyttä, luottamusta ja toimivaa verkostoyhteistyötä (Ojala & Kantola 2024, 60).
Nykyisissä etä- ja hybridityöympäristöissä esihenkilöiltä vaaditaan myös uudenlaista osaamista. Virtuaalitiimit eroavat lähitiimeistä erityisesti vuorovaikutuksen tavoissa ja tiimiytymisen edellytyksissä (Koponen, Salin & Isotalus 2025, 119). Etäjohtamisen keskeisiä osaamisalueita ovat vuorovaikutusosaaminen, digitaalisten viestintäkanavien tarkoituksenmukainen käyttö, teknologia- ja tietoturvaosaaminen sekä virtuaalisen luottamuksen ja yhteisöllisyyden rakentaminen (Salin & Koponen 2023). Etänä pidetyt kokoukset, esitelmät, työpajat jne. ovat ruutuesiintymistä, joissa vaaditaan taitoa käyttää teknologian tarjoamia mahdollisuuksia mielekkään vuorovaikutuksen ylläpitämiseksi ja ruutuväsymisen ennaltaehkäisemiseksi. Ruutuesiintymisessä sanaton viestintä on rajallista, mutta toisaalta puhujan katse ja ilme korostuvat. Aitous, ja välittömyys toimivat myös ruutuesiintymisessä. Pieniä kömmähdyksiä ruutuesiintymisessä ei tarvitse pelätä eikä katsoja koe niitä välttämättä haitaksi. Ne voivat tahattomuudessaan lisätä tilaisuuden aitouden tunnelmaa. Organisaatioiden tulisi suunnitella ja sopia työntekijöiden kanssa selkeästi erilaisten viestintäkanavien käyttötarkoituksista ja laatia esimerkiksi viestintämatriisi. Näin ennaltaehkäistään teknologian käytön haitallisia vaikutuksia työntekijöiden hyvinvointiin (Koponen, Salin & Isotalus 2025, 68–71, 97–98, 102, 110–111, 119).
Ennakointi riskien hallinnan ja muutoskyvykkyyden taustalla
Resilientillä organisaatiolla on kyky ylläpitää toimintaansa yllättävien tapahtumien aikana, toipua niistä nopeasti sekä sopeutua ja kehittyä muutosten jälkeen (Työterveyslaitos 2026). Myös Työeläkeyhtiö Elo (2025) korostaa, että resilienssi tarkoittaa haastavien muutosten kääntämistä mahdollisuuksiksi. Vaikka Suomi menestyy innovatiivisuudessa, megatrendiselvitys (2026) tunnistaa resilienssin ja uudistumiskyvyn vahvistamisen tulevaisuuden haasteeksi, mikä edellyttää riskinottohalukkuutta ja tulevaisuusinvestointeja (Dufva, Kiisi-Kataja & Lähdemäki-Pekkinen 2026, 57).
Ennakoinnin on todettu parantavan organisaatioiden kykyä navigoida epävarmoissa olosuhteissa (Moqaddamerad & Ali 2024, 14), ja siksi sen vaikutuksia tulee tarkastella riskienhallinnan, muutosjohtamisen ja resilienssin näkökulmista. Riskienhallinnassa ennakointitieto auttaa arvioimaan tulevia tapahtumia ja rakentamaan suunnitelmia niiden varalle. Riskienhallinnan tavoitteena on organisaation jatkuvuuden turvaaminen ja riskien vaikutusten hallinta (Valtiovarainministeriö 2017, 11; 2023, 9). Johdon sitoutuminen riskienhallintaan on keskeistä hyvän hallinnon perustaksi (Valtiovarainministeriö 2023, 32), ja prosessien tuottama tieto tukee päätöksentekoa, kun se on oikea-aikaista, monipuolista ja analyyttisesti arvioitavissa (Valtiovarainministeriö 2023, 60). Toimintaympäristön määrittely puolestaan auttaa tunnistamaan olennaiset analysoitavat riskit ja vahvistaa organisaation resilienssiä (Valtiovarainministeriö 2017, 19–20).
