Pirja Fagerlund, TtM, projektiasiantuntija, YAMK-opiskelija, Lapin ammattikorkeakoulu
Milla Immonen, FT, yliopettaja, Tulevaisuuden terveyspalvelut, Lapin ammattikorkeakoulu
Johdanto
Organisaation projektien loppuarviointien hyödyntäminen osana projektitoiminnan jatkuvaa kehittämistä on yleinen toimintatapa. Loppuarvioinneista voidaan kerätä tietoa tulevien projektien tehokkaampaa toteutusta varten. Tässä artikkelissa projektiarviointeja tarkastellaan tapausesimerkin kautta. Organisaatioksi on valittu ICT-alan valtionhallinnon organisaatio, jossa vuosittain toteutetaan noin 200 projektia. Artikkelissa erityisen kiinnostuksen kohteena on arviointien hyödyntäminen projektitoimijoiden työhyvinvoinnin näkökulmasta. Esimerkiksi sairauspoissaolojen lukumäärää tarkasteltaessa työhyvinvointi liittyy vahvasti organisaation tulokselliseen toimintaan. Lisäksi artikkelissa pohditaan, millaisia vaikutuksia tekoälyllä voi tulevaisuudessa olla projektiammattilaisten työhyvinvointiin.
Projektien loppuarviointien rooli projektisykleissä
Projektinhallinnan keskeinen osa on projektien onnistumisen arviointi (Pereira, Varajão & Takagi 2022). Loppuarvioinnit sijoittuvat projektin elinkaaren loppuvaiheeseen. Niitä voidaan toteuttaa eri tavoin, kuten itsearviointina, ulkopuolisena arviointina, sidosryhmäpalautteena tai näiden yhdistelmänä. Arvioinneissa saadaan palautetta asiakkailta, toimittajilta, ohjausryhmältä ja projektiryhmän jäseniltä. Moniäänisyys tuo esiin erilaisia kehityskohteita ja auttaa suunnittelemaan parempia projekteja. Projektin loppuraportin näkökulmasta on myös tuloksekkaampaa, kun siihen voidaan kirjata projektipäällikön havaintojen lisäksi koko projektiryhmän havaintoja loppuarvioinnin tuloksista (Mäntyneva 2025, 150).
Loppuarvioinnissa pyritään yleisemmin arvioimaan projektin tavoitteiden toteutumista ja projektin toiminnan onnistumista. Arviointi toteutetaan useimmiten lomakekyselyinä tai haastatteluina. (Suopajärvi 2013, 27.) Arviointien avulla organisaatio voi kerätä systemaattisesti tietoa projektien onnistumisista ja haasteista. Näiden tietojen perusteella on mahdollista kehittää organisaation projektitoimintaa tulevissa projekteissa. Arviointi itsessään ei tuo lisäarvoa kehittämistyölle, jos tietojen hyödynnettävyyttä ei oteta huomioon. Perinteinen näkökulma projektin onnistumisen arvioinnille on ollut asiakastyytyväisyys. Yleisesti ajatellaan, että jos arviointien perusteella todetaan projektin saavuttaneen aikataulu-, budjetti- ja laatuvaatimukset, projektin voidaan katsoa onnistuneen. Näiden perinteisten arviointikriteerien rinnalle on usein lisätty myös projektin vaikuttavuuden arviointi. Vaikuttavuuden arvioinnissa arvioidaan, miten projekti edistää organisaation strategisia tavoitteita, millaisia pitkän aikavälin hyötyjä syntyy ja miten projektin tulokset juurtuvat käytäntöön. Projektin vaikuttavuuden tarkastelu auttaa ymmärtämään, onko projekti tuonut lisäarvoa myös pidemmällä aikavälillä, eikä pelkästään onnistunut operatiivisissa mittareissa. (Paasivaara, Suhonen & Nikkilä 2008, 140, 142–145.)
