Tuulikki Keskitalo, KT, yliopettaja, Tulevaisuuden terveyspalvelut, Lapin ammattikorkeakoulu
Johdanto
Tänä päivänä kokeilut, pilotit ja testit kuuluvat melkeinpä jokaiseen organisaatioon, ainakin puheen tasolla (vrt. Malinen, 2022). Kokeiluilla pyritään edistämään asiantuntijoiden luovuuden ja osaamisen hyödyntämistä ensisijaisesti uusien innovaatioiden synnyttämiseksi organisaatioissa. Innovaatioiden aikaan saaminen on yksi organisaatioiden kilpailukyvyn edellytyksistä, jota organisaatiokulttuuri voi edistää tai estää (Fuad, Musa & Hashim, 2022; Solís & Mora-Esquivel, 2019).
Innovaatioiden edistämisen yhteydessä puhutaan usein kokeilukulttuurista (Denning, 2020), innovaatiokulttuurista (Fuad ym., 2022), oppivasta organisaatiosta (Argyris, 1990), yrittäjämäisestä (Daspit, Fox & Findley, 2023), luovasta (Kumar, Yakhlef & Nordin, 2018) ja leikillisestä (West, Hoff & Carlsson, 2016) ajattelutavasta ja toiminnasta, kyvystä oppia virheistä (Kinnunen, 2010) ja niiden hallinnasta (Gronewold, 2013; Zhao, Lu, Wang & Pang, 2024) sekä esimerkiksi psykologisesta turvallisuudesta (Edmonson, 1999; Ylikaitala & Tolvanen, 2021a). Kaikki nämä tarjoavat hieman erilaisen näkökulman tarkastella kokeilukulttuuria. Kokeilukulttuurille on ominaista, että siellä toimitaan yrittämäiseen tapaan ennakkoluulottomasti, luovasti, leikillisesti ja rohkeasti. Tällaisessa organisaatiossa on myös psykologisesti turvallinen ilmapiiri, jossa virheisiin ja epäonnistumisiin suhtaudutaan inhimillisesti. Virheitä käytetäänkin usein mittarina sille, onko organisaatio psykologisesti turvallinen (Edmonson, 1999). Organisaatio, jolla on kyky käsitellä virheitä ja epäonnistumisia rakentavasti ja oppia niistä, on niin kutsuttu oppiva organisaatio (esim. Argyris, 1990).
Tässä artikkelissa syvennyn siihen, mitä työelämässä mokailu ja virheiden tekeminen työyhteisöltä ja sen jäseneltä vaatii. Virheiden tekeminen on luonnollista ja inhimillistä, mutta niihin suhtautuminen vaihtelee niin yksilö-, tiimi- kuin organisaatiotasollakin.
Kokeilukulttuurin ymmärtämisen lähtökohtia
Tänä päivänä ymmärrämme organisaatiot systeemiksi kokonaisuuksiksi, jotka heijastavat aikaa, ovat dynaamisia ja kompleksia. Ne ovat luonteeltaan kulttuurisia ja sosiaalisia, mutta myös materiaalisia. Organisaation toimintaa luonnehtii emergenttiys, joka viittaa asioiden pulpahteluun ja organisaation kykyyn sopeutua näihin kupliin. Dynaamiset systeemit ovatkin saaneet aikaan keskustelua resilienteista organisaatiosta, ketteristä muutoksista ja muusta agilitystä, jolla tässä ei tarkoiteta koirien agility harrastusta. Vaan ketterää kehittämistä, kokeilua ja resilienttiä sopeutumista alituisiin pieniin ja suuriin muutoksiin. Muutoksen pyrkimyksenä on ihannetila, tasapaino ulkoisen ja sisäisen tilanteen välillä. Muutokseen sopeutuminen ja selviytyminen edellyttää kokeilua, asian toisella tavalla tekemistä tai asian ensi kertaa yrittämistä (Malinen, 2022). Tässä prosessissa on aina alttius virheille ja epäonnistumisille, kun ei ole ensin perin pohjin tutkittu kaikkia näkökulmia tai kartoitettu riskejä.