Muutoskyvykkyys tarkoittaa organisaation kokonaisvaltaista kykyä tunnistaa, toteuttaa ja vakiinnuttaa muutoksia. Se rakentuu osaavasta henkilöstöstä, luottamuksellisesta kulttuurista, hyvästä muutosjohtamisesta ja systeemisestä ajattelusta (Majid, Sanjaghi & Baly 2013; Ha & Le 2021; Karasvirta 2025). Ennakointi vahvistaa muutoskyvykkyyttä tarjoamalla ymmärrystä tulevista kehityssuunnista ja vaihtoehtoisista tulevaisuuksista, mikä tukee organisaation strategista menestystä (Ha & Le 2021, 76).
Yhteenveto
Ennakointiin perustuva johtaminen ei rakennu yksittäisistä menetelmistä, vaan organisaation tavasta ajatella tulevaisuutta, hahmottaa toimintaympäristöä ja hyödyntää tietoa. Artikkelin perusteella voidaan todeta, että organisaation strateginen uudistuminen edellyttää ennakointitiedon, inklusiivisen johtajuuden, riskienhallinnan ja muutoskyvykkyyden yhteistä kokonaisuutta. Kun organisaatio kykenee yhdistämään monimuotoisen tiedon, osallistavan kulttuurin ja systemaattiset ennakointikäytännöt, se rakentaa perustan resilienssille eli valmiudelle kohdata odottamattomia tilanteita ja kyvylle muuttaa ne uuden kasvun mahdollisuuksiksi.
Tulevaisuuden toimintaympäristöjen monimutkaistuminen tekee ennakoinnista entistä keskeisemmän strategisen johtamisen välineen. Organisaatioiden on vahvistettava sekä tieto- että ihmislähtöisiä kyvykkyyksiä: rakenteita, prosesseja, osaamista, vuorovaikutusta ja kulttuuria. Vain näin ennakointitieto juurtuu arkeen ja tuottaa kestäviä valintoja. Ennakoiva organisaatio ei synny sattumalta – se syntyy pitkäjänteisestä oppimisesta, yhteiskehittämisestä ja tiedon vastuullisesta hyödyntämisestä.
Lähteet
Alahuhta, M. 2017. Johtajuus. Kirkas suunta ja ihmisten voima. Kokemuksia ja näkemyksiä johtamisesta Koneen ja Nokian vuosilta. Yhteistyössä Martti Häikiö ja Pekka Seppänen. Jyväskylä: Docendo Oy. Norhaven, Tanska.
Bootz, J-P. 2010. Strategic foresight and organizational learning: A survey and critical analysis. Technological Forecasting & Social Change, Vol. 77 (2010). Viitattu 10.1.2026 https://doi.org/10.1016/j.techfore.2010.06.015.
Brandtner, P. & Mates, M. A. 2021. Artificial Intelligence in Strategic Foresight – Current Practices and Future Application Potentials. ICEME 17–19 (2021). Viitattu 12.1.2026 https://doi.org/10.1145/3481127.3481177.
Carayannis, E. G., Zota, N.-R., Dumitrescu, R., Falkowski, T. & Papamichail, G. 2025. Enhancing SME resilience through artificial intelligence and strategic foresight: A framework for sustainable competitiveness. Technology in Society, Vol. 81 (2025). Viitattu 12.1.2026 https://doi.org/10.1016/j.techsoc.2025.102835.
Chen, D. Q., Preston, D. S. & Swink, M. 2015. How the use of big data analytics affects value creation in supply chain management. Journal of Management Information Systems, Volume 32, No. 4, 2015. Viitattu 28.12.2025 https://doi.org/10.1080/07421222.2015.1138364.
Digi- ja väestötietovirasto Avoin data. 2023. Tiedonhallinnasta tiedon hyödyntämiseen ja avaamiseen. Viitattu 18.1.2026 https://www.avoindata.fi/fi/toimintamalli/1-tiedonhallinnasta-tiedon-hyodyntamiseen-ja-avaamiseen#ekosysteemit-ja-yhteistyoverkostot.