Loppuarviointien hyödyntäminen organisaatioissa
Loppuarviointeja pidetään yleisesti tärkeänä ja hyödyllisenä osana projektinhallintaa. Kuitenkin niiden hyödyntäminen vaihtelee organisaatioittain. Hyvin toteutettuna loppuarviointi vähentää virheiden toistumista projekteissa ja parantaa projektien tehokkuutta. Loppuarviointia voidaan tarkastella myös projektipäällikön ammattitaidon mittarina. (Anbari, Carayannis & Voetsch 2008). Projektityypistä riippumatta arviointikriteereinä tarkastellaan yleensä laatua, kustannuksia, aikaa sekä mahdollisesti myös strategisia ja yhteiskunnallisia vaikutuksia (Kozie & Stanuch 2024). Loppuarviointien systemaattisen hyödyntämisen laiminlyönti voi estää organisaation osaamisen ja prosessien kehittämistä (Von Zedtwitz 2002). Vaikka projektiryhmä on tilapäisesti koottu tehtävää varten, sillä on keskeinen rooli projektin onnistumisessa. Tästä syytä on tärkeää, että organisaation projektinhallinta on systemaattista ja projektiryhmä ymmärtää sen perusteet. Lisäksi organisaation projektinhallintaan tulisi ehdottomasti sisältyä aikaisemmista projekteista opitut asiat. Valitettavan usein projektinhallintamalli koetaan raskaaksi ja kankeaksi eikä projektiryhmälle ole tarjolla riittävää koulutusta tai johdon tukea. (Forsberg, Mooz & Cotterman 2003, 4-6.) Arviointien tuloksia voidaan käyttää konkreettisesti organisaation seuraavien projektien suunnittelussa esimerkiksi riskienhallinnan, aikataulutuksen ja viestinnän parantamiseen.
Tapausesimerkin organisaatiossa projektipäällikkö raportoi projektin loppuarvioinnin tulokset loppuraportissa. Tulokset on suositeltavaa esitellä myös projektiryhmälle ja ohjausryhmälle, jotta arviointiin liittyvä tieto välittyy kaikille keskeisille toimijoille. Tuloksien avulla kerätään tietoa projektin toiminnasta sekä projektin suunnittelusta, etenemisestä ja onnistumisesta.
Haasteet ja esteet arviointien hyödyntämisessä
Arviointeja ei aina hyödynnetä organisaatioissa johtuen esimerkiksi tiedon siiloutumisesta, resurssipulasta tai organisaatiokulttuurista. Tämä voidaan välttää dokumentoimalla arvioinnit systemaattisesti, määrittämällä vastuutahot arviointien läpikäyntiin sekä integroimalla loppuarvioinnin läpikäynnin organisaation projektinhallintamalliin. Arviointien läpikäymistä ei myöskään tulisi vältellä kritiikin pelossa vaan enemmänkin tarkastella niitä projektikulttuurin kehittämisnäkökulmasta.
Parhaimmillaan loppuarvioinnit on integroitu osaksi organisaation laadun seurantaa. Projektiorganisaatioissa projektitoiminnan laatu ja sen kehittäminen tulee nähdä oleellisena osana organisaation toimintaa. Projektissa havaittu yksittäinen, onnistunut toimintatapa tulisi olla monistettavissa myös muihin organisaation projekteihin (Mäntyneva 2005, 103).
Projektin päättyessä haasteeksi muodostuu usein projektiryhmän hajottaminen ja siirtäminen seuraaviin työtehtäviin juuri sillä hetkellä, kun ryhmän havainnot ja kokemukset olisivat tärkeimmillään. Tämä voi heikentää mahdollisuuksia hyödyntää projektista kertynyttä oppia ja estää arvokkaan hiljaisen tiedon siirtymisen organisaation käyttöön. Lisäksi arviointien saatavuudessa ja löydettävyydessä on usein puutteita. Vaikka arvioinnit olisikin dokumentoitu, ne eivät ole organisaatiossa helposti saatavilla. (Forsberg ym. 2003.)