Monilla aloilla haluttaisiin kuitenkin turvautua ajattelutapaan, joka nojaa suljettuihin systeemeihin. Suljetuissa systeemeissä ihminen toimii ennustettavasti kuin kone ainakin, eikä ulkoiset tapahtuvat vaikuta ihmisen toimintaan. Esimerkiksi terveydenhuollossa halutaan luoda prosesseja, suunnitelmia ja suosituksia, joiden mukaan vältetään virheet ja tuotetaan vaikuttavampaa hoitoa. Virheitä tutkiminen terveydenhuollossa onkin ollut varsin vilkasta, vaikka osalla niistä voi olla myös positiivisia vaikutuksia, kuten oppiminen ja innovaatiot (Kinnunen, 2010). Mutta kuten jo aikojen saatossa on todettu virheet kuuluvat ihmisyyteen, eikä niiltä voi välttyä (Cuschieri, 2006), ainakaan silloin kuin halutaan rohkeasti kokeilla.
Kokeilu on jonkin uuden asian ensi kertaa kokeilemista tai jonkin asian uudella tavalla tekemistä. Kokeiluun voi ryhtyä yksilö, tiimi tai koko organisaatio omasta aloitteestaan tai tyytymättömyydestä sen hetkiseen tilanteeseen (Kumar, Yakhlef & Nordin, 2019). Kokeiluun liittyy rohkeus ryhtyä toimintaan, vaikka mahdollisuus on myös epäonnistua siinä. Kokeilu on eri asia kuin pilotointi. Kokeilu on jotakin todella rohkeaa, sillä se on jonkin asian tekemistä ilman liiallista suunnittelua ja varmuutta tuloksesta (Malinen, 2022.) Pilotointiin sen sijaan liittyy asiaan perehtyminen, suunnittelu ja riskien kartoitus. Monen ajatuksissa se on kunnolla tekemistä, eikä hätiköintiä. Kokeilu sen sijaan on kuin heikoilla jäille astuisi, tietämättä kestääkö vai eikö se kestä? Voi sitä onnea, kun asiassa onnistuu, vaikka kääntöpuolena on myös se toinen puoli.
Organisaatiossa tai työyhteisössä vallitseva kulttuuri voi monin tavoin estää tai edistää kokeiluihin suhtautumista ja niihin ryhtymistä. Kulttuurilla tarkoitetaan organisaation tai työyhteisön yhteisesti jakamia arvoja, uskomuksia, oletuksia ja käyttäymismalleja (Schein, 1983), joita organisaatio ilmentää symbolein, puheissa, yhteisissä kokemuksissa ja esimerkiksi organisaation strategiassa (Schneider ym., 2013). Tämän seurauksena organisaation jäsenet luovat yhteisiä merkityksiä siitä, kuinka organisaatiossa tulee käyttäytyä ja olla (Schneider ym., 2013).
Groysbergin ja kumppaneiden (2018) mukaan organisaation kulttuuria voidaan luonnehtia seuraavien neljän piirteen avulla. Ensinnäkin organisaatiokulttuuri on jaettu, jolloin on kyseessä ryhmätason ilmiö. Kulttuuri perustuu yhteisiin arvoihin, oletuksiin ja käyttäytymiseen, ja ilmenee esimerkiksi ryhmän kirjoittamattomissa säännöissä. Organisaatiokulttuuri on myös kokonaisvaltainen. Se tunkeutuu organisaation joka tasolle. Se on myös kestävä; se kehittyy kriittisten tapahtumien seurauksena ryhmässä ja vaikuttaa ajatuksiimme, tunteisiimme ja toimintatapoihimme pitkään. Ihmiset myös huomaavat ja vastaavat kulttuuriin vaistomaisesti, mikä tekee siitä implisiittistä. Kulttuuri on kuin organisaation hiljainen kieli.