Doz, Y. L. & Kosonen, M. 2010. Embedding strategic agility: A leadership agenda for accelerating business model renewal. Long Range Planning, Vol. 43 (2010). Viitattu 10.1.2026. https://doi.org/10.1016/j.lrp.2009.07.006.
Dufva, M., Kiisi-Kataja, E. & Lähdemäki-Pekkinen, J. 2026. Megatrendit 2026, Kohti uutta yhteiskuntasopimusta. Sitra 1.1.2026. Viitattu 17.1. 2026 https://www.sitra.fi/julkaisut/megatrendit-2026/.
Eshete, S. K., & Birbirssa, Z. A. 2024. Strategic Human Resource Management (SHRM) in creating inclusive workplace: Systematic Review. Sage Open, Vol 14, No 4 (2024). Viitattu 18.1.2026 https://doi.org/10.1177/21582440241287667
Ha, T. T. & Le, P. B. 2021. What Are the Sources of Organizational Change Capability? The Role of Transformational Leadership and Organizational Justice. International Journal of Business Administration, Vol. 12, No. 2 (2021). Viitattu 18.1.2026 https://doi.org/10.5430/ijba.v12n2p76.
Jatkuvan oppimisen ja työllisyyden palvelukeskus. Mitä on ennakointitieto. Osaamiskompassi. 2026. Viitattu 17.1.2026 https://www.osaamistarvekompassi.fi/fi/tietoa-palvelusta/ohjeita-palvelun-kayttoon/tukimateriaali-ohjaustyota-tekeville/mita.
Karasvirta, S. 2025. Organizational change capability: toward a conceptual and empirical definition. Strategy & Leadership. Viitattu 18.1.2026 https://doi.org/10.1108/SL-08-2025-0267.
Keith, A. J. & Ahner, D. K. 2021. A survey of decision making and optimization under uncertainty. Annals of Operations Research, Vol. 300 (2021). Viitattu 10.1.2026. https://doi.org/10.1007/s10479-019-03431-8.
Kim, J.-S. & Seo, D. 2023. Foresight and strategic decision-making framework from artificial intelligence technology development to utilization activities in small-and-medium-sized enterprises. Foresight, Vol. 25, No. 6 (2023). Viitattu 12.1.2026 https://doi.org/10.1108/FS-06-2022-0069.
Kononiuk, A. & Glinska, E. 2015. Foresight in a small enterprise. A case study. Procedia – Social and Behavioral Sciences, Vol. 213 (2015). Viitattu 17.1.2026 https://doi.org/10.1016/j.sbspro.2015.11.513.
Koponen J., Salin L. & Isotalus, P. 2025. Etäjohtaminen ja digitaalinen viestintä. Gaudeamus Oy. Drukatava.
Korkmaz, A.V., van Engen, M.L., Knappert. L. & Schalk, R. 2022. About and beyond leading uniqueness and belongingness: A systematic review of inclusive leadership research. Human Resource Management Review Vol 32 (2022). Viitattu 17.1.2026 https://doi.org/10.1016/j.hrmr.2022.100894.
Majid, R., Sanjaghi, M. E. & Baly, H. R. K. 2013. Organizational change capacity and organizational performance: An empirical analysis on an innovative industry. Journal of Knowledge-based Innovation in China, Vol. 5 No. 3 (2013). Viitattu 18.1.2026 https://doi.org/10.1108/JKIC-07-2013-0012.
Marinković, M., Al-Tabbaa, O., Khan, Z. & Wu, J. 2022. Corporate foresight: A systematic literature review and future research trajectories. Journal of Business Research, Volume 144, 2022. Viitattu 28.12.2025 https://doi.org/10.1016/j.jbusres.2022.01.097.
Moqaddamerad, S. & Ali, M. 2024. Strategic foresight and business model innovation: The sequential mediating role of sensemaking and learning. Technological Forecasting and Social Change, Volume 200, 2024. Viitattu 29.12.2025 https://doi.org/10.1016/j.techfore.2023.123095.