Projektityöntekijöiden työhyvinvointi: keskeiset tutkimushavainnot
Organisaation työhyvinvointiin kuuluu tavoitteellisuus, joustava toimintakulttuuri ja jatkuva kehittäminen (Manka & Manka 2023, 114-115). Projektityöntekijöiden työhyvinvointia ei toistaiseksi ole tutkittu laajemmin (Fiallega, Amin, Issa & Dzandu 2024; Cheung, Bowen, Cattell & Davis 2019). Fiallegan ym. (2024) mukaan projektityöntekijät itse nimeävät tärkeimmiksi työhyvinvointiin liittyviksi tekijöiksi työelämän ihmissuhteet, resurssit ja viestinnän. Cheung ym. (2019) havaitsivat tutkimuksessaan, että erityisiä työhyvinvointi heikentäviä tekijöitä edellä mainittujen lisäksi ovat projektityöhön usein kuuluva epävarmuus työsuhteiden jatkuvuudesta ja työmäärän jakaantuminen epätasaisesti. Tutkimukseen osallistuneet projektiammattilaiset nostivat esiin erityisesti työkuorman hallinnan, palautteen puutteen sekä työyhteisön tuen merkityksen. (Cheung ym 2019.) Samantapaisia havaintoja nousi esiin myös Siranovan (2024) tutkimuksessa. Siranova korostaa myös johdon tuen tärkeyttä. Issa & Pan (2021) ovat tutkineet projektityöntekijöiden alttiutta stressille. Heidän havaintonsa mukaan merkittäviä stressitekijöitä ovat aiemmin mainittujen ohella projektien rajattu aikataulu ja budjetti. Yksilönäkökulmasta tuottavuuteen vaikuttavat työperäisten stressitekijöiden lisäksi henkilökohtaiset tekijät, kuten ihmissuhteet tai projektityöntekijän terveystilanne (Issa & Pan 2021).
Projektipäällikön rooli projektiryhmän vetäjänä on varsin moninainen ja vastuullinen. Projektipäällikkö vastaa projektin etenemisen suunnittelusta, seurannasta ja raportoinnista, viestinnästä, riskienhallinnasta sekä muutoshallinnasta. Mäntyneva (2025, 34–35, 39–41, 116) lisää projektipäällikön tehtäväkenttään myös hyvän työskentelyilmapiirin ylläpitämisen. Mahdollisissa projektiryhmän sisäisissä ongelmatilanteissa projektipäällikön rooli on toimia ratkaisijana ja tukea siten ryhmän työhyvinvointia. Projektipäällikön hyvät johtamis- ja ihmissuhdetaidot viestintä- ja neuvottelutaitojen lisäksi edesauttavat projektiryhmän jäseniä sitoutumaan projektiin. Projektipäällikön hyvin suunnittelema ja koordinoima projektin sisäinen viestintä vaikuttaa positiivisella tavalla projektiryhmän työilmapiiriin.
Projektiorganisaatioissa projektipäällikkö tulisi nähdä keskeisenä toimijana työhyvinvointia kehitettäessä. Perusteluna tälle on, että projektipäällikkö toimii sekä projektin vetäjänä työnjohdollisessa roolissa että organisaation työntekijänä. (Kapsali, Prouska & Hajikazemi 2025.) Valitettavan usein projektipäälliköllä on liian vähän päätösvaltaa ja hän joutuu toimimaan ikään kuin kolmoisroolissa yrittäen saavuttaa asiakkaan ja organisaation johdon tyytyväisyyden sekä toisaalta myös johtaa projektiryhmää (Forsberg ym. 2003, 148–150).
Projektipäällikön rooli ihmisten johtajana tulisi nähdä merkittävänä tekijänä työhyvinvoinnin edistämisessä, aivan kuten projektipäällikön rooli projektin onnistumisessa tai epäonnistumisessa. Kuitenkin yleensä arvioidaan vain projektin tavoitteiden saavuttamista ja projektitoimijoiden työhyvinvoinnin arvioiminen jää taka-alalle, jos toteutuu lainkaan. (Paasivaara, Suhonen & Virtanen 2013, 110.)
Goerz (2021) on tutkinut projektipäälliköiden voimaantumiskokemukseen vaikuttavia tekijöitä. Hän nimeää voimaantumista tukeviksi tekijöiksi mm. pätevyyden, itseohjautuvuuden, vaikutusmahdollisuuden, riittävän informaation ja tuen, resurssit sekä yhteistyöhön perustuvan tiimikulttuurin. Paasivaara ym. (2008, 91) yhdistävät voimaantumiskokemukseen oman työn hallinnan tunteen sekä mahdollisuuden vaikuttaa omaan työhön. Tämä lisää myös työntekijän sitoutuneisuutta.