Voisi siis ajatella, että kokeilukulttuuri on jotakin sellaista, jossa organisaation arvot, uskomukset ja käyttäytyminen ovat kokeilumyönteisiä. Se on jotain sellaista, mitä organisaatio pitää tärkeänä ja tahtoo yhteisesti tehdä (Juuti & Luoma, 2022). Lisäksi organisaation näkyvät symbolit, puheet ja käyttäytyminen ilmentävät sitä, että organisaatiossa kokeillaan, eikä meinata. Se on siis jotain sellaista, mitä organisaatio todella tekee (Juuti & Luoma, 2022). Eikä siinä vielä kaikki, siellä myös keskustellaan virheistä ja epäonnistumisista, ja käytetään niitä polttoaineena uuden oppimisessa. Se on siis jotain sellaista, josta koko organisaatio arjessa puhuu (Juuti & Luoma, 2022).
Epäonnistumiset ja niiden käsittely työyhteisössä
Virheet ja epäonnistumiset ovat inhimillisiä, eikä niitä pidä pelätä, ajatellaan (Dalio, 2017). Mokia ja virheitä tekevät kaikki ja tästä syystä virheet on haluttu nostaa jalustalle ja jopa juhlan aiheeksi nykyisissä edistyksellisissä organisaatioissa. Virheet ja epäonnistumiset ajatellaan olevan osoitus siitä, että organisaatiossa tehdään, eikä pelätä uudistamista ja rohkeita kokeiluja. Mokaaminen on inhimillistä, sillä sekä virheetön että virheellinen toiminta juontuvat saman mentaalisen prosessin kautta (Cuschierin, 2006) ja herättää tunteita meissä ihmisissä (Stichter, 2020; van Mourik ym., 2023; Zhao ym., 2024). Toisaalta synonyymeistä päätellen myös kone tai ohjelma voi bugia, joten se voi arkikielessä kuvata myös suunnittelemiemme laitteiden ominaisuuksia. Virhe voi syntyä myös väärinkäsityksen, unohduksen tai erehdyn kautta, jolloin sillä yleensä tarkoitetaan tahatonta tekoa (Kinnunen, 2010; van Mourik ym., 2023). Toisaalta kokeiluun ryhtyminen edellyttää epäonnistumisen hyväksymistä lopputulemana, sillä toiminnan suunnittelemattomuus ja tulosten epävarmuus, voi väistämättä johtaa epäonnistumiseen.
Ennen kuin virhettä tai epäonnistumista voi käsitellä, täytyy virheen olemassaolo tunnistaa jollakin tavalla. Joskus käy niin onnekkaasti, että virhe huomataan juuri ennen kuin se tapahtuu, jolloin sitä ei pääse syntymään. Virheen sattuessa, virheen voi tunnistaa sen tekijä tai joku muu. Tässäkin on eroja, minkälaisissa olosuhteissa käsi nostetaan ylös virheen merkiksi (Gronewold, Gold & Salterio, 2013). Joskus työntekijä voi myös tietämättään tehdään virheen. Toisaalta virheitä ovat myös niin kutsutut latentit virheet, jotka huomataan vasta ajan kuluessa (Kinnunen, 2010).
Virheillä on myös erilaisia seurauksia riippuen muun muassa työtehtävistä ja toimialoista, jolloin suhtautuminen niihin voi vaihdella (van Mourik, Grohnert & Gold, 2023). Voi olla, että liian vähäpätöiseksi tulkittu virhe tai epäonnistuminen ei edes johda seurauksiin (van Mourik ym., 2023). Esimerkiksi terveydenhuollossa toiminta keskittyy virheiden välttämiseen, sillä terveydenhuollossa virheellä voi olla kohtalokkaat seuraukset (esim. Kinnunen, 2010; Lin, Olutoye, & Samora, 2023), jolloin seurausten pelko on monelle myös todellinen syy olla raportoimatta tekemäänsä virhettä (Lin, Olutoye & Samora, 2023). Virheeseen suhtautuminen on riippuvainen monesta seikasta, mutta esimerkiksi tavoitteen tärkeys tiimille tai työntekijälle säätelee suhtautumista myös epäonnistumiseen (Kazemitabar ym., 2022; Stichter, 2020). Kepeä ja hupimielinen kokeilu, voi epäonnen hetkellä kirvoittaa myös makeat naurut, mutta ei aina, eikä jokaisessa.