Mori, M., Cavaliere, V., Sassetti, S. & Caputo A. 2024. Employee voice: a knowledge map to provide conceptual clarity and future research directions. Journal of Management & Organization. Vol 30 No. 6 (2024). Viitattu 18.1.2026 doi:10.1017/jmo.2022.89.
Mubarak, M.F., Jucevicius, G., Shabbir, M., Petraite, M., Ghobakhloo, M. & Evans, R. 2025. Strategic foresight, knowledge management, and open innovation: Drivers of new product development success. Journal of Innovation & Knowledge, Vol. 10 (2025). Viitattu 10.1.2026 https://doi.org/10.1016/j.jik.2025.100654.
Nascimento, L. da S., Reichert, F. M., Janissek-Muniz, R. & Zawislak, P. A. 2021. Dynamic interactions among knowledge management, strategic foresight and emerging technologies. Journal of Knowledge Management, Vol. 25, No. 2 (2021). Viitattu 6.1.2026 https://doi.org/10.1108/JKM-01-2020-0044.
Nieberle, K.W & Martin , P. 2025. Voice Echoes: A Critical Review and Future Research Agenda on the Consequences of Employee Voice for Voicers, their Co-workers, and Managers. Organizational Psychology Review, Vol. 15 No 2. (2025). Viitattu 16.1.2026 https://doi.org/10.1177/20413866251317929.
OECD 2025. Strategic Foresight Toolkit for Resilient Public Policy: A Comprehensive Foresight Methodology to Support Sustainable and Future-Ready Public Policy. OECD Publishing. Viitattu 17.1.2026 https://doi.org/10.1787/bcdd9304-en.
Ojala, K & Kantola, M. 2024. Ennakointityö käytäntöyhteisöllisenä toimintana. Tiedepolitiikka Vol 4 (2024). Viitattu 19.1.2026. Ennakointityö käytäntöyhteisöllisenä toimintana.
Postma, T.J.B.M., Broekhuizen, T.L.J., Bosch, van den, F. 2012. The contribution of scenario analysis to the front-end of new product development. Futures, Vol. 4 (2012). Viitattu 8.1.2026 https://doi.org/10.1016/j.futures.2012.02.001.
Rohrbeck, R. & Gemünden, H. G. 2011. Corporate foresight: Its three roles in enhancing the innovation capacity of a firm. Technological Forecasting and Social Change, Volume 78, 2011. Viitattu 28.12.2025 https://doi.org/10.1016/j.techfore.2010.06.019.
Rohrbeck, R., Hölzle, K. & Gemünden, H. G. 2009. Opening up for competitive advantage: How Deutsche Telekom creates an open innovation ecosystem. R&D Management, Vol. 39, No. 4 (2009). Viitattu 10.1.2026. https://doi.org/10.1111/j.1467-9310.2009.00568.x.
Rohrbeck, R. & Kum, M. E. 2018. Corporate foresight and its impact on firm performance: A longitudinal analysis. Technological Forecasting & Social Change, Vol. 129 (2018). Viitattu 31.12.2025. https://doi.org/10.1016/j.techfore.2017.12.013.
Rohrbeck, R. & Schwarz, J.-O. 2013. The value contribution of strategic foresight: Insights from an empirical study of large European companies. Technological Forecasting & Social Change, Volume 80 (2013). Viitattu 1.1.2026. http://dx.doi.org/10.1016/j.techfore.2013.01.004.
Salin, L. & Koponen, J. 2023. Käsiteanalyysi etäjohtamisesta. Hallinnon tutkimus Vol. 42 5/23. Viitattu 17.1.2026. https://doi.org/10.37450/ht.124958
Schoemaker, P. J. H., Heaton, S. & Teece, D. 2018. Innovation, dynamic capabilities, and leadership. California Management Review, Volume 61, No 1 (2018). Viitattu 1.1.2026. https://doi.org/10.1177/0008125618790246.