Projektityö on usein intensiivistä ja vaatii tiivistä yhteistyötä. Hyvinvoiva henkilöstö jaksaa paremmin ja tekee laadukkaampaa työtä. Jos organisaatiossa tunnistetaan projektipäällikkötyön stressitekijöitä, on mahdollista löytää keinoja työhyvinvoinnin parantamiseen ja sitä kautta vaikuttaa positiivisesti työhön sitoutumiseen ja projektin onnistumiseen (Jugdev, Mathur & Cook 2018). Työntekijän tulisi myös itse ottaa vastuuta omasta työhyvinvoinnistaan omaa työkykyä ylläpitämällä, priorisoimalla ja oman osaamisen kehittämisellä. Työhyvinvointiin vaikuttaa merkittävästi työn hallinnan tunne eli työntekijän tuntemus siitä, voiko hän vaikuttaa työtehtäviinsä ja työtahtiin. Suomalaisista 20 % ilmoitti, ettei voi vaikuttaa työtahtiinsa tai työprosesseihin. (Manka & Manka 2023, 28, 34 41.) Tiukasti aikataulutetussa projektityössä oman työn hallinnan tunne voi olla haastavaa, varsinkin kun projektityöntekijät ovat usein kiinnitetty useaan projektiin samanaikaisesti.
Tekoälyn (AI) käyttö lisääntyy ICT-alalla, ja on tärkeää tarkastella myös sen vaikutuksia projektityöntekijöiden hyvinvointiin. Valtonen, Saunila, Ukko, Treves & Ritala (2025) tutkivat tekoälyn käyttöönoton vaikutuksia työhyvinvointiin. Tutkimuksen mukaan tekoälyn käyttöönotto ei suoraan paranna työntekijöiden hyvinvointia, mutta se vaikuttaa siihen epäsuorasti parantamalla työtehtävien optimointia ja työpaikan turvallisuutta. Tekoäly voi merkittävästi vähentää rutiinitehtäviä ja automatisoida prosesseja, jolloin aikaa vapautuu luovempiin ja mielekkäämpiin tehtäviin, joka puolestaan voi lisätä työn merkityksellisyyttä ja vähentää työntekijöiden kuormitusta (Valtonen, Saunila, Ukko, Treves & Ritala 2025, 4). Tekoälyn käyttö voi myös tukea työntekijöiden autonomiaa ja vähentää digitaalista kuormitusta ja informaatioähkyä, jos älykkäitä järjestelmiä käytetään tiedon priorisointiin ja ärsyketulvan vähentämiseen. Toisaalta tekoälyn nopea kehitys aiheuttaa osaamispaineita ja epävarmuutta työn tulevaisuudesta, mikä voi lisätä työntekijöiden stressiä ja heikentää psykologista turvallisuutta (Soulami, Benchekroun & Galiulina 2024, 9). Tekoälyn vaikutus hyvinvointiin riippuu pitkälti siitä, miten sen käyttöönottoa johdetaan. Avoin viestintä, henkilöstön osallistaminen ja jatkuvan osaamisen kehittäminen ovat keskeisiä tekijöitä onnistuneessa muutoksenhallinnassa (García-Madurga, Gil-Lacruz, Saz-Gil, & Gil-Lacruz 2024, 9; Soulami ym. 2024, 13-14). Tekoälystä saadaan todellista hyvinvointihyötyä vasta silloin, kun sen käyttöönotto johtaa työn sujuvuuden, prosessien laadun ja turvallisuuden konkreettiseen paranemiseen.
Data-analytiikan ja tekoälyn roolin mahdollisuudet projektitoiminnan ja työhyvinvoinnin tukena
Projektiorganisaatioissa voidaan hyödyntää data-analytiikkaa ja tekoälyä erityisesti projektien johtamisessa, arviointien systemaattisessa hyödyntämisessä sekä työhyvinvoinnin seurannassa. Projektien loppuarvioinnit, projektihallintaan liittyvät tietojärjestelmät ja organisaation muut seurantatyökalut tuottavat suuria määriä dataa. Datan systemaattinen kerääminen, jalostaminen, analysointi ja visualisointi mahdollistaa syvemmän tarkastelun esimerkiksi aikataulu- ja resurssihaastetilanteissa. Datan laatuun ja tiedon keräämisen käytäntöihin on kuitenkin kiinnitettävä erityistä huomiota, jotta datasta saadaan luotettavia tuloksia (Uddin 2025, 60).