Yksilöitä ja tiimeiltä virheiden käsittely vaatii hyviä tunteiden käsittely ja vuorovaikutustaitoja sekä turvallista ilmapiiriä, jossa ei ole sijaa pelolle, häpeälle tai muulle epämiellyttävälle (Ylikaitala & Toivanen, 2021a). Erityisesti häpeän tunteet aktivoivat meissä helposti mielemme puolustusmekanismeja (Stichter, 2020) ja saattavat johtaa siihen, että virhettä tai epäonnistumista ei haluta käsitellä (van Mourik ym., 2023). Työyhteisössä epäonnistumisen kohtaaminen aiheuttaa tunteiden säätelyä ja niiden käsittelyä kolmella tasolla. Ensiksikin, yksilö joutuu kohtaamaan ja säätelemään omia tunteitaan (“Epäonnistuminenhan voi itseasiassa olla hyväkin asia!”), toisekseen, työyhteisön jäsenet auttavat toinen toistansa tunteiden säätelyssä (”Ei tämä epäonnistuminen, niin iso asia ole, selviämme tästä kyllä!”), ja kolmanneksi, työyhteisö osallistuu sosiaalisesti jaettuun tunteiden säätelyyn (”Epäonnistuminen oli paha vastaisku, mutta tarkastellaanpa tätä yhdessä, niin saavutamme kyllä tavoitteen ajoissa!”). (Kazemitabar, Lajoie & Doleck, 2022.) Tunteiden käsittely ja vuorovaikutustaitojen lisäksi, epäonnistumisen käsittelyyn vaikuttavat muun muassa teknologia ja etäisyys.
Tunteiden käsittelyn lisäksi, epäonnistumiset vaativat kognitiivista työtä. Ne vaativat epäonnistumisen ja virheiden tarkastelun laajentamisen yksilön näkökulmasta työyhteisöön ja organisaatioon, sillä virhe syntyy aina systeemissä, ei pelkästään yksilön toiminnan seurauksena (esim. Kinnunen, 2010; Lin ym., 2023). Kaikissa tehtävissä virheistä, epäonnistumisista, epävarmuuksista ja huolista tulisi kuitenkin uskaltaa puhua, sillä ilman tietoisuutta niiden olemassaolosta, on niitä vaikea työstää (Ylikaitala & Toivanen, 2021).
Kokeilukulttuurin ehkäpä tärkein ajuri onkin psykologisesti turvallinen ilmapiiri. Psykologinen turvallisuus tarkoittaa jokaiselle hieman eri asioita, sillä se on vahvasti kokemuksellinen ilmiö. Kirjallisuudessa se on määritelty muun muassa yksilön tunteeksi siitä, että hän voi olla oma itsensä työyhteisössä tai tiimissä ilman negatiivisia seurauksia minäkuvalle, statukselle tai uralle (esim. Edmonsson, 1999; Kahn, 1990). Edmonsonin (1999) täydentää määritelmää lisäämällä, että psykologinen turvallisuus on tiimin jäsenten yhteisesti jaettu hiljainen uskomus tai tunne siitä, että tiimissä yksilöt voivat ottaa henkilökohtaisia riskejä tulematta tuomituksi, syrjityksi tai muuten nolatuksi. Edellä mainitun kaltainen ilmapiiri on hyvä perusta ruokkia myös kokeiluja, sillä psykologisesti turvallisessa työyhteisössä suhtaudutaan virheisiin ja epäonnistumisiin siten, että ne ovat mahdollisuus oppia, eikä niitä käytetä ketään vastaan (Ylikaitala & Toivanen, 2021).