Sitra. Tulevaisuuden tekijän työkalupakki. Viitattu 10.1.2026. https://www.sitra.fi/tulevaisuuden-tekijan-tyokalupakki/.
Sitra 2019. Tiedonkäytön tulevaisuus yhteiskunnallisessa päätöksenteossa. Työpaperi 20.9.2019. Viitattu 18.1.2026 https://www.sitra.fi/wp-content/uploads/2019/09/tiedonkayton-tulevaisuus-yhteiskunnallisessa-paatoksenteossa.pdf.
Talaoui, Y., Kohtamäki, M., Ranta, M. & Paroutis, S. 2023. Recovering the divide: A review of the big data analytics—strategy relationship. Long Range Planning, Volume 56, 2023. Viitattu 29.12.2025 https://doi.org/10.1016/j.lrp.2022.102290.
Työeläkeyhtiö Elo 2025. Organisaation muutosvalmiudet työkyvyn tukena. Tutkittua tietoa ja ratkaisuja. Elon työkykytietoa 2/2025. Viitattu 18.1.2026 https://www.elo.fi/fi-fi/tyokyky/tyokykytietopankki/elon-tyokykytietoa/muutoskyvykkyystutkimus.
Työterveyslaitos 2026. Resilientti organisaatio. Viitattu 18.1.2026. https://www.ttl.fi/teemat/tyohyvinvointi-ja-tyokyky/resilientti-organisaatio.
Valtiontalouden tarkastusvirasto 2022. Toimintaympäristön seuranta ja ennakointi strategisen päätöksenteon tukena. Valtiontalouden tarkastusviraston tarkastuskertomukset 11/2022. Viitattu 18.1.2026 https://vtv.fi/wp-content/uploads/2025/08/VTV-Tarkastus-11-2022-Toimintaympariston-seuranta-ja-ennakointi.pdf.
Valtiovarainministeriö 2017. Ohje riskienhallintaan. Valtiovarainministeriön julkaisuja 22/2017. Viitattu 18.1.2026 https://julkaisut.valtioneuvosto.fi/server/api/core/bitstreams/3f7cc2ed-e57c-4bc9-bac8-f78fdf4528cf/content.
Valtiovarainministeriö 2023. Riskienhallinnan käsikirja valtionhallinnon toimijoille. Valtiovarainministeriön julkaisuja 2023:54. Viitattu 18.1.2026 https://julkaisut.valtioneuvosto.fi/server/api/core/bitstreams/ee7a4072-e9bd-439c-a845-2c738836023d/content.
Wang, F. C. 2025. Collaborative Foresight in the Age of AI: A Framework for Evolving Human-AI Dynamics in Strategic Decision-Making and Futures Research. Journal of International DBA Studies (JIDS), Vol. 1, No. 1 (2025). Viitattu 12.1.2026 https://eaj.ebujournals.lu/index.php/JIDS/index.
Weick, K. E., Sutcliffe, K. M. & Obstfeld, D. 2005. Organizing and the process of sensemaking. Organization Science, Volume 16, No. 4, 2005. Viitattu 28.12.2025 https://doi.org/10.1287/orsc.1050.0133.
Wiig, K.M. 1997. Knowledge Management: An Introduction and Perspective. Journal of Knowledge Management, Vol. 1 (1997). Viitattu 5.1.2026. https://doi.org/10.1108/13673279710800682.
Wolniak, R. 2023. The concept of descriptive analytics. Scientific papers of silesian university of technology – Organization and Management Series, No. 172, 2023. Viitattu 10.1.2026. https://doi.org/10.29119/1641-3466.2023.172.42.
Wood, S.L.R., Luers, A., Garard, J., Gambhir, A., Chaudhari, K., Ivanova, M. & Cronin, C. 2021. Collective foresight and intelligence for sustainability. Global Sustainability, Vol. 4, (2021). Viitattu 13.1.2026 https://doi.org/10.1017/sus.2021.3.
Asiasanat: Tiedolla johtaminen, ennakointi, työelämä, kehittäminen