Projektin loppuarvioinnit voivat sisältää määrällistä, eli numeraalista, ja laadullista, eli tekstimuotoista aineistoa. Tekstimuotoinen aineisto voi sisältää myös arvokasta hiljaista tietoa, jota ei ilman loppuarviointeja tulisi kerätyksi. Luonnollisen kielen käsittelyn (NLP) menetelmät tukevat tekstimuotoisen aineiston tekoälypohjaisen analysoinnin (Jukanti 2025). NLP‑malleja käytettäessä voidaan tunnistaa toistuvia teemoja ja kuormitustekijöitä loppuarvioinnista sekä projektikulttuuriin liittyviä kehitystarpeita.
Tekoäly muuttaa myös projektijohtamista, erityisesti parantamalla ennakointia ja päätöksentekoa ja projektien suunnittelua sekä tehostamalla riskienhallintaa. Ennustavan analytiikan avulla voidaan arvioida todennäköisyyksiä viivästyksille, resurssien riittävyyttä ja budjettiin liittyviä riskejä (Uddin 2025, 60-62). Analytiikkaa hyödyntäen organisaatiot voivat tehdä tietoon pohjautuvia päätöksiä projektien priorisoinnista ja resurssien kohdentamisesta tavalla, joka samalla vähentää henkilöstön kuormitusta. On kuitenkin tärkeää rakentaa myös projektijohtamiseen eettisesti kestäviä ihmiskeskeisiä ratkaisuja, jossa projektipäälliköiden rooli rakentuu ihmisen ja teknologian yhteistyölle (Hughes ym. 2025, 17).
Projektien loppuarvioinneista nousseita teemoja hyödynnettäväksi projektitoimijoiden työhyvinvoinnin kehittämisessä
Tässä artikkelissa tarkasteltiin ICT-organisaation projektipäälliköiden tilaamia projektien loppuarviointeja. Arvioinnit on kerätty ajanjaksolla 1.1.-30.6.2025. Arvioitavia projekteja oli yhteensä 33 kappaletta, vastaajien määrän ollessa 205. Arvioinnit on toteutettu Webropol-työkalulla projektin loppuvaiheessa. Vastaajina ovat olleet asiakkaat, toimittajat, projektin omistajat, projektiryhmä sekä ohjausryhmä. Tarkasteltavat kysymykset olivat kvalitatiivisia, avoimia kysymyksiä: 1) ”Mitä teimme erityisen hyvin tässä projektissa?” ja 2) ”Mitä olisimme voineet tehdä paremmin tässä projektissa?”.
Sanallisista arvioinneista (kuvio 1) voidaan tunnistaa samoja työhyvinvointiin liittyviä teemoja kuin kansainvälisissä tutkimushavainnoissakin. Kun arvioinnit luokiteltiin, vastauksista nousi viisi sekä projektin onnistumista että työhyvinvointia tukevaa teemaa: riittävät henkilöresurssit, hyvät johtamistaidot, työhön sitoutuminen, onnistunut viestintä ja yhteistyö sekä koulutus ja kehittäminen. Näiden pohjalta voidaan suunnitella työhyvinvointiin vaikuttavia kehittämistoimia seuraaviin projekteihin. Etenkin hyviin johtamistaitoihin sekä onnistuneeseen viestintään ja yhteistyöhön liittyviä mainintoja oli paljon. Ajoissa tiedottaminen, asiakkaan aktiivinen osallistuminen projektiin, projektipäällikön asiantuntemus ja projektin määrätietoinen eteneminen koettiin loppuarvioinneissa tärkeiksi onnistumisiksi.