Pohdinta ja yhteenveto
Tämä artikkelin otsikko on sävyltään varsin positiivinen, vaikka se ei siltä ensi lukemalta vaikuta. Kukapa nyt työssään haluaisi epäonnistua! Otsikko kertoo kuitenkin rohkeudesta toteuttaa kokeiluja arkisessa työssä uudestaan ja uudestaan sekä suhtautumisesta niihin kepeästi kuin Britney ainakin. Otsikon taustalla on myös ajatus hyvinvoivista rohkeista kokeilijoista, joilla on organisaatiossa riittävästi liikkumatilaa toteuttaa itseään (Denning, 2020). Yhteenvetona voi siis todeta, että kokeilussa mokailu vaatii meiltä ennen kaikkea rohkeutta ja ennakkoluulottomuutta ryhtyä kokeiluun. Ryhtyminen taas on edellyttänyt tiimissä psykologisesti turvalliseksi koettua ilmapiiriä, jossa voin olla täysin oma itseni, ilmaista hulluimmatkin ideani, ja tunteen siitä, että olen turvassa, vaikka mokaisinkin. Johtamiselta se vaatii kannustavaa suhtautumista epäonnistumisiin vastaamisessa sekä oikeudenmukaista johtamista rikkomuksia kohdatessa (Ylikaitala & Toivanen, 2021).
Kirjallisuutta lukiessani törmäsin usein sanontaan, yhteisesti jaettu, englanniksi socially shared. Kulttuuri kukoistaa, kun se on yhteisesti jaettu ja lakastuu, jos emme näe sitä samalla tavalla, vaan eri tavoin. Työyhteisön tavoitteet hajoavat, jos kuljemme jo lähtöruudusta eri suuntiin. Virheiden ja epäonnistumisen käsittely epäonnistuu ja konflikti syvenee ja pitenee, jos emme pääse yhteisymmärrykseen edes siitä, mistä virheessä oli alun perin kyse. Väittäisin, että kokeilussa mokailu vaatii meiltä aikaa ja tilaa luoda yhteisesti jaettua näkemystä siitä, miten suhtaudumme aloitteisiin, rohkaisemme toisia tai kenties tuomitsemme? Kuten Tölli (2024) kirjoittaa, on ratkaisu ihmisten välinen. Vai ratkomalla ja tukemalla ihmisten välisiä yhteyksiä voimme suunnata kohti jatkuvan oppimisen ja kokeilun kulttuuria, jossa virhe ja moka on todella lahja, ja alku jollekin uudelle ja innovatiiviselle.
Mikäli haluat tutkia ja kehittää tiimin kykyä suhtautua virheisiin, löytyy siihen muun muassa Työterveyslaitokselta (2024) hyvää oppimateriaalia (ks. esim. 9_Turvaa_tiimistä_infokortti_virheistä_oppiminen .pdf.)
Lähteet
Argyris, C. (1992). On Organizational Learning. Second edition. Great Britain: MPG Books Ltd. ISBN 0-631-21308-2.
Cuschieri, A. 2006. Nature of human error. Implications for surgical practice. American Surgical Association Forum, Vol 244 Nro 5 (2006), 642–648.
Dalio, R. 2017. Principles. Simon & Schuster.
Daspit, J. J., Fox, C. J. & Findley, S.K. 2023. Entrepreneurial mindset: An integrated definition, a review of current insights, and directions for future research. Journal of Small Business Management, Vol 61 Nro 1 (2023), 12–44.
Dennin, S. 2020. Why a culture of experimentation requires management transformation. Strategy and Leadership, Vol 48 Nro 4 (2020), 11–16.
Edmonson, A. C. 1999. Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, Vol 44 Nro 2 (1999), 350–383.
Fuad, D. R. S. M., Musa, K. & Hashim, Z. 2022. Innovation culture in education: A systematic review of the literature. Management in Education, Vol 36 Nro 3 (2022), 135–149.