Kuvio 1. Työhyvinvointia tukevat teemat
Tarkasteltaessa loppuarvioinneista nousseita työhyvinvointia heikentäviä teemoja, esille nousivat riittämättömät henkilöresurssit, aikatauluongelmat, puutteet projektinhallinnassa ja viestinnässä sekä projektinjohtamistaidoissa (kuvio 2). Tutkimustulosten mukaan projektin riittämätön resurssienhallinta on selkeästi yhteydessä työhyvinvointiin (mm. Fiallega ym. 2024; Cheung ym. 2019). Jos henkilöresurssisuunnitelma on tehty alakanttiin, heijastuu se usein ylityönä, kiireen tuntuna ja mahdollisesti myös projektin aikataulun viivästymisenä. Jatkuva kiire ja aikapaine lisäävät työn kuormittavuutta ja heikentävät työhyvinvointia.
Kuvio 2. Työhyvinvointia heikentävät teemat
Suositukset ja kehittämisehdotukset työhyvinvoinnin näkökulmasta
Loppuarviointien systemaattinen hyödyntäminen vaatii organisaatiolta selkeitä prosesseja ja vastuuhenkilöitä. Jotta työhyvinvointiin liittyvät asiayhteydet tulisi huomioitua loppuarviointien tuloksia analysoitaessa, olisi tärkeää integroida työhyvinvointiin vaikuttavat teemat osaksi projektinhallintamalleja sekä projektityöhön liittyviä koulutuksia. Tällainen toimintakulttuuri tukisi sitä, että työhyvinvointi nähtäisiin projektitoiminnan läpileikkaavana elementtinä, eikä erillisenä kokonaisuutena.
Projektien loppuarvioinneista voidaan tunnistaa työhyvinvointiin liittyviä teemoja, kuten kuormitus, viestintä ja ilmapiiri. Näitä teemoja voidaan hyödyntää varsinaisen projektityön kehittämisen lisäksi myös työhyvinvoinnin kehittämisessä. Nämä kaksi kehittämisaluetta ovatkin usein tiivisti yhteydessä toisiinsa: esimerkiksi projektin realistinen aikataulutus vähentää työntekijöiden ylikuormitusta, joka puolestaan vaikuttaa työhyvinvointiin.
Loppuarviointien tuloksia voidaan tarkastella myös organisaation arvonluontinäkökulmasta. Asiakkaiden vastauksista voidaan tehdä johtopäätöksiä esimerkiksi asiakasarvosta eli miten projekti on onnistunut vastaamaan asiakkaiden tarpeisiin. Projektipäällikkö puolestaan voi hyödyntää arviointien tuloksia näyttönä omasta arvostaan ja projektiammattilaisuudestaan.
Lisäksi organisaation mahdollisuuksia hyödyntää loppuarviointidataa analytiikan ja tekoälyn tukemana kannattaisi harkita. Numeerisen aineiston avulla voidaan tarkastella eri mittareissa tapahtuvia muutoksia ja tekstipohjaisen aineiston automaattinen analysointi voi tuoda esiin toistuvia kuormitustekijöitä tai viestinnän haasteita, jotka eivät muuten nousisi esille. Ennakoivien analyysien avulla voidaan tunnistaa projekteja, joissa työhyvinvointiriskit todennäköisesti kasvavat, ja kohdentaa tukea oikea-aikaisesti. Tällainen datalähtöinen lähestymistapa tukee sekä projektitoiminnan laadun parantamista että henkilöstön hyvinvoinnin vahvistamista.
Lopuksi
Projektien loppuarviointeja hyödynnetään yleisesti tulevien projektien suunnittelussa ja projektitoiminnan kehittämisessä. Harvemmin tuloksia tarkastellaan myös projektitoimijoiden työhyvinvoinnin näkökulmasta. Näin voitaisiin kuitenkin saada lisäarvoa kehittämistyöhön, varsinkin kun projektitoiminnan ja työhyvinvoinnin kehittäminen ovat usein tiiviisti yhteydessä toisiinsa.
Työhön sitoutuminen tai työn pitovoima on tunnustetusti yksi työhyvinvoinnin ilmenemismuoto. Hektisessä ja ajoittain kuormittavassa projektityössä työskentelevät projektiammattilaiset ovat työnantajan kannalta kilpailuetu, jos he ovat sitoutuneita jatkamaan työssään mahdollisimman pitkään ja suoriutumaan työtehtävistään mahdollisimman hyvin. Etenkin projektipäälliköiden roolia työhyvinvoinnin kehittämisessä tulisi vahvistaa, sillä projektipäälliköillä on mahdollisuus toimia linkkinä työntekijöiden ja organisaation johdon välillä, välittäen kokemuksia ja tarpeita työhyvinvoinnin käytäntöihin liittyen (Kapsali, Prouska & Hajikazemi 2025).