Gronewold, U., Gold, A. & Salterio, S. E. 2013. Reporting self-made errors: The impact of organizational error-management climate and error type. Journal of Business Ethics, Vol 117 (2013), 189–208.
Groysberg, B., Lee, J., Price, J. & Cheng, J. Y-J. 2018. The Leader’s Guide to Corporate Culture. Harvard Business Review, January –February. Viitattu 5.4.2024 The Leader’s Guide to Corporate Culture (hbr.org)
Juuti P. & Luoma M. 2022. Strateginen ajattelu ja johtaminen: Matka läpi maailmankuvien. Jyväskylä: PS-kustannus.
Kahn, W. A. 1990. Psychological conditions of personal engagement and disengagement at work. Academy of Management Journal, Vol 33 (1990), 692–724.
Kazemitabar, M., Lajoie, S. P. & Doleck, T. 2022. A process model of team emotion regulation: An expansion of Gross` individual ER model. Learning, Culture and Social Interaction, Vol 33 (2022), 100612.
Kinnunen, M. 2010. Virheistä oppimisen esteet ja mahdollistajat organisaatiossa. Acta Wasaensia No 230. Liiketaloustiede 94. Johtaminen ja organisaatiot. Universitas Wasaensis.
Kumar, N., Yakhlef, A. & Nordin, F. 2019. Validation of organizational innovation as a creative learning process. Journal of Business Industrial Marketing, Vol 34 Nro 3 (2019), 643–650.
Lin, J. S., Olutoye, O. O. & Samora, J. B. 2023. To Err is Human, but What Happens when Surgeons Err? Journal of Pediatric Surgery, Vol 58 (2023), 496–502.
Malinen, 2022. Viitattu 3.4.2024 Mitä on kokeilukulttuuri? – Sofokus
Schein, E. H. 1983. The role of the founder in creating organizational culture. Organizational Dynamics, Vol 12 Nro 1 (1983), 13–83.
Schneider, B., Ehrhart, M. G., & Macey, W. H. 2013. Organizational climate and culture. Annual Review of Psychology, Vol 64, 361–388.
Solìs, M. & Mora-Esquivel, R. 2019. Development and validation of a measurement scale of the innovative culture in work teams. International Journal of Innovation Science, Vol 11 Nro 2 (2019), 299–322.
Stichter, M. 2020. Learning from failure: Shema and emotion regulation in virtue as skill. Ethical Theory and Moral Practice, Vol 23 (2020), 341–354.
Työterveyslaitos. 2024. Virheistä oppiminen tiimissä. Turvaa tiimistä -keskustelumalli. Työterveyslaitos. Työsuojelurahasto. Viitattu 3.4.2024 9_Turvaa_tiimistä_infokortti_virheistä_oppiminen .pdf.)
Tölli, P. 2024. Minä näen sinut. Arvostuksen psykologiaa. Tammi.
van Mourik, O., Grohnert, T., & Gold, A. 2023. Mitigating work conditions that can inhibit learning from errors: Benefits of error management climate perceptions. Frontiers in Psychology, Vol 14 (2023), 1–16.
Ylikaitala, K. & Toivanen, M. 2021a. Psykologinen turvallisuus vapauttaa työyhteisön potentiaalin. Työn tuuli, Vol 1 Nro 29 (2021), 29–36.
West, S. E., Hoff, E. & Carlsson, I. 2016. Play and productivity. Enhancing the creative climate ate workplace meetings with play cues. American Journal of Play, Vol 9 Nro 1 (2016), 71–86.
Zhao, B., Lu, Y., Wang, X. & Pang, L. 2024. Challenge stressors and learning from failure: the moderating role of emotional intellingence and error management culture. Technology Analysis & Strategic Management, Vol 36 Nro 2 (2024), 238–251.
Asiasanat: kokeilu, virhe, epäonni, organisaatiokulttuuri