Tekoäly tarjoaa ICT-alalle merkittäviä mahdollisuuksia työn mielekkyyden, tehokkuuden ja työhyvinvoinnin parantamiseen. Samalla sen hallitsematon tai huonosti johdettu käyttöönotto voi lisätä stressiä ja epävarmuutta. Hyvinvointia tukevat ratkaisut edellyttävät strategista suunnittelua, eettisiä periaatteita ja henkilöstön aktiivista osallistamista. Projektityössä on myös tärkeää sopia yhteisistä pelisäännöistä tekoälyn hyödyntämiseen, jotta käyttö on läpinäkyvää, turvallista ja tukee sekä työn laatua että työntekijöiden hyvinvointia.
Arviointien aktiivinen hyödyntäminen sekä projektitoiminnan että työhyvinvoinnin kehittämisen näkökulmasta voidaan ajatella olevan organisaation investointi tulevaan. Tekoälyn lisääntyneen käytön merkitystä asiantuntijatyössä ja sen vaikutusta työn pitovoimaan sekä työhyvinvointiin on toistaiseksi tutkittu verrattain vähän. Olisi mielenkiintoista selvittää tekoälyn mahdollista yhteyttä työhyvinvointiin projektiorganisaatioissa, joissa ollaan pitkällä tekoälyn käytössä. Tulevaisuudessa tekoäly voi olla hyödyllinen työkalu projektin hallintamallin noudattamiseen ja valvontaan. Tällöin projektipäällikölle jäisi enemmän aikaa ihmislähtöiseen työhön, kuten johtamis- ja viestintätaitojen ylläpitoon ja kehittämiseen. Tekoäly tarjoaa myös uusia mahdollisuuksia loppuarviointien systemaattiseen ja laajempaan hyödyntämiseen projektitoiminnan jatkuvassa kehittämisessä.
Lähteet
Anbari, Frank T., Elias G. Carayannis, and Robert James Voetsch. 2008. Post-project reviews as a key project management competence. Technovation 28.10 (2008): 633-643. Viitattu 15.11.2025 https://doi.org/10.1016/j.technovation.2007.12.001.
Cheung, C. M., Bowen, P., Cattell, K., & Davis, J. 2019. Measuring what counts: Workplace well-being of project professionals. In thirty-fifth annual conference (p. 874). Viitattu 25.10.2025
https://research.manchester.ac.uk/en/publications/measuring-what-counts-workplace-well-being-of-project-professiona/.
Fiallega, A. S. U., Amin, N., Issa, D., & Dzandu, M. D. 2024. Exploring the Effect of Mindset on Project Manager Wellbeing. Procedia Computer Science, 239, 1831-1838. Viitattu 12.10.2025 https://doi.org/10.1016/j.procs.2024.06.364.
Forsberg, K., Mooz, H. & Cotterman, H. 2003. Projektin hallinta – Malli kaupalliseen ja tekniseen menestykseen. Jyväskylä: Gummerus Kirjapaino Oy.
García-Madurga, M.-Á., Gil-Lacruz, A.-I., Saz-Gil, I., & Gil-Lacruz, M. 2024. The role of artificial intelligence in improving workplace well-being: A systematic review. Businesses, 4(3), 389–410. Viitattu 17.1.2026. https://doi.org/10.3390/businesses4030024
Goerz, K. 2021. The empowered project manager: Employee perception of empowerment. Journal of Applied Leadership and Management, 9, 41-60. Viitattu 1.12.2025
https://www.journal-alm.org/article/view/22349.
Hughes, L., Kiani Mavi, R., Aghajani, M., Fitzpatrick, K., Madugoda Gunaratnege, S., Hosseini Shekarabi, S. A., Hughes, R., Khanfar, A., Khatavakhotan, A., Kiani Mavi, N., Li, K., Mahmoud, M., Malik, T., Mutasa, S., Nafar, F., Yates, R., Alahmad, R., Jeon, I., & Dwivedi, Y. K. (2025). Impact of artificial intelligence on project management (PM): Multi-expert perspectives on advancing knowledge and driving innovation toward PM2030. Journal of Innovation & Knowledge, 10(5), 100772. Viitattu 17.1.2026. https://doi.org/10.1016/j.jik.2025.100772
Jugdev, K., Mathur, G. & Cook, C. 2018. Linking workplace burnout theories to the project management discipline. International Journal of Managing Projects in Business, 11(1), s. 198–221. Viitattu 25.10.2025 https://doi.org/10.1108/IJMPB-02-2017-0020?urlappend=%3Futm_source%3Dresearchgate.net%26utm_medium%3Darticle
Issa, R., & Pan, Y. C. 2021. A framework to address stress and improve productivity of project teams. The Journal of Modern Project Management, 8(3). Viitattu 12.10.2025
https://journalmodernpm.com/manuscript/index.php/jmpm/article/view/JMPM02507/409
Jukanti, M. 2025.Understanding Natural Language Processing (NLP) Technique. Journal of Computer Science and Technology Studies. Vol 7, nro 7. Viitattu 17.1.2026.
Kapsali, M., Prouska, R., & Hajikazemi, S. 2025. The experience of wellbeing practices in project-based organisations. International Journal of Manpower, 46(3), 573-596. Viitattu 2.12.2025 https://doi.org/10.1108/IJM-11-2023-0669
Kozień, Ewa, and Marcin Stanuch. 2024. Societal and strategic perspectives of ex post project evaluation. International Journal of Management and Economics 60.2: 108-122.
Viitattu 15.11.2025 https://doi.org/10.2478/ijme-2024-0002
Manka, M-L. &, Manka, M. 2023. Työhyvinvointi. 3., uudistettu painos. Keuruu: Otavan Kirjapaino Oy.
Mäntyneva, M. 2025. Hallittu projekti – jäntevästä suunnittelusta menestykselliseen toteutukseen. Helsingin seudun kauppakamari.
Paasivaara, L., Suhonen, M. & Nikkilä, J. 2008. Innostavat projektit. Helsinki: Suomen sairaanhoitajaliitto.
Paasivaara, L., Suhonen, M. & Virtanen, P. 2013. Projektijohtaminen hyvinvointipalveluissa. 2. , tarkistettu ja ajantasaistettu laitos. Helsinki: Tietosanoma Oy.
Pereira, J., Varajão, J., & Takagi, N. 2022. Evaluation of information systems project success–Insights from practitioners. Information Systems Management, 39(2), 138-155. Viitattu 2.12.2025 https://doi.org/10.1080/10580530.2021.1887982
Soulami, M., Benchekroun, S., & Galiulina, A. 2024. Exploring how AI adoption in the workplace affects employees: A bibliometric and systematic review. Frontiers in Artificial Intelligence, 7, Article 1473872. https://doi.org/10.3389/frai.2024.1473872
Suopajärvi, L. 2013. Opas projektiarviointiin. Suopajärvi, Leena. Lapin yliopiston yhteiskuntatieteiden tiedekunnan julkaisuja C. Työpapereita 55. Viitattu 2.12.2025
Širáňová, L. 2024. Project manager: innovation for health and sustainability in a dynamic work environment. Viitattu 1.12.2025 https://doi.org/10.3846/bm.2024.1195
Uddin, M. R. (2025). AI-Enabled Project Management and IT Integration: A Systematic Review of Digital Transformation, Governance, and Leadership Models. Pacific Journal of Advanced Engineering Innovations, 2(2), 59-69. Viitattu 19.1.2026. https://doi.org/10.70818/pjaei.v02i02.0153
Valtonen, A., Saunila, N., Ukko, J., Treves, L., Ritala, P. 2025. AI and employee wellbeing in the workplace: An empirical study. Journal of Business Research, Volume 199, 2025, Viitattu 17.1.2026. https://doi.org/10.1016/j.jbusres.2025.115584.
Von Zedtwitz, M. 2002. Organizational learning through post–project reviews in R&D. R&D Management, 32(3), 255-268. Viitattu 15.11.2025 https://doi.org/10.1111/1467-9310.00258
Asiasanat: työhyvinvointi, projektioppiminen, projektinhallinta, projektipäälliköt, tekoäly